内蒙古11选5复式 http://www.nehzjb.live The leading management consulting firm in Greater China Wed, 07 Aug 2019 02:21:18 +0000 zh-CN hourly 1 The leading management consulting firm in Greater China McKinsey Greater China McKinsey Greater China pheadxp@msn.com pheadxp@msn.com (McKinsey Greater China) Copyright © McKinsey Greater China 2014 The leading management consulting firm in Greater China McKinsey Greater China http://www.nehzjb.live/wp-content/plugins/powerpress/rss_default.jpg http://www.nehzjb.live/blog/ 開拓新賽道:業績與情懷的艱難抉擇 http://www.nehzjb.live/%e5%bc%80%e6%8b%93%e6%96%b0%e8%b5%9b%e9%81%93%ef%bc%9a%e4%b8%9a%e7%bb%a9%e4%b8%8e%e6%83%85%e6%80%80%e7%9a%84%e8%89%b0%e9%9a%be%e6%8a%89%e6%8b%a9/ Wed, 07 Aug 2019 02:21:18 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12777 作為麥肯錫先進制造業組織與人才系列文章的第二篇,本篇承接了首篇中對敏捷組織的討論,探索梳理公司治理模式和創建愿景平衡型組織這兩個話題,探討組織能力如何助力企業拓寬原有賽道、開拓新賽道。

本篇反彈琵琶,在一次虛構的個人職業選擇中融入麥肯錫對行業的深入思考和對客戶的深刻理解,引領讀者走入以汽車行業為代表的中國先進制造企業的業務情境之中:回顧上篇文章介紹過的幾種組織形態;探討卓越企業的核心特征,并分析“命令導向”型、“成果導向”型和“情懷導向”型三種組織;最后落腳在愿景―平衡型組織,總結這種青色進化型組織的核心特點和構建方式。

 

自古雄才多磨難,從來紈绔少偉男——致敬勇敢開拓新賽道的中國車企商業領袖

走過依山傍水的城郊,王副總猛一抬頭,眼前已是吳老的別墅,他理了下衣服,抬手準備敲門……

今年春夏兩季,國內汽車市場持續低迷。以王副總管理的這家車企為例,自主品牌汽車同比銷量直線跳水,第二季度同比大幅下降近40%。往日車水馬龍的4S旗艦店如今門可羅雀,人員流失率與日攀升,不少在職員工正暗自考慮轉行。這一看似出乎意料的現象只是中國汽車行業至暗時刻的一個縮影。

“梧桐一葉落,天下盡知秋”,作為行業資深人士,王副總深感近年從業之不易:

一是這兩年集團所處商業環境急劇變化,市場日益復雜甚至迷霧重重,原有的行業規律已不再奏效。他時常覺得自己要像初出茅廬的新手一樣,重新認識市場。

二是汽車消費者越來越多元,消費需求不斷升級。銷售團隊常因質量和設計焦頭爛額,過去備受歡迎的大眾車型也逐漸讓位于那些設計新穎、功能豐富的車型。

三是集團同時面臨來自中低端和高端市場的白熱化競爭,生存日益艱難。一方面,德日等國的老牌知名車企利用自身品牌優勢,不斷加大投入,給公司帶來很大的品牌競爭壓力;另一方面,中國各大本土車企,亦仰仗成本、地域優勢,不斷通過變相折扣等手段搶占中低端汽車市場。

盡管整個行業呈現低迷態勢,但有兩家領先企業(B和C)通過獵頭對王副總拋來了橄欖枝。王副總原本只想抱著了解行情的目的聊聊,可幾番交流下來,兩家公司都十分欣賞他在制造和銷售方面的能力與經驗,兩位CEO都表示迫切需要借助他的能力為企業發展新業務、開拓新賽道,同時助力他完成自身事業上的新突破。王副總本是無心插柳,但現在兩份邀約誠意滿滿,不僅提供了新的工作機會,更是提供了新的平臺選擇機遇 – 選擇一個更有助于他未來事業成功的平臺。王副總目前所在的A企業也是業內老牌企業,前幾年相對比較保守,進入新能源和其他跨界創新領域動作較慢,錯失布局先機,市場競爭力有所下滑;但公司高層對他一直非常倚重,他自己也對公司有經年累積的情感。同時面臨多個選擇,何去何從,王副總思忖再三,一時竟難以抉擇。

作為銷售副總裁,他很明白優秀企業或重業績,或重情懷,很難兩全(見下文)。

優秀企業的兩大特征

  • 聚焦業績,結果為王:對企業而言,在競爭中保持領先地位、推動營收利潤穩步增長,給予投資者良好回報,這是評價卓越企業最為關鍵的硬指標。
  • 激發情懷,人才制勝:信息時代,企業間的競爭是核心能力和稀缺人才的競爭,而具備關鍵能力的稀缺人才難以僅靠薪酬福利來吸引,他們也會被企業獨特的使命和文化價值觀所吸引和激勵。同時,善于在工作中激發員工情懷和使命感的企業,能夠塑造開放包容的工作環境,給予各部門和各級員工更多自主決策權,充分發揮人才潛能,助力企業長遠成功。

重業績和重情懷之間并無優劣之分,兩者皆可助力企業走向卓越。然而,“旁觀者清、當局者迷”,他自覺很難客觀比較當前工作與兩個潛在機會,這也是他此行造訪吳老的目的——尋求外部智慧。

剛一進屋,王副總便向吳老道明了來意。一反往常,吳老并未直入主題,而是拿出一張圖給他看,詢問他的想法(見圖4)。王副總一頭霧水。吳老看了一眼他泛白的鬢角,說:“我在接受最后一份工作時,也曾像你一樣迷茫過。我理解你正在選擇一個最適合你未來發展的平臺,但在決策之前,深刻了解自己內心需求,給企業一個準確定位很重要。你看這張圖,你現在工作的A公司是典型的琥珀色組織,以國有企業和政府為典型,組織層級明確,內部互動以命令和執行為主,屬于‘命令導向’型組織。汽車集團B則是典型的橙色組織,以跨國公司為主,每位員工都能創造價值。組織活動強調競爭、盈利和增長,屬于‘成果導向’型組織。造車新勢力企業C則更接近綠色組織,以價值觀驅動的初創公司和非營利性組織為典型,組織文化發揮巨大作用,激勵每位員工實現自我價值,屬于‘情懷導向’型組織[1]。”

[1] 具體介紹請參閱麥肯錫公眾號2019年5月7日文章《順勢而為:中國先進制造企業的敏捷探索》。

王副總極為聰慧,吳老剛開了個頭,他便明曉其用意,并順著吳老的話對B和C公司做了進一步分析。王副總說,“我認為兩家公司各有三大特征,咱們先看B公司。”

 

汽車集團B的三大特征

  • 以盈利為主要目的,注重競爭,強調優勝劣汰。非常看重營收、盈利和股東回報等財務指標。
  • 公司治理以強運營管控、集中式精英決策、高度標準化和高執行力為特點。總部掌握絕對的運營話語權,采用“領導決策,員工服從”的模式。有一套集中式精英決策體系,以強管控確保公司上下貫徹總部的業績目標與業務理念。他們在全國有近千家經銷商,都能保持高度一致,足以證明這套運營管控體系的成功。
  • 依靠高層制定的戰略和良好的執行能力取得成功。中基層員工執行力很強,能夠盡其所能達成要求,但自身的自由度和靈活性較低。

王副總繼續分析,“再來看C公司”。

造車新勢力C公司的三大特征

  • 以打造極致客戶體驗為核心使命。企業C有一位偉大的精神領袖,很懂得運用使命感與情懷來激發員工潛能和組織活力,“為您創造絕佳駕駛體驗”的核心價值觀能夠推動員工主動關心客戶體驗
  • 公司治理采取戰略指導和財務管控模式,決策鏈條短。雖然現在日常運營管理流程尚有待進行系統性完善,但員工自主也能積極推動各項優先事項的開展,為業務拓展提供強大動力
  • 組織扁平、團隊構成靈活,市場響應快速高效。企業充分尊重和傾聽基層的聲音,吸引有想法和內驅力的創造型人才。組織運作和資源調動靈活敏捷,能夠快速響應客戶需求,靈活應對市場競爭格局的變化

聽完王副總的分析,吳老頻頻點頭,問他如何看待兩個邀約。王副總思索一番后說:“其實這兩個機會各有優劣:汽車集團B跟A比較相似,但規模更大、業務更多元,企業文化更結果導向,選擇它很可能在我的事業上更進一步。但新能源汽車市場充滿變數和風險,若想取得成功,需要采取大膽的業務和組織變革舉措,難度相當大;造車新勢力C和我內心的價值需求較為吻合,但這家企業目前組織和運營的靈活性似乎過大,未來的不確定性很高。我想,任何想要蛻變成世界級卓越企業的組織,都面臨類似的兩難境地,成果導向易致僵化,情懷導向又難成合力(見下文)。”

成果導向與情懷導向型組織的困境

  • 成果導向型組織較為僵化,過分注重短期績效:此類企業的領導層通常較為強勢,多數員工更關心如何執行上層命令。久而久之,最應了解市場趨勢的前線人員會逐漸喪失活力與自主性。當今市場瞬息萬變,沒有這種能力,企業將面臨致命風險。與此同時,過度強調業績可能會導致各部門過分關注短期財務數據,忽略打造長期競爭力,令企業缺乏技術和商業模式創新。長此以往,企業將對于市場需求后知后覺,錯失創新型人才,也錯失擁抱創新的客戶。
  • 情懷導向型組織難以相互協同形成合力:此類企業各部門往往擁有較大的自主權,并且缺少強有力的中高層領導班子,當不同團隊彼此意見相左時,部門間只能依靠協商調解來化解紛爭,上級難以干涉。另一方面,此類企業的各業務板塊信息常常不夠透明,且缺乏整合,各部門間的人才也難以實現有效的流動。久而久之,各部門容易彼此孤立,難以迅速整合資源來應對市場的劇烈變化。

聽完王副總的分析,吳老微笑著總結:“這兩家企業確實各有不足,也都有值得借鑒的方面。提及企業發展與員工愿景,不免令我想到谷歌改組成立的新母公司alphabet,它不僅繼承了之前谷歌的企業愿景,同時又以多元包容的文化吸收培育了Boston Dynamics, Waymo,DeepMind等多家先進智能制造和自動化公司。在你作決定之前,不妨看看,你當前所在的公司,能否通過差異化治理和敏捷轉型等組織變革,借鑒谷歌母公司的實踐經驗,建立一個注重企業和員工共同愿景的平衡型組織,最大化員工自我管理,實現組織迭代進化和基業長青?”

