王平、彭波、沈愷

全球汽車行業面對著百年一遇的“新四化”變革,中國汽車行業面對著三十年一遇的市場重構。以數字化轉型應對時代變革正在成為企業領導者的共識和行動計劃,車企高管也不例外。然而,我們觀察到,車企高管對于數字化到底是什么,能實現什么價值,又該怎樣推進普遍存在著認知誤區。在此,我們將分享一些我們的觀察和觀點,希望對行業高管有所啟示。

誤區一:數字化是基礎工作,和“新四化”無關

第一個誤區是未能正確理解“新四化”與數字化的關系。“新四化”是指電動化、網聯化、智能化和共享化,代表著汽車產業未來發展趨勢。數字化是是通往“新四化”的必由之路,領先的數字化能力可以護航車企駛入“新四化”新賽道。如果說前者是仰望星空,后者就是腳踏實地。沒有數字化,“新四化”只能是空中樓閣。

以電動化為例。電動汽車進一步推動了汽車產品的數字化,電力驅動相比于內燃機動力更易于實現數字化控制,而BMS系統對動力電池的數字化管理可以實現更高的能源效率。再如網聯化。以前,大家說車企不重視客戶,實際上是“非不愿也,實不能也”。通過車聯網,車企終于可以觸達客戶,并走通B2C商業模式,開創性提升客戶體驗。

因此,數字化是 “新四化“的助推器。

誤區二:數字化是投資未來,和短期業績無關

車企高管第二個典型誤區是,把數字化視為長期投資,認為它無益于短期業績提升。

實現“新四化”以及產品和商業模式創新屬于中長期目標,而由于車市下行導致的增長壓力和利潤壓力則是車企CEO們的心頭大石(參見拙作《直面至暗時期:麥肯錫給車企高層的八大建議》)。車企高管頭疼的是,一方面不得不做出巨大投入,另一方面又要擔心投資回報和未來岌岌可危的利潤水平。

2018年成為中國汽車市場告別高增長,進入淘汰賽的拐點。2019年前四個月,銷量再次下滑。“前幾年中國車市好,我們可以雙手松開方向盤,在車市的高速公路上自動快速前行,現在必須要雙手駕駛全神貫注緊盯前路了”,某德國汽車企業高管的描述非常生動。

我們服務全球和國內車企的經驗表明,數字化可幫助重構核心業務流程,取得顯著的短期經濟效益。數字化結合物聯網和自動化技術可大幅提升收入,縮短產品開發周期10%-20%,提高勞動生產效率20-30%,減少庫存30%。除了正常的年度成本節降,還可再行節約材料成本15%-20%。另外,70%以上的后臺工作可實現自動化。平均來說,數字化能為車企提升8—13個百分點的EBIT(即息稅前利潤)。

在此,我們以兩家服務過的車企為例。

實例一: 某國際領先車企利用數字化診斷與模型,優化旗艦車研發設計流程,將產品開發時間縮短15%,研發成本降低11%。

為了縮短開發車型的市場投放時間和降低成本,某國際領先車企利用Nerve對所有可能造成延誤的相關數據進行采集、整合和評估,首次對30個不同來源長達五年的數據進行了分析和整合。識別出新產品開發環節中的多維度改善機會,重點調整設計修改與工程技術之間的互動流程,并運用線性回歸方法建立數字化模型,嵌入研發設計的環節中,定時檢測與改善。

實例二: 某領先合資車企運用數字化優化經銷商激勵方案,節約4%(近十億元)的投入。

車企向來對經銷商激勵不吝投入,尤其當市場下滑時,CEO們一方面很難拒絕銷售團隊加碼經銷商激勵的要求,另一方面由于缺乏衡量實效的指標,激勵方案不能很好地制定和實施。麥肯錫協助客戶借由數字化工具,打通并進行跨部門數據分析,建立可視化報表管理系統,制定更高效的激勵方案、折扣及返點政策以持續提升投入效率。在過去的案例中,由數據化所帶來的經銷商激勵優化,為車企節約了3%-5%的經銷商激勵支出。

誤區三,數字化是IT部門的事,和業務部門無關

車企高管們第三個普遍性誤區是把數字化轉型視作IT部門單打獨斗的事,業務部門游離在外。

數字化不只是收集分析消費者數據,不只是開展在線業務,也不只是幫助管理層看到更多實時數據。數字化推動的是效率提升和成本降低,業務模式和產品創新,以及消費者體驗提升。因此,數字化工作原點是業務轉型提升發展,而不是信息系統的更新完善。我們觀察到,車企高管常常從IT技術出發,而不是從公司業務發展需要出發思考數字化轉型,造成舍本逐末,迷失方向。數字化轉型是CEO和業務部門的事,如果簡單地把數字化轉型任務下達給IT部門,必是死路一條。只有業務部門積極主動,才能真正推動數字化轉型。

