James Wong

此次我將談談在華采購中的人性面因素,分為四篇。本文是第一篇,主要探討在本該競爭激烈的供應商市場中,卻為何好像只有一家供應商可供選擇,并就如何實現采購公平加以說明。

你的采購團隊是否曾對你說,他們拿到的已經是最低價格,而且避免了單一供應商可能帶來的價格上漲,值得表彰?你的團隊是否曾試圖換掉一個明顯缺乏競爭力的供應商,卻在了解多重事實之后,完全因為內部阻力而無功而返?這恐怕就是所謂的“影響鏈”在發揮作用。

“影響鏈”指的是企業內外部利益相關者之間的關系、偏好和非正式的協商結果交織而成的一張無影無形但又無所不在的網絡,足以影響多項采購流程,且其影響范圍已遠遠超出了采購界限,貫穿整個組織的各個層級。

51%的采購團隊主管認為,他們當前的團隊并不具備貫徹落實采購策略的技能和能力1。在中國,另外49%的采購團隊主管或許會對你說,如果你對“影響鏈”不夠了解,那么這些技能和能力也起不到多少作用。

許多CEO在察覺到這一現狀后的直覺反應是:

  • 聘請一位能干的首席采購官(CPO)并對采購團隊進行換血;
  • 制定更加嚴格的采購規定,并嚴格執行;
  • 部署技術性解決方案,譬如實時競標、最佳成本國采購、供應商整合、采購成本分析等。

然而,在中國采取這些做法往往不像在其他國家那么奏效,原因在于中國采購中的“人性面因素”通常會在釋放隱性價值中發揮更大影響:

  • 如果沒有所有部門的全力支持,單憑CPO的自身能力恐怕不會對結果造成任何影響。CPO的平均任期低于5年,而得到供應商認可的實際決策者往往是企業中一些在職時間最長的人,且他們極有可能并不身居采購之位;
  • “影響鏈”通過尋找途徑規避相關規定發揮作用。加強一個方面的控制,它們會再尋求其他出口擺脫控制。
  • 技術性解決方案的應用前提是,獲得準確的事實和數據,以及客觀的決策流程。

明智的應對方法不是試圖打破這根鏈條,而是學會如何駕馭它,讓影響者的利益能與企業利益保持一致。我將在此次的系列文章中具體說明如何做到這一點。審視以下四項采購中常常被忽略的因素至關重要:

  1. “推翻指定供應商:供應商作為單一采購源應如何自行定位,又該如何營造供應商之間的公平競爭環境。
  2. “透明悖論”:如何在不顛覆流程的前提下發現隱性價值源。
  3. “成本反向分析”:如何在攤牌式談判中實現雙方共贏。
  4. “人為偏見”:為何思維方式要比政策方針更重要,又該如何構建健康的信仰體系。

 

推翻指定供應商:如何營造供應商之間的公平競爭環境

“影響鏈”帶來的常見后果之一,就是單一供應商壟斷企業某個產品類別的供給,而其他競爭者無緣參與。

企業避免這一結果的常用做法是,在實際下單采購前,請三家以上的合格供應商提供報價。但很多時候,這卻為現有供應商大開了方便之門。 “影響鏈”的參與者可巧妙地扭轉競爭局勢,例如:

  • 知名供應商品牌可作為吸引客戶的一個賣點,但最后卻成了客戶的硬性要求;
  • 產品的設計或測試方法成了現有供應商的專屬品,只有現行供應商才能達到標準;
  • 各家供應商的業績數據并不準確,或者采集、分析和報告方法不統一;
  • 供應商談判工作錯漏百出,或者口徑不一;
  • 現行供應商更快拿到貨款,從而能夠提供更有優勢的報價;
  • 口頭上大力支持新供應商的引介,卻無任何積極的后續行動,有意放慢合作進度。

CEO沒有時間也沒有資源整頓采購流程中的潛在運行機制,那么該怎么辦呢?你首先真正應該做的是設計出一條路徑,讓利益相關者坦誠自己對供應商的取舍偏好,從而為每個人節省成本。通過以下四個步驟,你可更好地掌控在華采購中的人性面因素:

  1. 贏取利益相關者的信任。與自己的組織為敵不會有任何好處。相反,你應投入時間,消除那些與你基本立場一致又具備一定影響力的人的顧慮。你可以與他們談話溝通,詢問顧慮所在,然后努力通過一種透明、合作的方式來消除他們的顧慮。
  2. 削弱“影響鏈”的作用。對于那些能影響供應商篩選的人來說,只要他們無從得知供應商的激勵分配機制,就能配合行動。公司可告知利益相關者,激勵因素的分配并不平均,從而破壞他們幫助現行供應商保有地位的協調行動。
  3. 提供簡單的退出路徑。企業內部的利益相關者需要采用一種簡單無風險的方法退出現有的供應商關系。企業可幫助他們與新供應商建立關系,并為替換供應商的過渡期做好儲備。
  4. 創造理由終止與現有供應商的合作。降低企業在現行供應商中的客戶價值。具體方法可以是制訂更加不利的應付賬款政策,壓縮對缺陷的容忍度,或者告知對方預測需求將有顯著下降等。

這些戰術步驟可幫助企業打破與現有供應商之間的不良關系,但企業同時也要預防未來再度陷入同樣的局面。比如可確保所有關鍵性的采購都存在候補的合格供應商,為供應合同設定有效期限,強制推行每年替換掉排名最低供應商的政策等。

集中管理也能起到幫助作用。將影響力的所有關鍵節點都集中到少數負有明確責任的人員手中,能夠簡化與供應商相關的決策過程。這種方法會為相關人員賦予更大權力,但是駕馭一條只包含兩三位利益相關者的“影響鏈”,可比駕馭包含了二、三十位利益相關者的“影響鏈”容易得多。

在下一篇文章中,我將探討“透明悖論”這一主題,并解釋為何獲知組織的隱性價值源明明是件好事,但對其進行曝光卻可能將其置之于險地。

 

?1 The Deloitte Global Chief Procurement Officer Survey 2018

 

作者簡介

James Wong為麥肯錫資深副總裁,廣受中國本土及跨國企業眾多CEO的歡迎,曾多次被特聘為CPO,幫助公司尋求最大采購價值。他曾先后與15個國家的50多家組織展開了深入合作,尤其關注中國區的業務運營及員工心理學。