看王副總若有所思,吳老將平衡背后的深意娓娓道來(見下文)。

愿景平衡型組織

組織以業績與情懷的平衡為主要使命。既關注各部門的績效表現,又致力于打造整個組織都認可的愿景和文化價值觀,為員工提供寬廣的職業發展空間,協助他們發揮最大潛力。在推動員工自我實現的同時,員工的潛力也能轉化為公司實際價值,實現企業財務業績的穩健增長。

愿景-平衡型企業采取差異化治理和管控模式。按行各板塊的業績表現、管理成熟度和股權構成等維度對業務板塊和團隊進行分類,為每個板塊設計最適合其發展的管控模式。與“成果導向”型企業不同,這類組織非常靈活,能夠快速響應市場需求,而非通過單一運營管控方式來控制所有業務條線和團隊。

做到這種平衡并不容易,既要追求業績增長,又要充分激發員工情懷和使命感。尤其對領導者而言,如何在資源集約統籌、賦能授權前線之間取得平衡,是邁向卓越與基業長青路途中的關鍵修煉。

吳老一番話讓王副總醍醐灌頂。他對吳老說:“我在汽車集團A已經25年,如果這時離開,于情于理確實說不過去。公司一直以來存在不少問題,改革勢在必行,只是一直沒有找到合適的契機。現在行業處于艱難時期,反倒是一個機會,若能讓公司成功轉型,或許能夠獲得事業與情懷的雙重圓滿。”說完這番心里話,王副總向吳老要了一張紙,寫下一段文字:

汽車集團A應以愿景平衡型組織為目標,迅速而有章法地進行轉型。通過以下四點,在至暗時刻逆勢而上,蛻變為一家世界級的卓越汽車集團:

  • 基于集團未來愿景和戰略目標,子公司各自業務性質和發展階段特點,建立差異化的集團治理和管控模式;
  • 推動集團數字化轉型、構建敏捷組織,推動跨部門合作、提升經營效率,助力集團前瞻技術研究、產品企劃,為開拓集團業務新賽道提供敏捷組織和數字化實踐的雙重支撐;
  • 建立和完善融合集團業績成長和個人價值實現的人才體系,構建符合數字化敏捷組織特點的新型人力資源管理方式,吸引保留創新和跨界人才;
  • 塑造服務和教練型領導力風格,打造多元、有趣且包容的企業文化,助力集團在拓寬原有賽道基礎之上開辟新賽道。

……每次和吳老聊天,時間都過得很快。王副總一邊琢磨著自己的四條建議,一邊思考該怎樣向集團A的董事長和CEO傳遞這些信息。眼見茶色漸淡,吳老又給王副總沏了一盞新茶:“剛才咱們交流尚淺,看你正在思考如何對現有企業進行轉型變革,我這里有兩本書介紹給你,一本是關于打造青色敏捷組織的《重塑組織》[1],另一本是關于組織變革方法的《超越績效》[2],供你參閱,應該會助力你構建‘愿景-平衡型組織’及其實現路徑。你可以回去細細品讀,咱們回頭約茶再敘。”王副總接過吳老遞來的書,腦海中思潮涌動,看著盞中茗葉上下浮沉,倏爾覺得茶香撲鼻,眼前似乎明亮起來…

不經一番寒徹骨,焉得梅花撲鼻香。我們衷心期望通過此文,助力中國車企和先進制造企業的商業領袖們保持戰勝困難的信心和堅定向前的決心[i]

作者:

余天雯,麥肯錫全球副董事合伙人、組織咨詢資深專家,常駐上海分公司

李建鋒,麥肯錫咨詢顧問,常駐北京分公司

劉俊麟,麥肯錫咨詢顧問,常駐臺北分公司

特別感謝彭波先生、王平先生和張海濛先生對于本文的貢獻:彭波先生為麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;王平先生為麥肯錫全球董事合伙人、中國區汽車與先進制造業咨詢業務領導人,常駐香港分公司;張海濛先生是麥肯錫全球資深董事合伙人、亞太區組織咨詢業務領導人,常駐香港分公司。

 

 

[1] 文中出現的人物均為化名,故事情節均為虛構,如有雷同,純屬巧合。

[1] 斯科特·凱勒(Scott Keller)、科林·普拉思(Colin Price),《超越績效-組織健康是最大的競爭優勢》(Beyond Performance:How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage)(機械工業出版社,2012年)。

[1] 弗雷德里克·萊盧(Frederic Laloux),《重塑組織-進化型組織的創建之道》(Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired)(東方出版社,2017年)。

[2] 斯科特·凱勒(Scott Keller)、科林·普拉思(Colin Price),《超越績效-組織健康是最大的競爭優勢》(Beyond Performance:How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage)(機械工業出版社,2012年)。

[i] 文中出現的人物均為化名,故事情節均為虛構,如有雷同,純屬巧合。

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合規管理: 金融嚴監管時代的制勝良方 http://www.nehzjb.live/%e5%90%88%e8%a7%84%e7%ae%a1%e7%90%86%ef%bc%9a-%e9%87%91%e8%9e%8d%e4%b8%a5%e7%9b%91%e7%ae%a1%e6%97%b6%e4%bb%a3%e7%9a%84%e5%88%b6%e8%83%9c%e8%89%af%e6%96%b9/ Tue, 06 Aug 2019 05:31:56 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12774 金融嚴監管時代已至,合規管理能力建設刻不容緩

2017年開啟了政府對金融市場亂象的專項治理,在這場風暴中,監管機構的“三三四十”整頓波及千余家銀行機構,開出的罰單金額高達數十億元人民幣,劍指各類違規業務,引導商業銀行回溯合規本位、回歸業務本源。銀監會在2018年將“大力整治違法違規業務,進一步深化整治銀行業市場亂象”納入監管十大任務,代表了金融合規監管力度的進一步加深。麥肯錫認為,目前的監管呈現出三大關鍵趨勢:

  • 力度不減,堅決治愈金融亂象沉疴。2018年全年,銀保監會機關、原銀監局及原銀監分局,對銀行業金融機構及從業人員共開出了超過3800張罰單,涵蓋國有大行、股份制銀行、城商行等各類機構。2019年已過半,嚴格合規監管的總基調毫無松懈之勢。但在強調嚴格監管的同時,政府也出臺了多項支持性政策,為金融機構打開了業務調整之窗。
  • 鞏固成果,雷霆直擊重點風險領域。2019年5月,銀保監會發布了《關于開展“鞏固亂象成果,促進合規建設”工作的通知》,明確要求銀行機構持續推動對五大重點領域問題的整治,包括股權與公司治理、宏觀政策執行、信貸管理、影子銀行和交叉金融業務風險以及重點風險處置。具體而言,同業業務違規、反洗錢和反恐怖融資、互聯網金融風險等,已成為近期監管的重點和熱點。
  • 迎難而上,金融科技強監管常態化。2016年以來,監管方對互聯網金融風險展開了多次專項整治,并在網絡借貸、第三方支付、虛擬貨幣交易場所和ICO等方面密集出臺了多項嚴監管措施。在加強互聯網金融風控的同時,監管機構也積極引入技術工具,提升自身工作效率。

麥肯錫全球資深董事合伙人、中國區金融機構咨詢業務負責人曲向軍表示:“面對日趨嚴峻的監管環境,國內各大銀行應精準把握監管機構合規管理的政策方向,加快推進合規管理長效機制建設。自上而下真正樹立合規創造價值的理念,合規是推進金融機構高質量發展的重要基礎。”

國際領先銀行的合規管理實踐

放眼世界銀行業的發展歷程,多家國際銀行都曾因忽視合規而付出慘痛代價。面對愈加嚴峻的監管形勢和企業對自身能力建設的要求,許多國際領先銀行已開始在實踐中搭建和完善合規管理體系,以便更好地履行對監管方、客戶、員工和社會的責任,同時將法律法規轉換為運營要求,不斷提高企業業務效率和可持續發展能力。具體而言,主要在三大方面發力:

  • 合規組織及文化:明確部門職責,強調結果管理,通過高管之聲及合規培訓體系,營造強大的合規風險管理文化。
  • 合規風險管理框架:建立起覆蓋多層次識別合規目標、多條防線與渠道管控、體系化評估以及合規報告的風險管理框架。
  • 數字化合規流程:注重合規與業務部門的密切合作,利用數字化平臺與工具實現合規管理的自動化和即時性。

對國內商業銀行的觀察及建議

麥肯錫全球董事合伙人周寧人表示:“國內金融機構的經營活動日益綜合化和國際化。在這一背景下,業務和產品變得越來越復雜,合規失效事件不斷暴露,金融機構經營活動的合規性也面臨嚴峻的挑戰。原有合規管理框架的有效性受到質疑,合規風險管理理念和方法都需要與時俱進。”

放眼國內商業銀行的合規管理現狀,行動滯后、管理被動和效率欠佳等問題無處不在。究其根本,麥肯錫發現國內合規管理存在四大痛點:1)合規管理體系尚不健全,未形成自上而下的治理架構;2)缺乏可操作性較強的管理制度與流程;3)缺乏大數據等科技支持的系統建設;4)合規文化尚未充分建立,專業隊伍建設亟待加強。

針對國內合規管理的痛點,麥肯錫建議商業銀行從四大舉措著手,構建卓越的合規管理能力:

第一,建立合規治理架構,明確合規管理權責和管轄范圍。

第二,構建覆蓋識別、管控、監測、補救和報告的全流程合規風險管理框架。

第三,打造數字化、有針對性的運作模式、流程與系統。

第四,通過高管之聲、合規培訓體系和結果管理等,培養“主動合規”理念與文化。

國內銀行需要轉變自身理念,變被動為主動,積極探索和搭建合規管理體系。唯有全方位地打造銀行合規管理能力,化外部合規要求為內部管理動力,才能有效構建合規管理的長效機制,助力銀行實現業務騰飛。

 

作者:

倪以理是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;

曲向軍是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;

周寧人是麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;

徐天石是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐北京分公司;

陸澄是麥肯錫咨詢顧問,常駐香港分公司;

王鵬是麥肯錫咨詢顧問,常駐深圳分公司。

 

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薦書 | 《破繭成蝶:中國醫藥企業轉型之路》今日出版! http://www.nehzjb.live/%e8%8d%90%e4%b9%a6-%e3%80%8a%e7%a0%b4%e8%8c%a7%e6%88%90%e8%9d%b6%ef%bc%9a%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%8c%bb%e8%8d%af%e4%bc%81%e4%b8%9a%e8%bd%ac%e5%9e%8b%e4%b9%8b%e8%b7%af%e3%80%8b%e4%bb%8a%e6%97%a5/ Thu, 01 Aug 2019 04:21:10 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12766

聽聞麥肯錫中國醫藥醫療團隊最近憋了個大招搞事情,聯手公司旗艦刊物《麥肯錫季刊》出了本書——給中國醫藥行業領導者定制的轉型行動指南。趁著新書出版的熱乎勁,麥肯錫中國區副總編林琳跟兩位主事的合伙人—醫藥醫療團隊的周高波和侯蕾聊了聊。

Q:印象里咱們醫藥醫療團隊經常會發些行業報告,這次直接著書立言了,背后有什么故事嗎?