基于麥肯錫長期協助企業制定和實施數字化轉型經驗,我們在此提出三條實操指南,可以幫助車企高管走出認知誤區,成功實施數字化轉型。

轉型指南一,以數字化轉型帶動業務轉型

成功的數字化轉型,必須要有明確愿景,并制定符合公司實際情況的實施路徑圖。轉型范圍大,可做的事也很多,如何優先排序從而讓價值回報最大,這是CEO和業務團隊首先需要回答的問題。我們建議利用矩陣式優先排序,從獲取回報成效大小和實施難易度這兩個方面來考量。

成功的數字化轉型,必須要結合由上至下的推動和自下而上的創新。數字化轉型一定是CEO和高管親自推動的“一把手工程”,同時又要大力鼓勵一線的創新。很多車企年輕人占了主力,他們習慣了數字化,必然對業務和流程的數字化更有發言權,創新活力也更足。

成功的數字化轉型,必須要持之以恒而非一蹴而就。一兩個“銀色子彈”應用案例不可能實現顛覆性改進,往往需要上百個業務應用案例逐步積累達成。每個應用案例都要有具體的業務目標來支撐,比如縮短新產品上市時間、降低采購成本、提高營銷效率等等。

轉型指南二,數字化轉型不能忽視組織轉型

我們的經驗表明,成立CDO轉型辦公室、打造敏捷文化和新工作方式、吸引并培養數字化人才,數字化轉型才有希望取得成功。

成立CDO轉型辦公室:CDO應直接向CEO或者執管會匯報。CDO和CDO辦公室扮演著幾個重要職能,1,與CEO一起明確數字化業務轉型工作重點;2,在全公司范圍內對數字化轉型業務重點進行排序,并形成轉型路線圖; 3,為各項轉型業務匹配相應的人力和財力資源支持,確保轉型路線圖實施不走樣。找到合適的CDO非常困難。有些車企一時難以找到人選,采用了雙首長制,此舉可結合外部招聘的CDO具備的專業能力和內部提拔的CDO所具備的組織影響力。

打造敏捷文化和新工作方式:傳統車企的文化以穩定、保守、忠于流程為特點,數字化轉型最難的是向敏捷組織轉變,以及打造高管的敏捷領導力。敏捷文化是指以價值和用戶需求為驅動,以相對自主的、跨職能的團隊為核心,在高度協作的環境下,通過不斷反饋來自我調整與完善,達到以最快的速度交付高質量、符合用戶需求、真正創造商業價值的產品。

吸引和培養數字化人才:數字化轉型需要各個職能部門的通力協作,還要具備前沿的數字化開發能力。數字化人才應包括產品經理、敏捷教練、構架師、數據翻譯官、客戶體驗設計師、產品前端設計師、數據工程師、數據科學家、前后端開發人員、IT等專業技術人員。這些新的“軟件”人才和原有的“硬件”人才風格迥異,但卻需要通力合作。一方面,對原有“硬件”人才升級能力(reskilling), 另一方面,吸引招收并創造條件留住“軟件”人才。企業應從辦公場所、激勵機制、管理方法等各方面入手,創造對數字化人才有利的環境。

轉型指南三,數字化轉型離不開技術轉型

一個現代化的技術架構將大幅加快科技用例開發的能力和速度,從而保持與業務一致的步調,快速推進數字化轉型。打造前沿技術架構應考慮幾個方面:數據根基、云計算、微服務架構以及DevOps (開發運維一體化)。建立現代化數據管理平臺是技術轉型成功的根基。云計算提供基礎硬件設施及計算資源的靈活擴充,微服務架構通過解耦大型應用大大加快應用開發上線速度并降低維護復雜度,而DevOps(開發運維一體化)可以實現數字化應用運維和上線流程的自動化,縮短迭代周期。此外,企業還需要創建并維護主題明確的技術生態合作伙伴生態圈,重構與主機廠供應商的關系。做到內部轉型與外部生態打造相結合,方能持續推進技術轉型。

總之,數字化轉型是打造新一輪車企競爭力的核心利器,也是關系到未來生死存亡的重要因素。

 

王平為麥肯錫全球董事合伙人,中國區汽車與先進制造業咨詢業務領導人,常駐香港分公司;
彭波為麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;
沈愷為麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司。