周高波:因為有好多話想說(笑)。其實應該說在正確的時間做了一件正確的事。這幾年我們拜訪了中國醫藥行業很多企業家和CEO。在這過程中我們發現,轉型是必然會被提及的話題,整個行業逐漸形成了要轉型要升級要創新等一系列共識。如果從趨勢來講,中國醫藥行業站在了新一輪發展的十字路口,面臨著一場不同以往的大變革。在我們看來,大轉型既是大洗牌大融合的過程,也是行業破繭成蝶的歷史機遇。由此,中國醫藥企業將真正踏上現代化之路,新的行業領軍者會出現,全球競爭力和創新也將得到有力提升。不過問題來了, CEO們雖然轉型決心堅定,但往往并不清楚該怎么做。如何推動研發創新?如何實現卓越生產?如何借力數字化?如何建立健康高效的組織?凡此種種,皆是新時代出現的新課題。這正是我們策劃這本書的出發點。

侯蕾:我們希望為中國醫藥行業企業家和CEO定制一本轉型行動指南, 我們有信心幫助他們成功把握趨勢、謀求高質量發展。一來我們多年扎根中國醫藥市場,對行業有著很深的體察,過去3年,我們在中國完成的項目超過300個,我們的團隊規模也是本地區最大的;二來我們在長期輔佐國際領先客戶的過程中,積累了不少具有普適性的最佳實踐,對中國醫藥行業面臨的種種轉型課題具有很大價值。我們在組織文章時非常注重接地氣,即充分借鑒和參考全球最佳實踐,并依據中國市場實際情況進行本土化,從而避免了水土不服。

Q:轉型升級是一個宏大課題,也是中國企業家在新常態下面臨的共性問題。請談談你們的思考。

周高波:我們對這本書的定位是立足當前,著眼長遠,既要體現戰略高度,又要具備很強的實操性,能夠落地執行。內容組織、篇章編排,甚至文章標題都是整個團隊經過多次PS(即problem solving的首字縮寫,麥肯錫專有詞匯,也是咨詢項目中顧問最常使用的詞匯之一)后,充分討論和打磨形成的。開篇以《何去何從:站在十字路口的中國醫藥市場》為總論定調,提出我們對行業下一階段何去何從的思考和探索。接著,從創新、卓越生產、數字化和組織力這四個轉型維度逐章論述。我們還傾聽業界前沿聲音,與上海醫藥總裁左敏和百濟神州創始人歐雷強進行了對話——它們分別代表了中國領先的成熟藥企和生物創新藥公司。

侯蕾:醫藥行業常常說,這是一個最好的時代,也是一個充滿不確定性的時代。我相信這一判斷適用于中國其他行業。雖說這本書有助于中國醫藥行業找到適合自身的轉型路徑,其他類型的企業經營管理者也可從中開拓視野、啟發思路。

Q麥肯錫咨詢顧問的使命是服務客戶,而非寫文章搞創作,而且時間、精力也很難平衡好。你們如何破解這一神級難題?

侯蕾:我特別想強調一點,這本書絕不是編委會單打獨斗的成果,而是凝集體智慧、取眾家所長的結晶,是多方合力打造、放大價值的一次創新嘗試。麥肯錫全球醫藥醫療團隊、中國區數字化、智能制造、組織等多個業務團隊,還有公司智庫全球研究院和麥肯錫出版團隊……整個旅程與我們攜手共進,通力合作。

周高波:本書從立項到出版,前前后后用了4個月。除了由一個專職團隊負責文章的研究、撰寫和編譯等工作,我們也非常感謝《麥肯錫季刊》編輯團隊提供的端到端支持,確保了本書的高質量交付。

Q:出書過程中什么事讓你們覺得最有趣,或者說印象最深刻,跟我們分享一下吧。

周高波:必須是封面設計了。我的設想是封面圖要呼應書名《破繭成蝶:中國醫藥企業轉型之路》,并且能兼具藥丸、蝴蝶和中國這三個元素。本以為最多三五天就能搞定,沒想到竟然花了足足一個月。一開始,美編按照往常的做法,把圖片庫翻了個底朝天,沒找到合意的。現成的圖沒有,那只能找設計師制作。而由于種種原因,出版社和公司內部設計部均未能提供合成設計圖片服務。幾經輾轉,國外同事推薦了倫敦一家視覺藝術工作室,為公司設計的兩次封面反饋都不錯。于是,我們與設計師Peter反復溝通構圖思路,同時還要符合圖書出版管理相應規定,以及公司在品牌合規性方面的要求,比如顏色、字體、Logo都遵循了麥肯錫今年推出的全球品牌VI設計。最后出來的封面設計皆大歡喜,個中的曲折和反復足以值回“票價”了。

侯蕾:在麥肯錫有這樣一句話:McKinsey consultants have always liked to write,它折射出了我們長久以來的傳統。咨詢顧問基于自身對各個領域的實踐和思考,以知識構建思想領導力,進而塑造公司在商業界的聲譽。成立90多年來,麥肯錫出版的經濟管理類和各行業專著超過100部。這次我們業務團隊有機會與公司旗艦刊物《麥肯錫季刊》合作,我覺得是很有意義的嘗試。

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開辟銀行業務新格局:如何利用生態圈贏得小微企業市場 http://www.nehzjb.live/%e5%bc%80%e8%be%9f%e9%93%b6%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e5%8a%a1%e6%96%b0%e6%a0%bc%e5%b1%80%ef%bc%9a%e5%a6%82%e4%bd%95%e5%88%a9%e7%94%a8%e7%94%9f%e6%80%81%e5%9c%88-%e8%b5%a2%e5%be%97%e5%b0%8f%e5%be%ae%e4%bc%81/ Fri, 26 Jul 2019 02:19:14 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12755 小微企業為經濟增長提供了重要動能,對增加就業、激發創新活力有重大作用;對銀行而言,小微企業也是重要的利潤來源。近年來,在國內由于國務院、人民銀行、銀保監會出臺一系列指導政策,加上小微企業旺盛的需求,該市場發展日益蓬勃。截至2018年末,全國普惠口徑小微企業貸款余額8萬億元人民幣,同比增長18%,增速比上年末高8.2個百分點;單戶授信500萬元以下小微企業授信戶數同比增長35.2%。但是,小微企業“經營難、融資難”仍是待解決的關鍵問題。未來銀行經營小微業務的出路在哪里? 對此麥肯錫提出利用經營生態圈贏得小微市場的開創性做法,可以協助銀行業開拓新格局。

小微客戶具有巨大潛力,然而,銀行小微業務利潤率卻一直偏低,這通常是信貸質量差異造成的,此外,銀行很難在提供良好客戶體驗和控制服務成本之間取得平衡。在此限制下,過去小微企業不是多數銀行優先考慮經營的客群,因此小微企業的巨大潛在價值也沒有被充分挖掘出來,其金融服務需求也往往被忽視。然而今天,得益于技術的發展、新的客戶價值主張和服務模式的出現, 小微企業市場日漸凸顯其高獲利性。金融科技公司和大型科技公司正在進軍這一市場, 它們以創新的服務模式,在降低成本的同時增加收入。這類進攻者提供的不僅是傳統銀行產品,還有許多其他商業服務,如發票管理、薪酬管理、稅務規劃和庫存管理等。這種非金融服務生態圈經營模式,給小微企業客戶提供了簡單易用的服務,在滿足其基本需求外,也解決了小微企業的主要痛點,即釋放出更多時間專注于核心業務。

生態圈不是科技公司的專利,它也為銀行提供了獨特且可規模化的解決方案,以應對來自各方的競爭。銀行在生態圈戰略上擁有獨特優勢——海量數據和客戶信任,銀行可以突破傳統業務,進入此領域并實現收益最大化。目前,已有一些領先銀行成功突破了傳統業務界限,提供生態圈相關服務。

根據參與程度不同,銀行可以在小微企業生態圈中扮演參與者、協調者、構建者三種戰略角色。對于這三個角色,合作伙伴都是必不可少的;但是構建合作關系只是萬里長征第一步。要成為生態圈協調者或構建者,銀行應從根本上重新思考其價值主張,開發與傳統業務不同的運營模式。麥肯錫通過盤點近期全球生態圈戰略實踐,識別出構建生態圈平臺的5個關鍵原則:

  1. 聚焦客戶的最大痛點:在啟動生態圈戰略之前,銀行必須了解特定市場的痛點,并評估其提供的服務能否緩解這些痛點。
  2. 從最小可用產品(MVP)開始,快速擴大規模:在生態圈戰略中,我們建議銀行首先在一個細分客戶群測試MVP,再以敏捷方式構建完整價值主張,加快產品上市速度。
  3. 盡早確定關鍵IT架構:IT是成本、生態圈設計和業務模型的關鍵驅動因素,銀行從一開始就要思考IT架構,因為IT設計對開發速度以及新解決方案的潛在規模都有很大影響。
  4. 盡早思考貨幣化策略:銀行應將生態圈視為獲取價值的新方式,而不僅僅是獲取或留存客戶的工具。生態圈可通過提高潛在客戶數量提升平臺收入,此外還能獲得經常性收入,比如注冊、上架或訂閱費以及數據變現收入。
  5. 建立一個獨立的數字化組織:銀行構建生態圈的一個誤區是將其納入到銀行體系內部,讓小微業務部門承擔起平臺建設責任。但小微業務部門往往不具備初創企業所需的專注力,沒有合理的治理結構,并且也沒有相關技能。因此,銀行需要單獨創建一個數字化實體,并且制定新的人才戰略地圖。

創建一個面向小微企業的生態圈,風險高但回報也很豐厚,不過要想成功絕非易事。一旦成功,企業主和銀行將獲取巨大收益。能夠針對所在市場,找到正確方法的銀行,將擁有巨大競爭優勢,在金融服務和非金融服務方面進一步鞏固其在小微企業客戶中的地位。先人一步采取行動的銀行,能夠獲得先發優勢,解鎖生態圈的巨大潛力。

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探索蓬勃發展的亞洲藝術品市場:專訪佳士得亞洲區主席魏蔚 http://www.nehzjb.live/%e6%8e%a2%e7%b4%a2%e8%93%ac%e5%8b%83%e5%8f%91%e5%b1%95%e7%9a%84%e4%ba%9a%e6%b4%b2%e8%89%ba%e6%9c%af%e5%93%81%e5%b8%82%e5%9c%ba%ef%bc%9a%e4%b8%93%e8%ae%bf%e4%bd%b3%e5%a3%ab%e5%be%97%e4%ba%9a%e6%b4%b2/ Wed, 24 Jul 2019 01:36:45 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12758 這家成立于1766年的拍賣行確信,中國市場將成為重要增長源。

中國一度取代英國和美國,成為全球領先的藝術品市場。雖然那段風光時刻可能只是曇花一現,但亞洲這個充滿活力且依然年輕的藝術品市場,仍展現出令人安心的穩定增長。

即使2018年中國經濟遭遇阻力,但佳士得這樣全球領先的拍賣行還是在中國市場完成了業績優異的秋拍,總成交額達3.53億美元。其中,千年歷史的蘇軾真跡《木石圖》成交價接近 6000 萬美元,成為佳士得有史以來在亞洲拍出的最貴藏品。

佳士得只肯透露這幅水墨畫被一位“中國買家”拍得。這或許并不出人意料:盡管西方藝術家最近獲得了更大關注,但香港買家還是非常偏愛離本地較近的藝術品。

巴塞爾藝術展(Art Basel)和瑞銀集團(UBS)發布的《藝術市場報告2018》(Art Market Report 2018)顯示,2017 年全球藝術品市場規模為630億美元,其中中國占比達21%,僅次于美國。該報告還預計,受益于財富增長,亞洲市場份額將進一步提升。

亞洲市場的很多增長都在香港“落槌”,而佳士得亞洲區主席魏蔚就在那里負責客戶管理。在之前擔任總裁時,她還負責拍賣、私人銷售和本區域電商業務,以及其他多項工作。

在她的任期內,亞洲買家對佳士得全球銷售額的貢獻增加到25%以上,促使該公司在大中華區開設新的畫廊,還把整個亞洲業務合并到香港辦公室,其中也包括之前獨立的中國市場。

亞洲藝術品市場一度競爭激烈,買家普遍在拍賣之前鎖定價格以確保自己能夠獲得拍品。在經歷了這段時期后,魏蔚發現市場越來越理性,正因如此,她認為自己手下200多人的亞洲團隊仍有增長空間。

最近跟麥肯錫中國區總裁倪以理聊天時,魏蔚談及推動亞洲藝術品市場增長的買家,以及他們最喜歡購買的藝術品,還給初次涉足的買家提供了一些建議。

 

魏蔚

教育經歷

擁有歐洲工商管理學院(INSEAD)MBA 學位和上海外國語大學學士學位

職業亮點
佳士得亞洲區

主席
(2018 年至今)

總裁
(2012~2018 年)

麥肯錫公司

合伙人
(2003~2012 年)

重要業績

麥肯錫大中華區選出的首位女性合伙人

發起了麥肯錫亞洲婦女項目

 

倪以理:魏蔚,很高興你能接受采訪。我們看到股票市場最近表現有點低迷,大家對經濟形勢感到不安。在這種情況下,藝術品拍賣市場發展得怎么樣?你們的企業發展得怎么樣?

魏蔚:對于我們的亞洲業務,或者整個佳士得公司來說,情況比較穩定。年度同比增長保持健康水平,亞洲尤其如此。跟任何市場一樣,我們也有周期性,不過在股市動蕩期間,藝術品及相關資產往往會被視作更長期、更穩定的價值儲存方式。

如果某個國家經濟放緩,或者地區整體開始下滑,你就可以預期到貨幣貶值等情況。如果你未雨綢繆,關注在這一地區出售的藝術品類別,就仍然可以獲得較好的保護。

倪以理:大中華區對亞洲市場有多重要?

魏蔚:大中華區大約占我們亞洲業務的70%。

倪以理:這里也是佳士得增長最好的市場嗎?

魏蔚:這里很活躍,年度增速約為20%。增長很大程度上是由新買家推動的。我們發現,每年都有越來越多的新買家進入新興市場。另外一個增長動力則是,佳士得等拍賣行也在主動向這個地區引進新的藝術品。

倪以理:能否跟我們多聊聊這些新買家,他們在尋找什么樣的藏品?

魏蔚:買家來自許多不同的地區,背景也各不相同,他們在亞洲的購買興趣同樣很多樣化。有的喜歡古典藝術,有的偏愛現代藝術,有的喜歡當代藝術,還有的喜歡奢侈品。所以很難統一界定。但我們的確看到一種趨勢:來自亞洲的新一代買家越來越喜歡西方藝術和當代藝術。代際轉變或許正在發生。我發現他們的興趣往往跟童年經歷有關,同時也受到生活樂趣、成長地點和教育背景的重要影響。

倪以理:我們其實可以更具體一點:一位中國互聯網創業者最近成功IPO,于是來到了你們的辦公室。這個人想買什么東西?會買中國的花瓶或繪畫嗎?你能否幫我們描述一下客戶旅程?

魏蔚:其實很有意思,即便是這種背景的人,仍會來佳士得買花瓶,可能是清朝的花瓶。他們會買一幅張大千的國畫,或者趙無極等當代藝術家的繪畫作品。總之,如果他們是第一次從拍賣行買東西,多數都會購買來自本國的藝術品,他們與這些藝術品存在情感上的紐帶,感覺自己能夠理解這些作品,每天都能從中獲得享受。

倪以理:也就是說,在這個地區,你們看到新的中國買家在推動中國藝術品市場的增長?

魏蔚:確實是這樣。大中華區的需求對亞洲的拉動尤其明顯。從文化上看,中國藝術品也是最受歡迎的類別。

倪以理:哪些子領域拉動了這種增長?

魏蔚:我認為主要是三類。首先是現代國畫;然后是我們通常所說的“藝術品”,也就是任何非紙質作品,主要是瓷器;再就是20世紀和當代藝術品,主要是油畫和雕塑。這三大類都在推動亞洲藝術品市場增長,也是亞洲買家最感興趣的領域。

倪以理:價格是否也會相應上漲?

魏蔚:整體來說,國畫就是這種情況。如果你 10年或15年前購買主流知名藝術家的作品,到今天再來看價格的話,會發現漲幅巨大。

倪以理:比如10倍,或者更多?

魏蔚:頂級作品更多。但并非每類藝術品都是這樣。比如在陶瓷藝術品領域,品位就發生了變化。當代藝術方面,雖然頂尖藝術家的作品升值了很多倍,但不同子類的升值速度存在差異。雖然亞洲經濟和藝術品市場保持繁榮,保值方面并沒有絕對保障。我的建議是找個顧問,而且盡量不要把購買藝術品當作投資——它應該是你享受的東西。

倪以理:你應該喜歡它?

魏蔚:是的。對比一下亞洲和西方買家,你會發現亞洲買家持有藝術品的時間短于美國買家,也短于購買歐美頂尖藝術家作品的其他國際買家。當一幅梵高或莫奈的作品上市交易時,可能已經在擁有它的家族手里超過20年。在亞洲,當一幅趙無極的作品拍賣時,在賣家手里可能只有6年到8年,換手速度遠快于西方市場。但坦白講,這也是第一代購買藝術品的亞洲富豪。

倪以理:你是否也發現西方人同時對中國藝術品更感興趣了?

魏蔚:20世紀20、30年代,很多紐約的交易商開始銷售中國的青銅和陶瓷藝術品。我們現在發現更多亞洲當代藝術品在西方銷售——日本、韓國和中國當代藝術品,都會在國際市場買賣和交易。但另一方面,我們發現亞洲市場的興趣更大,亞洲買家都在購買西方藝術品。過去5年,東西方藝術品市場展開對話,這都得益于香港的各種藝術展,以及前來參展的所有頂尖交易商和畫廊,當然也要感謝佳士得這樣的拍賣行將更多西方藝術品帶到亞洲。市場教育越來越重要。

倪以理:談到這一點,這里的人們對贗品存在一定的擔憂和恐懼。你們如何應對這個問題?

魏蔚:在任何藝術品類別中,要辨別贗品都不容易,更不用說是藝術品之外的領域了。我給買家的最佳建議是,找一家你信任的拍賣行、代理或顧問。如果有人聲稱知道某件作品今后能升值多少,小心被誤導。對于藝術品行業或其他領域的機構,我們都非常謹慎,有盡職調查程序,并會采取法律措施來保護我們的買家。

倪以理:所以,不要從街邊買東西?

魏蔚:我沒這樣說,我只是說,像我們這樣擁有超過250年歷史的拍賣行很早就學會了一些規則。在確保藏家或潛在藏家的利益方面,佳士得堪稱典范。我們有很多新買家,如果你問他們為什么買藝術品,他們會說,“哦,我家里剛好有一面墻空著,我想找些喜歡的東西掛上去”。你需要建議買家購買他們真正喜歡的東西。

倪以理:佳士得是一家傳統拍賣行,但我們如今卻會在網上購買各種東西。數字化如何影響你們的業務?

魏蔚:佳士得的確是傳統公司,我們經歷了痛苦的數字化歷程。當然,數字化首先在內部進行——從客戶信息到客戶信用系統都會放到網上。現在人們都會通過數字賬號交易藝術品,因此我們也要順應電子商務的時代趨勢。

我們8年前拍賣伊利莎白·泰勒的藏品時踏上這段旅程。作為試點,我們通過一個臨時平臺把部分拍品放到網上,當然也得到了泰勒品牌商的支持,最終取得了巨大成功。但即便是在今天,多數拍賣依然在拍賣廳里進行。在拍賣廳,你既可以打電話,也可以通過互聯網競拍。我們大約10年前就允許在線競拍了,但這并不意味著我們的所有拍品都會放到網上。純在線拍賣是截然不同的概念:不再有實物預覽,也沒有展出環節,一切都以數字圖片的形式呈現,客戶競拍前只能看到這張圖片。當報價開始后,有人報價高于客戶,你就需要立刻通知他們。

倪以理:就像 eBay 一樣,對嗎?

魏蔚:沒錯。你必須立刻通知客戶:“嘿,喬,另外一個買家的報價超過你了,你要繼續加價嗎?”

倪以理:自動競拍。

魏蔚:沒錯。就是自動競拍。如果有時差,客戶在睡覺怎么辦?我們是否讓他們設定最高出價?落槌之后甚至之前,我們怎么知道客戶的信用額度能否讓他們支付那么多錢?拍賣成交后,配送怎么處理?

在香港進行拍賣時,你通常只要面對亞洲客戶,他們多數人都會在香港取貨。但在網上,你卻要了解拍品送到哪里,會產生哪些關稅和增值稅。我們需要問問自己,我們能否做到這些?我們是否希望跟亞馬遜的24小時配送相比?如果是這樣,誰能幫助我們?現在,正式推出網上業務的6年后,我們終于搞清楚正確的模式。

倪以理:初期困難已經解決了?

魏蔚:是的,我們已經確定可以把哪些標準化的藝術品放到網上。例如葡萄酒,你不需要看酒瓶,也不需要親口品嘗,只要看酒標就能知道酒品的情況,這樣就可以判斷價格。買家對此很滿意。手袋也是這樣。

倪以理:你們會賣一些很貴的手袋。我見過50萬港元的愛馬仕鉑金包。

魏蔚:像這類手袋等二手拍品,我們需要設計一套讓客戶能夠接受的分級體系。你需要準確定義,這樣他們不用上手觸摸或親眼看到也能安心地在線競拍。

隨著時間的推移,我們積累了這些經驗。2018年我們的在線業務實現50%的同比增長,雖然在總營收中的占比仍然只有個位數,但卻是我們增長最快的拍賣渠道,我們也把未來30年至50年的關注點放在這上面。我們是全世界最老牌的拍賣行之一,但這并不代表我們過時了。

倪以理:我們來談談你的工作。有什么讓你夜不能寐?

魏蔚:我每天起得都很早,晚上也總會有事情讓我難以入睡。但作為一家拍賣行,我們的商業模式250年前就已經存在,自那以后基本沒有變化。我們接受委托,然后出售。我們是中介,是平臺,屬于服務行業。讓我夜不能寐的是,我擔心我們會停止創新,不再思考接下來、明天和十年后的事情。我每天都在尋找新的挑戰。

倪以理:比如新的趨勢?或者客戶的新想法?

魏蔚:是的,有哪些新東西?我們又能呈現什么新東西?這包括為市場引入新的藝術品、藝術品類別,以及如何獲取新的客戶,或開拓新的客戶群或渠道。我們所在的這套系統包含博物館、畫廊、藝術展,這都圍繞在我們的客戶身邊,佳士得只是其中的一部分。如果你想要領先,就要思考如何能對整個生態系統產生積極影響。

倪以理:我的很多朋友都沒太接觸過藝術品,但現在他們逐漸開始了解。你對他們有何
建議?

魏蔚:剛加入佳士得的時候,我也有同樣的問題。我之前從沒買過一幅畫。這些年過去,我記住了藏家們給我的一條很好的建議——用中文說是 12 個字:看得見、買得起、捂得住、賣得掉

第一句是說:“瞪大眼睛,盡量多看。”不要想都不想就買。如果你對藝術感興趣,那就去看展覽或參觀博物館,逛逛畫廊或藝術展,去拍賣行。你應該盡量多看看,然后再決定買什么。這就像初入股市。你要做一些研究,還要向盡可能多的人征求建議。在此過程中,也許你能找到可以信任的人。當然,很多人會在第一階段犯錯,這也沒關系。

第二句的意思是:“你的花費必須是你承受得起的,不會影響日常生活,而且要買你真正喜歡的東西。”也就是說,即使這件藝術品某天變得一文不值,你仍然承受得起。不要把最后一個銅板投入到藝術品里面,奢望有朝一日可以帶來10倍的投資回報。

第三句:“如果這件藝術品給你帶來快樂,那就牢牢抓住。”你最終會獲得回報。這不是股票,是藝術品。但如果你覺得不喜歡,那就處理掉,而且要盡快。

最后一句是:“總有機會能賣掉,但要賣個好價錢。”想要擁有足夠的智慧來判斷合適的價格,需要很長時間積累。同時還要注意,只買你喜歡的東西,只買能給你帶來快樂的
東西。

倪以理:隨著亞洲市場繼續成熟,并在全球經濟中扮演更重要的角色,你對這里未來幾年的前景有何展望?

魏蔚:亞洲的發展形勢很積極,香港尤其如此。香港在這個產業鏈中擁有獨特的地位。這里是自由貿易港,還擁有成熟和出色的藝術品管理者。這里有很多藝術展、地標性博物館、約1000家畫廊——其中一些是世界頂尖畫廊,還有一流的拍賣行。這座城市還有大量財富投入藝術收藏。香港占到我們亞洲業務的40%,體量巨大。

倪以理:從全球來看,它僅次于紐約和倫敦,位居第三?

魏蔚:沒錯,香港僅次于紐約和倫敦。我沒有計算具體數據,但它可能已經超過巴黎。香港在藝術品交易領域非常活躍,這得益于它的歷史地位,它也被視作引領亞洲市場向前發展的重要基地。我收到的反饋表明,香港在亞洲藝術品交易領域占據最重要的地位。隨著亞洲人在全球的足跡越來越廣,我認為亞洲人購買的非亞洲藝術品也會隨之增加。隨著下一代人在海外接受教育,加之本地教育體系越來越發達,我們可以看到的趨勢是,整個亞洲都在走向國際化。

 

魏蔚是佳士得亞洲區主席。此次采訪由倪以理完成,他是麥肯錫中國區總裁,麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司。

由全球編輯服務設計

版權 ? 2019 歸麥肯錫公司所有。保留所有權利。

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未來已來:智慧醫院發展之路 http://www.nehzjb.live/%e6%9c%aa%e6%9d%a5%e5%b7%b2%e6%9d%a5%ef%bc%9a%e6%99%ba%e6%85%a7%e5%8c%bb%e9%99%a2%e5%8f%91%e5%b1%95%e4%b9%8b%e8%b7%af/ Mon, 22 Jul 2019 02:50:50 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12742 作者:陳波,Axel Baur,王錦,王倩怡,辛夢葦 ,陳曦

《把“麥”醫療》系列

十年醫改,中國在醫療健康領域取得了前所未有的巨大進步。站在新的起點,前路依舊任重道遠。基于麥肯錫多年對中國醫療健康領域的精耕細作,我們對行業現狀及未來圖景展開了深入思考,現集結為《把“麥”醫療》系列,包括醫生、醫院、投資、產業等多個主題的文章,希望引發各方的有益探討和實踐探索。

互聯網和數字化已在眾多行業帶來顛覆性變革,醫療健康領域也不例外。在供給側,人工智能、機器人、精準醫療、3D打印、虛擬現實、遠程醫療等新技術正逐步應用在醫療服務中,以控制成本、提升效率和優化質量。在需求側,科技不斷改變患者對醫療的期望,越來越多的患者希望在日常生活場景中得到更高效、便捷、舒適的醫療服務。在此背景下,作為醫療服務體系的核心,醫院通過“智慧升級”進行自我變革的時刻已到。同時,智慧醫院也是“智慧城市”建設必不可少的組成部分。

全球智慧醫院發展概覽

美國在智慧醫院技術應用方面全球領先,超過30%的美國醫院已通過HIMSS EMRAM六級及以上評審1,表明它們已能熟練使用EHR(電子健康記錄)系統,而在多數其它國家,只有不到5%醫院通過此評審。在智慧醫院技術投資方面,亞太地區正迅速趕上。如新加坡投入大量資金用于數字化整合醫療系統,新加坡衛生部還推出一系列數字化目標、平臺和應用程序,以擴大醫療服務范圍、提升質量和價值。日本最近宣布將在未來五年建立10所人工智能醫院,旨在解決醫生資源短缺問題。近兩年中國亦陸續出臺醫療數字化政策,鼓勵 “互聯網+醫療健康”,促進大數據應用發展,建立醫療機構智慧服務分級評估體系。

智慧醫院建設的商業價值已非常明確。麥肯錫分析顯示,在很多國家,科技場景落地所節約的成本,相當于年醫療總支出的10%。投資機構也看到此機遇,例如美國在醫療健康科技解決方案領域的投資額,從2011年的10億美元增長到2018年的80億美元2

中國積極推進智慧醫院發展

在中國,智慧醫療的需求和落地有豐富的土壤:移動設備高度普及,數字化在支付等日常生活場景充分滲透,以及基層醫療能力較薄弱。監管部門也出臺一系列政策文件,推動和指導智慧醫療發展:

  • 2015年7月,《國務院關于積極推進“互聯網+”行動的指導意見》鼓勵發展基于互聯網的在線醫療、遠程服務和跨醫院數據共享。
  • 2016年10月,《健康中國2030》提到完善人口健康信息服務體系建設,推進健康醫療大數據應用。
  • 2017年2月,《國家衛生計生委關于印發“十三五”全國人口健康信息化發展規劃的通知》提出到2020年基本建成健康醫療大數據國家中心及區域中心、100個區域臨床醫學數據示范中心,基本實現城鄉居民擁有規范化電子健康檔案和功能完備的健康卡。
  • 2018年4月,《國務院辦公廳關于促進“互聯網+醫療健康”發展的意見》提出二級以上醫院2020年前普遍提供智能導醫、移動支付等線上服務,三級醫院2020年實現院內醫療服務信息互通共享。
  • 2018年9月,衛健委發布《互聯網診療管理辦法(試行)》、《互聯網醫院管理辦法(試行)》及《遠程醫療服務管理規范(試行)》,明確互聯網醫院性質及與實體醫療機構關系、互聯網診療活動準入程序和監管,以及互聯網醫院的法律責任關系。
  • 2019年3月,《國家衛生健康委辦公廳關于印發醫院智慧服務分級評估標準體系(試行)的通知》,提出建立0~5級醫療機構智慧服務分級評估體系。

下文中,我們將深度分析驅動智慧醫院變革的關鍵趨勢,定義面向未來的智慧醫院,并探討對投資方及運營方的啟示。?

智慧醫院變革的五大趨勢

麥肯錫研究顯示,包括中國在內,全球智慧醫院發展都將受到五大趨勢持續驅動(圖1):

趨勢一:全周期健康管理

不斷升級的健康理念及對生活品質的追求,使消費者需求從“醫療”向“健康”延伸,包括健康管理、健康生活、疾病預防和康復護理等全周期服務;支付方控費壓力亦進一步加深了此轉變。以新加坡為例,政府成立保健促進局(Health Promotion Board),通過宣傳循證醫學與疾病預防知識,鼓勵居民養成健康生活習慣,從而降低疾病發生率與進展風險。此外,新加坡保健促進局還重點推進非醫療機構患者護理路徑,以減少居民醫院就診次數。

趨勢二:高質量臨床結果

醫療失誤與過度醫療造成巨大資源浪費。美國研究表明,門診誤診率可高達5%,約10%的患者死亡由誤診造成3。世界衛生組織估計,即使在發達國家,每年也有7%的住院患者發生醫療感染4。由于過度醫療,僅在美國每年就造成超過2100億美元的醫療資源浪費5。以上數據表明,醫療服務體系急需提升診療質量,而醫院作為醫療服務的主體需要根本轉變。

趨勢三:零售化健康服務

在成熟市場,單一醫院為全體患者提供全部服務的模式正被逐步取代,醫院與其他醫療服務提供方(如家庭醫生、診所、藥房、康復中心等)不斷深入整合,形成相互依存的生態系統(圖2)。例如在美國,領先的零售藥房可提供多種常規檢測和治療服務。在中國,政府正通過大力發展家庭醫生服務、社區衛生中心和第三方服務機構,推動醫療服務去中心化。

趨勢四:主動型患者參與

如今,全球各地患者掌握更多醫療知識并積極參與醫療決策過程。他們主動問詢信息,并開始明確表達治療和支付方案偏好。同時,技術創新使線上問診、多學科診療等新型醫療模式更加可及,推動醫院向以患者為中心的運營模式發展。

 

趨勢五:精細化開支管理

日益增加的醫療開支,使支付方和醫院對成本控制的需求更為迫切。全球主要國家衛生開支均持續增長:美國醫療支出占GDP比重超17%6;中國醫療支出占GDP的比重約為6%,且逐年上升7,許多省市面臨醫保預算壓力。各國醫療系統都在推動基于價值的支付方式改革,促使醫療機構與支付方共同承擔風險,如美國引入“按治療事件支付”(Episode of Care),中國試點按疾病診斷相關分組付費(DRG)等。

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未來智慧醫院的五大要素

我們認為,智慧醫院不是所有醫療服務的集大成者,而是醫療體系中提供高價值服務的卓越醫療中心。在此體系中,疾病預防及健康管理可在診所、藥房甚至患者家中進行,簡單的疾病診療操作可被診所或專科醫院承接,而輔助檢查(如影像、檢測)可被第三方機構承接。在大部分成熟市場,智慧醫院的核心服務將聚焦手術治療、重癥監護及疑難病癥診治。

在中國,受限于基層醫療能力,智慧醫院角色的演化進程與成熟市場有所不同。未來十年,醫院仍將在醫療服務體系中扮演最重要的角色,兼顧門診和住院任務,帶領基層機構形成醫聯/醫共體,共同承擔區域的居民健康管理。

未來智慧醫院將具備以下五大要素(圖3):

要素一:跨機構互聯互通

醫療服務體系除智慧醫院,還包含監管方、支付方、產品方及其他醫療服務提供方。在法律允許的情況下,確保數據在各機構間互聯互通、實時共享,對患者獲得高品質、高效率、高便捷的服務至關重要。例如悉尼Adventist Hospital自行開發電子病歷系統及虛擬數據中心,集成院內各維度數據,并通過移動應用為醫務人員及患者提供“秒級”數據讀取。

跨機構互聯互通要點包括:

  • 個人健康檔案匯集初級診療數據、第三方服務數據(如體檢、檢驗)及醫院病歷數據。
  • 信息系統支持智慧醫院及其他機構實時數據連通共享。如法律允許,個人健康數據還可與保險支付數據,甚至個人行為數據(如可穿戴設備、互聯網平臺數據)進一步整合。
  • 醫院與各機構建立統一的數據標準及結構,就數據采集、存儲、傳輸、使用等操作建立規范,確保數據在安全私密的前提下被合理使用。

在某些生態體系中,智慧醫院是信息整合方,但數據整合范圍可能受限于個體醫院的數據覆蓋及影響力。在其它生態體系中,政府部門或支付方扮演信息整合方角色,此時智慧醫院有望獲取醫院外的全場景健康服務數據,最大化數據價值。無論何種情形,跨機構互聯互通都是賦能智慧醫院的基礎。

 

要素二:自動化高效運營

傳統醫院屬于勞動密集型機構,而智慧醫院將利用自動化設備優化運營及流程,大幅提升醫院生產效率及精度,例如:

  • 利用射頻識別(RFID)、條形碼等物聯網感知技術優化醫院內部資產管理流程,支持人員及物資實時可識別、可追蹤、可溯源。
  • 利用自動化流程及設備取代傳統人工操作,在患者端(如開具處方、檢查化驗、取藥收費)及醫院后臺端(如藥品、器械、樣本等物流傳輸及管理)提升效率。
  • 基于互聯網的住院管理、電子排班可精益化醫院人員及流程管理。

全球領先的智慧醫院均在不斷提升自動化水平。如北美第一家全數字化運營醫院,多倫多Humber River Hospital利用物聯網技術、自動化設備、機器人、智能工作流及運營管理系統等,實現約80%的后臺操作自動化,大幅縮減藥品發放及臨床檢驗時間,提升工作人員效率8

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要素三:全流程重塑體驗

利用技術手段,醫療機構更能踐行以患者為中心的理念,從而提升患者滿意度。醫療服務將突破醫院的物理邊界,延伸到診前、診中、診后每一個環節(圖4)。

例如,位于韓國首爾的三星醫學中心(Samsung Medical Center)在提升體檢服務體驗方面走在前列。利用射頻識別系統和電子標簽,可對每位患者進行實時識別及定位,并在電子屏幕或移動端顯示定制化信息(如排隊情況、等待時間)。

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要素四:大數據驅動決策

醫院常因缺乏充足整合的結構化數據而難以挖掘數據價值,但智慧醫院可通過院內及院際集成平臺及數據中心來驅動智能分析。當然,在任何場景下收集數據都需遵守法律規定并保護患者隱私。醫院基于集成的結構化數據進行分析,通過實時監測、風險預測、及時干預,可大幅提升診療質量及運營效率。大數據分析在智慧醫院中的應用場景包括:

  • 診斷方面,利用深度神經網絡技術處理醫學圖像,診斷一系列疾病。研究表明,人工智能已具備與普通醫生相當的診斷準確率9。例如,杭州邵逸夫醫院正在研究運用人工智能評估肝病診斷分級;廣州市婦女兒童醫療中心與美國加州大學圣迭戈分校合作,利用深度學習算法處理電子病歷數據,多種常見兒科疾病診斷準確率已與經驗豐富醫生相當10
  • 預防與治療方面,基于電子病歷的大數據分析有助于早期預警及提前干預。利用患者行為、醫療和理賠數據,醫院可對高風險患者再入院風險及慢病進程進行預測。雖然發展中國家數據質量存在挑戰,但經驗表明,只需幾年的理賠數據即可建立相對準確的風險模型,幫助醫療機構設計更好的人群健康管理項目。
  • 運營管理方面,智慧醫院的手術排班可由大數據分析優化,根據潛在手術時間及難易要求,整合零散的時間表,減少手術室空置。

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要素五:持續性創新機制

盡管信息技術必不可少,但智慧醫院并不只是一個信息化項目。相反,智慧醫院是由管理人員、醫生、護士等共同參與的系統工程,需要建立持續的開放合作機制,以便更快發現問題,提出創新方案,并在醫院內試點和推廣解決方案,從而改善醫療質量和患者體驗,優化臨床流程,有效控制成本。

美國山間醫療(Intermountain Healthcare)以系統性創新著稱。該機構成立了多個專門臨床項目組,由醫生、護士、統計師、數據科學家及醫學信息、財務和其他職能管理人員共同組成。各臨床項目組在重點疾病領域發現一線臨床和管理問題,開展分析,提出改進建議,進行試點實踐并追蹤結果。嚴格的項目組管理及跨職能團隊構建,確保山間醫療持續優化和提升能力11

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智慧醫院發展啟示

為打造智慧醫療生態體系,我們建議,政策制定者可考慮發揮牽頭作用,做好區域醫療服務生態體系的頂層設計。在遵循“管辦分離”原則的前提下,既要構建整合信息系統,也要完善配套支持體系。

  • 牽頭規劃頂層戰略:規劃去中心化的醫療服務生態體系藍圖;減少“大而全”單體醫院建設;引導各專業機構開放合作,揚長避短。
  • 構建整合信息系統:打通各醫療機構信息網絡,保障臨床和運營數據在體系內互通互聯。加強監管以規范數據治理,制定數據標準及使用原則,切實保護患者隱私。
  • 建立配套支持體系:去中心化的醫療服務生態體系需要一系列配套機制支持,才能確保信息及服務在體系中有效流通和協同,例如通過支付創新提供有效激勵,鼓勵消費者嘗試新的數字應用及健康管理項目。

對醫院投資及管理團隊而言,需要采取的重要舉措包括:

  • 參與打造生態體系:在醫療服務體系逐漸完善的過程中,智慧醫院管理團隊應關注高價值服務,形成差異化競爭力,而不必面面俱到。
  • 設計落地智慧場景:醫院“智慧化”并不是終極目標,而是持續創新的路徑。醫院管理團隊應將智慧化愿景轉化成一系列應用場景,并設計清晰的落地路徑,而不能單純聚焦于信息系統升級。
  • 加強營建創新環境:智慧醫院不斷創新的動力不僅來源于信息技術發展,更來源于醫院員工對醫療質量和患者對體驗的不懈追求。軟性實力對于智慧醫院更加重要,但常被忽視。可采取的措施包括:
    • 與高校、科研機構、創新企業等開放合作,不斷為醫療服務輸送創新成果
    • 與政府、意見領袖、行業協會等合作,以更開闊的視野思考醫療服務發展方向,推廣智慧醫院理念及技術
    • 通過培訓,加深員工對智慧醫院乃至智慧醫療體系的認知,提升前沿技術應用能力
    • 在推動變革的同時重視變革管理

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智慧醫院將不同于今天所見之醫院。在逐步去中心化的醫療服務體系中,智慧醫院專注于核心業務,以靈活高效的方式與其他醫療機構互聯互通。被數字化賦能的醫護人員將為患者提供更高質量的診療、更好的就醫體驗,并持續不斷推動醫療服務創新。

 

作者:

陳波為麥肯錫全球董事合伙人,常駐北京分公司;

Axel Baur為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;

王錦為麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司;

王倩怡為麥肯錫資深項目經理,常駐北京分公司;

辛夢葦為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;

陳曦為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司。

 

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組織力突圍:中國“獨角獸”企業的下一程 http://www.nehzjb.live/%e7%bb%84%e7%bb%87%e5%8a%9b%e7%aa%81%e5%9b%b4%ef%bc%9a%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e7%8b%ac%e8%a7%92%e5%85%bd%e4%bc%81%e4%b8%9a%e7%9a%84%e4%b8%8b%e4%b8%80%e7%a8%8b/ Fri, 19 Jul 2019 02:08:40 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12737 引言

“獨角獸”一詞最早在2013年被提出,專指成立不超過十年、估值超過十億美元、獲得私募投資但尚未上市的企業。受益于大環境增長和資本熱捧,中國“獨角獸”企業的數量和估值雙雙持續高速增長。近年來中國獨角獸企業數量穩定在全球獨角獸企業總量的1/3,僅次于美國。2019年中國估值一百億美元以上的超級“獨角獸”有十二家,其中估值超過500億美元的有五家。此外,中國獨角獸企業增速也遠高于市場平均水平。麥肯錫選取不同估值區間的十家代表性“獨角獸”企業,計算了它們2014—2018年的總估值增速,并與國內最活躍的深指增幅相比較。過去五年,深指的復合年均增長率為4%,而這十家“獨角獸”企業總估值的復合年均增長率則達到驚人的120%。

中國獨角獸企業往往一技傍身,憑借著對價值鏈關鍵切入點的獨特理解和顛覆性打法,快速集聚大量資源。但“獨角獸”企業普遍專業能力偏科,其高速增長掩蓋了專業能力不足,表現在研發、生產、供應鏈、市場銷售和數字化的各個環節。創始團隊往往無暇顧及補齊短板,這就給長期發展埋下隱患。當內外環境發生重大變化、業績放緩時,專業能力問題集中暴露,導致增長拐點出現,其打擊常常是毀滅性的。

麥肯錫全球董事合伙人唐蓓認為,在成長各個階段,獨角獸企業會遇到各種內外部沖擊。例如,初創階段主要受戰略資源制約、政策影響和競爭沖擊,成熟階段又會出現業務和地域拓展問題,以及市場飽和造成的沖擊。當內外部重大沖擊發生時,如果沒有提前彌補短板,必然會出現增長拐點,甚至從此一蹶不振。

麥肯錫對企業組織力與業務績效的分析,以及對700家全球企業所做的組織力指數調研表明,企業的組織力與業務績效呈高度相關性,良好的組織力是提升業績的基礎。麥肯錫提出,組織力是企業的內生凝聚力和驅動力,體現在企業在組織架構、業務流程、考核激勵、人才能力、文化價值等組織和管理維度的選擇,并由內而外作用于企業的方方面面。借用牛頓的力除以質量等于加速度定律,組織力越強,增長或轉型加速度就越快,也就越能牽引企業實現戰略突破和業務提升,進而超越競爭對手。

相較于穩健成長的多數企業,近年來中國大量獨角獸企業高速發展,對其專業能力的體系化搭建造成巨大挑戰。通過案例剖析,麥肯錫發現獨角獸企業在拐點處表現出的專業能力缺失,往往源于組織力不足。關鍵專業能力偏科是“標”,組織力不足是“本”。

中國的獨角獸企業暴露的組織力問題既有共性,又各有特點。問題集中暴露在以下四個維度:

  • 激勵機制—考核激勵急功近利,動作走形

由于以短期業績為導向,以結果論英雄,缺乏對團隊目標體系的正確引導和長期激勵機制,導致在增長放緩時動作走形,骨干流失。

  • 能力發展—人才梯隊建設滯后

快速發展要求能力升級。常見做法是通過引進新的專業化能力充實初創團隊,但由于對新員工能力考察不足,并且缺乏體系保障,導致人才能力被不斷稀釋攤薄。

  • 運營體系—架構流程存在漏洞,面臨隱患

初期跑馬圈地缺乏基本的建章立制,導致人財事等關鍵管控環節缺乏清晰的流程制度和標準。組織架構設計難以在敏捷和規范中找到平衡,埋下了管理隱患。

  • 發展方向—文化價值觀被稀釋、被沖淡

創始團隊擁有獨特的使命感和價值觀,在創業階段能有效鼓舞和凝聚團隊。隨著團隊更替和投資人要求的變化,初始的價值觀逐漸被稀釋、沖淡,價值觀失焦。

針對中國“獨角獸”在專業能力和整體組織力所暴露的問題,麥肯錫建議,獨角獸企業首先進行診斷,以便發現問題并挖掘根因,然后再根據自身實際需求,采用定制化 “雙管齊下”有效提升領導力,實現“標本兼治”。

麥肯錫全球資深董事合伙人張海濛認為,我們建議高速成長的中國獨角獸企業加倍關注組織力。創始人在思考業務問題的同時,應將更多精力投入到組織建設中去。針對業績問題進行持續診斷和深入反思,理解深層次的組織力問題,企業方能設計出一套具有前瞻性的考核激勵、人才、組織架構與流程和價值文化,從而避開前進道路上的大坑,實現持續發展和健康成長。

 

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杰出董事長,卓越董事會——金融機構興旺與衰敗的關鍵 http://www.nehzjb.live/%e6%9d%b0%e5%87%ba%e8%91%a3%e4%ba%8b%e9%95%bf%ef%bc%8c%e5%8d%93%e8%b6%8a%e8%91%a3%e4%ba%8b%e4%bc%9a-%e9%87%91%e8%9e%8d%e6%9c%ba%e6%9e%84%e5%85%b4%e6%97%ba%e4%b8%8e%e8%a1%b0%e8%b4%a5/ Thu, 18 Jul 2019 05:06:46 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12732 《麥肯錫中國銀行業CEO季刊》2019年夏季刊《杰出董事長,卓越董事會——金融機構興旺與衰敗的關鍵》正式發布。本刊梳理了國內外經濟局勢快速變化下董事會面臨的諸多挑戰,確定了處在金融供給側改革大潮中董事會的新角色和工作重點,討論了董事會治理的一般原則和關鍵問題,分享了提升董事會運作效率的一系列洞見,輔之以企業資深董事的深度訪談,深入剖析了杰出董事長的關注重點及制勝策略。

回望過去10年,中國金融業的發展歷經七步曲,由起步期走向高速發展期。2019年是金融供給側改革的元年。在新的金融大環境下,五大變革浪潮席卷而來:宏觀經濟轉型,全球貿易摩擦升級;銀行不良風險日益突出,不良貸款余額和比率雙升;銀行業監管及合規要求收緊,違規處罰力度加大;互聯網跨界競爭加劇,科技創新及數字化轉型提速;以客戶為中心的概念深入人心,數字化營銷亟待加強。

麥肯錫全球資深董事合伙人、麥肯錫中國區金融機構咨詢業務負責人曲向軍介紹:“未來三到五年是中國銀行業進入高質量發展和可持續發展的關鍵時期,是銀行發展好壞的分水嶺。同質化、以規模為導向的跑馬圈地模式難以為繼;以客戶為中心、依托技術的高效價值創造轉型刻不容緩。中國銀行業將進入‘以客戶為中心’、‘價值驅動’、‘精細化和專業化管理’ 、‘風險與合規創造價值’ 、‘規模化創新’、‘能力建設’的高質量發展新戰場。銀行業應回歸本源,提升管理。”

在協助全球各類金融機構轉型創新的過程中,麥肯錫觀察到,董事長與董事會對于金融機構的興旺和衰敗發揮著關鍵作用。杰出董事長領導的卓越董事會可大大提升企業業績和員工滿意度: ROE 兩倍行業均值, ROA 三倍行業均值,營運效率大幅提升;NPS業界領先;員工滿意度超過90%。

然而目前,大多數董事會的實際效能遠未能適應市場變革浪潮的要求。

麥肯錫全球董事合伙人周寧人表示:“在長期服務國內外各大銀行的過程中,我們觀察到,處在改革大潮中的中國銀行業董事會面臨的挑戰主要體現在董事會未完全發揮其在新時代下的戰略價值、治理結構不清晰導致董事會和管理層分工不夠明確、戰略擬定及決策效率低、戰略落地執行能力不足、高管繼任計劃缺位、董事會對高管層的考核不能適應轉型與創新的需求等多個方面。在外部市場環境日益嚴峻的情況下,為了滿足企業自身發展需求,董事會需要不斷革新治理機制、提高董事會效能。”

金融供給側改革浪潮下的董事會六大新角色

面對變革浪潮下的新挑戰與新機遇,一個富有前瞻性的卓越董事會,除了應承擔確定公司戰略、選拔高管繼任、制定薪酬計劃、確保監管合規這四大傳統角色外,還應承擔起部署科技及數字化戰略、助力轉型、管理危機與風險、推動并購、確定數字化未來營銷戰略及采用“積極投資者”思維這六大新角色。

  • 在科技及數字化創新上,董事會應彌合認知差距,全面認識數字化帶來的顛覆,深入研究戰略和風險,選拔合適的數字化董事來不斷提升自身的數字化能力
  • 在轉型賦能上,董事會需推動企業自上而下貫徹愿景、制定清晰戰略主題、轉變業務經營理念和優選激勵變革人才,通過不斷革新與轉型給企業打造持續、差異化的競爭力
  • 在危機與風險管理上,董事會應幫助企業提高風險透明度和洞察力、明確風險偏好和戰略、制定風險相關業務流程和決策,量身定制風險組織和治理方式并建立風險文化,從而不斷優化企業風險管理
  • 在并購推動上,董事會應致力于確保并購交易處理和整合得當,成為價值創造的挑戰者、并購-整合計劃的考察者和打造競爭優勢的推動者
  • 在數字化未來營銷戰略上,董事會應通過設立“客戶參與日”、選聘具備營銷經驗的董事和止步于戰略層面三步,積極地從戰略高度參與營銷工作
  • 董事會應效仿積極投資者的思維,在業務與資本配置、財務戰略、運營業績和企業治理等4方面對業務進行審視

四大舉措打造富有價值的董事會,釋放董事會價值創造潛力

針對中國銀行業如何提高董事會效能,讓董事長發揮更大價值,麥肯錫提煉出四大舉措。實踐經驗表明,只有四大舉措都充分落地且共同發揮作用,才能幫助銀行在變革浪潮中激流勇進。

第一,完成董事會新角色轉變:在董事會議程中引入六大新角色,并根據6個新角色提出的新要求,有針對性地安排和落實新的工作重點。

第二,全面提升董事會治理:不斷完善董事會架構,關注董事會成員構成的專業性、多元性和代表性;在核心事項上投入優質時間,平衡傳統董事會事項和新增的前瞻性活動;加強和管理層、尤其是CEO的積極高效協作,化戰略為行動;優化董事的薪酬結構,采用股票激勵組合將董事的財務激勵機制與公司的長期績效緊密捆綁。

第三,充分發揮董事會的戰略價值:戰略應是董事會傾注時間最多的事項,約占總時間投入的1/3。董事會應和高管團隊一起定期重新審視公司愿景,監督高管團隊創建管理流程并確保戰略管理與財務規劃過程聯動。

第四,董事長完成自身的轉變,并且推動董事會和管理層的行為轉變:董事長應主動學習領先企業杰出董事長的最佳實踐經驗,身體力行、堅定不移地推動轉型與創新的落地。強化與管理層的高效深入協作,加強對管理層的考核,關注銀行長期經營價值,注重人才戰略與科技戰略,打造以客戶為中心的創新文化,最終轉變為“領導自己、領導他人、領導組織和領導變革”的新模式。

麥肯錫全球副董事合伙人徐天石說:“銀行業正處于高質量發展時期,因此銀行是否掌握應對危機與風險的管理能力就顯得尤為重要。卓越董事會應幫助企業提高風險意識與洞察力,注重打造合規與風險管理的機制體系,推動以合規和風險管理為支柱的內部管理能力建設,為銀行的持續高質量發展創造價值。”

曲向軍最后總結道:“宏觀經濟的不確定性和監管環境趨嚴、科技巨頭的挑戰以及客戶需求的轉變,種種跡象預示著銀行業轉型與創新的風暴正愈演愈烈。董事長自身要轉變,更要帶領董事會和高管層完成轉變。他們的轉型與否,直接決定了金融機構的興旺與衰敗。我們希望中國銀行業董事長及高管團隊能更好地規劃發展愿景和戰略藍圖,領導組織上下一心,就戰略目標達成共識并確保落地,進而推動銀行走向卓越,實現基業常青。”

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為鋼企減負,降低資金成本勢在必行 http://www.nehzjb.live/%e4%b8%ba%e9%92%a2%e4%bc%81%e5%87%8f%e8%b4%9f%ef%bc%8c%e9%99%8d%e4%bd%8e%e8%b5%84%e9%87%91%e6%88%90%e6%9c%ac%e5%8a%bf%e5%9c%a8%e5%bf%85%e8%a1%8c/ Wed, 17 Jul 2019 07:17:38 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12722 作者:孫俊信,陳晨,許浩,童翔云,周洪

背景:

過去三年,國內鋼鐵企業經歷了供需向好的黃金時期。自2015年底,國家堅定推動供給側改革、去產能攻堅,同時行業重點打擊“地條鋼”生產,一系列組合拳為深陷低谷的鋼鐵行業注入新生機。隨后幾年中,行業景氣度全面提振,行業效益不斷提升,噸鋼利潤一度創下千元以上的歷史紀錄。行業調查結果顯示,2018年鋼鐵行業規模以上企業實現主營業務收入約6.4萬億元,重點鋼鐵企業總利潤同比增長超過70%。

進入2019年,鋼價走勢跌宕起伏,但主要原材料鐵礦石價格一路走高,導致鋼企整體利潤空間進一步壓縮。行業調查結果顯示,目前鋼鐵企業財務成本噸鋼約80元(不包含采購中商票、墊資結算帶來的額外財務成本),占三費的30%。為保證市場競爭力,主動壓降財務成本刻不容緩

下文中,我們將詳述當前鋼鐵企業在財務管理方面的痛點和機遇,并提出實踐建議。

現狀痛點:財務成本高企,亟需減負

  • 痛點一:融資難且融資成本偏高

鋼鐵是國家規定的 “兩高一剩”行業( “兩高”指高污染、高能耗的資源型行業,“一剩”指產能過剩行業)。銀行對“兩高一剩”行業一般授信業務設有限額管理,并且給予較高的風險定價,導致行業整體面臨“融資難、融資貴”的困境。

  • 痛點二:資產負債率高企

從2014年起,在國家嚴控產能過剩行業信貸的背景下,資金緊張和資金鏈斷裂風險快速上升,成為鋼鐵行業的“新常態”。行業高成本融資規模急速增長,2015年,重點鋼鐵企業的資產負債率首次超過70%。雖然近兩年鋼鐵行業主動下調資產負債率,但整體水平仍顯著高于其他行業。

  • 痛點三:傳統財務管理粗放,日常現金流管理難

大多數鋼企目前現金流管理方式過于傳統,缺少專業財務人員開展精細化、前瞻性的日常現金流管理,導致鋼企在銷量或原材料價格出現波動時資金不足或過剩。

機遇:2019年是主動管理現金流、降杠桿的最佳時機

宏觀形勢帶來財務管理革新機遇。國家宏觀政策向鋼鐵等實體行業傾斜,以及供給側改革帶來行業競爭力改善,為鋼鐵企業通過財務手段提升利潤創造了有利條件。

  • 機遇一、鋼企自身實力提升,有余力主動降杠桿

過去幾年,鋼鐵行業優勢產能得以發揮,供需基本平衡,行業利潤穩健增長,企業現金流持續改善,這些都為企業獲得銀行新增授信打下了扎實基礎。

雖然2019年以來市場有所起伏,但行業仍能維持整體盈利。企業可通過優化負債結構和日常經營性現金流,進一步壓縮負債規模、降低財務成本,從而實現資產負債率進一步降低。?

  • 機遇二、市場資金面寬松,融資成本走低,企業有議價空間

從市場融資環境看,2019年2月以來,資金面出現寬松、企業融資需求降低,導致貨幣市場整體利率下行,一般流動資金貸款、票據貼現等融資業務定價逐步走低,企業有較強的議價能力,可主動壓降融資成本。

  • 機遇三、供應鏈金融等創新融資模式,開啟更多低成本融資渠道

金融行業正在興起供應鏈金融等創新業務模式,其低風險資本占用、低成本優勢,為企業開拓新的融資模式和降低融資成本的渠道。鋼鐵行業作為建筑行業的上游供應商,在大型股份制銀行已有成型的行業解決方案,后者打通鋼企上下游產業鏈,通過基于核心企業的信用支持,為上下游提供融資服務,減少產業鏈上墊資、溢價產生的高額財務成本。

舉措建議:優化結構、精打細算、前瞻管理

我們認為,中國鋼鐵企業可以通過優化負債結構、精細化管理日常現金流、開展前瞻性預算配置營運資金三方面措施,優化負債并逐步降低財務成本,輕裝前行。

根據麥肯錫的經驗,企業通過優化資產負債結構、精細化管理上下游現金流,可實現噸鋼財務成本降低10~20元。

企業開展精細化預算管理及經營分析,可進一步提升經營管理水平,及時應對市場及內部生產變化,實現戰略目標。

  • 舉措一、優化結構:優化負債結構及規模,降低融資成本

通常我們從融資結構、融資期限、銀行合作三個方向入手,快速了解企業目前的負債結構、平均融資成本以及下一步可優化的空間。

鋼企普遍存在高成本融資規模占比大、長期融資匹配短期資金需求(具體見圖例)、銀行合作集中等問題,造成財務成本高企。

麥肯錫建議,鋼企財務部門可以根據市場動態,及時調整融資結構,向低成本融資手段傾斜(票據結算、供應鏈融資等);結合實際現金周轉周期,合理配置融資期限,提高現金利用率,減少不必要的融資;廣開源,尋找更多合作銀行并爭取授信額度,提升融資的議價能力。

  • 舉措二、精打細算精細化現金流管理,聯動上下游降低財務成本

加強經營性現金流的精細化管理,鋼企不僅要盯緊閑置資金的使用效率,還要聯動上下游,尋找供應鏈融資機會,降低財務成本。

企業應設置合理的閑置資金余額水位線,通過分析歷史月度現金流量,結合閑置資金余額狀況,判斷留存資金量是否合理;對上游引入供應鏈融資業務,針對煤、焦、礦石等原材料供應商,分階段開展上游1+N保理、票據池等供應鏈融資業務,置換部分墊資+商票的采購結算;盤活下游優質資產,尋找下游優質大型央企等建筑公司,形成應收賬款質押,開展保理業務。

  • 舉措三、前瞻管理:開展預算及經營分析,提升資金使用效率,進一步去杠桿

鋼企財務部門需要扮演“副駕駛”角色,通過制定有引領性的目標、合理配置內部資源、狠抓落實并及時反饋執行情況,確保企業戰略的有效實施。

具體來看,財務部門應帶領生產、銷售、采購部門協同,以月為單位開展全年精細化經營預算,包括:銷售收入預測,綜合考慮全年經營目標、周期性市場波動等,制定明確的銷量及定價規劃;采購支出預測,精細到原材料采購及生產費用,其中針對原材料實行差異化的預測。

 

結語:

資金是企業經營的血液和命脈,但正所謂“天晴送傘,下雨收傘”,企業在遭遇困境時更可能因資金周轉不靈而難以自救。在鋼鐵這樣負債水平較高、財務管理相對粗放的行業,企業尤其要未雨綢繆,主動規劃布局,積極提升財務管理專業化水平,提高抗風險能力,為基業長青奠定扎實基礎。

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作者:

孫俊信為麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司;
陳晨為麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;
許浩為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐北京分公司;
童翔云為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;
周洪為麥肯錫咨詢顧問,常駐上海分公司。

 

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燈塔工廠引領未來制造業 http://www.nehzjb.live/%e7%81%af%e5%a1%94%e5%b7%a5%e5%8e%82%e5%bc%95%e9%a2%86%e6%9c%aa%e6%9d%a5%e5%88%b6%e9%80%a0%e4%b8%9a/ Mon, 15 Jul 2019 07:29:32 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12711 7月3日在世界經濟論壇新領軍者年會上,“全球燈塔工廠”再添十名新成員。他們在應用第四次工業革命技術以提升財務和運營績效方面展現了卓越的領導力。

 

全球范圍內,制造企業不斷加速變革,同時面臨市場環境不穩定、生產效率增速停滯等諸多困難。不過,隨著數字化革命的加速推進,企業可以化挑戰為機遇,并從中獲得豐厚回報。世界經濟論壇從全球上千家工廠中甄選出來的燈塔工廠,即是這方面的開拓者。

然而燈塔工廠依舊是鳳毛麟角,繼2019年1月宣布的16 家之后,經過對候選工廠的深入研究,10家新增燈塔工廠在7月3日的世界經濟論壇新領軍者年會上正式加入全球燈塔工廠網絡。這些領先者的經驗可成為制造企業的指路明燈,展示如何從數字化中挖掘新的價值,包括大幅提升資源生產率、提高敏捷度和響應能力、加快新品上市速度、提升客制化水平等。

從“制造業的未來”(Future of Manufacturing)研究項目中,我們得到以下新洞見和發現:

  • 多樣化。領先制造企業擴大第四次工業革命技術的影響范圍,并提升多樣性:不僅在工廠內部,還擴大到整個生產網絡,甚至拓展到組織外部,覆蓋整個端到端價值鏈。
  • 端到端用例。有的燈塔工廠構建起互聯互通的價值鏈,用例主要集中于供應網絡對接、端到端產品開發、端到端規劃、端到端交付、客戶對接等。
  • 價值創造。領跑者不斷創新,從數字化中捕捉新的價值來源,主要價值驅動因素包括:普及技術并提升操作人員能力;以大數據為基礎制定決策;對流程和商業模式展開創新;利用動態的生態系統應對供應商和客戶的變化。
  • 規模化。在燈塔工廠擴張和提升多樣性的過程中,擺脫“試點困境”仍是關鍵所在。利用以下方法,領先企業實現廣泛影響力:集合15 個以上的用例;以扎實商業邏輯支撐數字化戰略;使用敏捷工作方法;創建能夠支持規模化的物聯網架構;調動現有員工積極性。

這些對第四次工業革命的洞見是通過合作和學習獲得的。燈塔工廠網絡正組成一個聯盟,帶動各個行業和地域的企業合作,釋放第四次工業革命技術的全部潛力。在整個價值鏈上,無論制造企業還是行業整體,都將從這種新的合作精神中獲益。

一睹全球燈塔工廠網絡

Karel Eloot

麥肯錫全球資深董事合伙人

亞洲運營咨詢業務及物聯網負責人

到目前為止,由世界經濟論壇甄選的全球26家燈塔中,有6家位于中國。他們能在外部不確定不穩定因素的壓力下順勢而為,脫穎而出,其“敏捷”和“韌性”值得稱道。作為中國實體經濟核心的制造業呼喚更多的燈塔工廠,能在駕馭新商業模式上、投資新智能技術上、提高數字化能力上引領中國未來的制造業。

毋庸置疑,制造業的高質量發展需要持續的技術創新,更需要再培訓和能力建設持續提高企業員工的能力。今年年初,我們成立了工業物聯網大學(IIoT University),旨在通過實體或在線培訓提高企業員工的數字化能力,助力更多中國企業領跑第四次工業革命。

燈塔工廠數字化方法較一年前更趨多樣化

第一批燈塔工廠都是單個生產場所。現在燈塔工廠的數字化也正在超出實體工廠范圍。

上汽大通公司C2B燈塔工廠的突圍故事

“新四化”變革(電動化、網聯化、智能化、共享化)和市場供需變局,已經形成了中國汽車業史無前例的激烈市場競爭格局。上汽大通燈塔工廠深諳數字化之道,以客戶高度定制需求為主旨,實現訂單、工藝、生產、供應鏈及供應商各業務價值鏈的端到端數字化打通。其大規模私人定制的模式助力該公司實現了銷售連續逆市增長,且提高了生產效率,并縮短了交付周期。在甄選燈塔工廠過程中,企業高管分享了以下破局心得:

  • 投資數字化勢在必行,“跟隨者”和“落后者”將很可能被市場淘汰
  • 工業0數字化變革既是技術變革,更是業務模式的變革,催生出新的商業模式
  • 端到端的數字化變革有助于提升客戶體驗、提高整條價值鏈的效率和優化商業生態。

具備這些成功要素是實現規模化效應的前提

侯文皓

麥肯錫資深專家

清華麥肯錫數字化能力發展中心負責人

在本次評選中,我們欣喜地看到了一些燈塔工廠已經走出數字化工廠的領地,開啟了數字化企業之旅。 它們在數字化生產的基礎上,打通了和其他價值鏈的數字通道,實現了各價值鏈的資源優化,并為下游客戶和上游供應商帶來了新的核心價值。它們的做法上多種多樣,有為客戶個性化高度按需定制的, 有為縮短產品上市交期協同設計與生產的, 有為產品增值服務遠程互聯先進分析的, 也有為全供應鏈優化和供應商實現互聯透明的。這讓我們更加相信:第四次工業革命技術不僅可以降低企業自身成本,還能實現整個生態圈的核心價值創造。

燈塔工廠網絡繼續擴張,更多企業將受益于第四次工業革命

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中國醫療投資逆勢上揚 http://www.nehzjb.live/2018%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%8c%bb%e7%96%97%e6%8a%95%e8%b5%84%e9%80%86%e5%8a%bf%e4%b8%8a%e6%89%ac/ Mon, 08 Jul 2019 09:38:33 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12699 樂誠鐸(Franck Le Deu

麥肯錫研究顯示,中國的醫療投資環境持續改善,因此盡管市場對其質量仍存分歧,中國醫療資產價格已現快速上漲。

根據我們前不久在上海啟珂健康投資論壇上發布的《中國醫療投資報告》(Healthcare Investing In China),2018年,盡管國內私募股權融資整體放緩,但醫療行業融資規模迅速擴大。

報告以第二版中國醫療健康投資指數(China Healthcare Investment Index,以下簡稱CHII)為基礎,收集了來自風險投資、私募股權投資和企業風投高層人士的業內觀點,相信是中國及全球醫療行業參與者的必讀資料。

投資領域專家們表示,2018年,盡管中美貿易爭端給雙邊投資蒙上了陰影,但政府持續推進行業改革、加快新藥獲批速度、放寬市場準入,使得市場吸引力和交易融資靈活性獲得最大程度的改善。

以下是我對報告中關鍵數據、洞察和要點的概括:

據我們估計,2018年,包括封閉式基金和短期基金在內的中國私人市場融資總額為750億美元,低于2017年的1230億美元和2016年的峰值1430億美元,較峰值下降了近50%。

這一變化使私募股權投資和風險投資均受到影響,也反映了全球市場上已募集未投出資金過多的狀況:隨著資產價格的不斷上漲,投資者采取理性做法,觀望市場是否會再平衡。

不過,醫療行業融資仍是亮點,各方面都創下新紀錄。2018年,專注中國醫療市場的境內外融資規模達到428億美元,達成696宗交易,是2015年的10倍。本年重要事件包括:

–總部在上海的風投泉創資本9月為其第二只基金申請融資3億美元,規模是2017年第一只基金的兩倍。

–阿里巴巴創始人馬云的醫療私募股權基金云鋒基金繼4月牽頭收購了北京愛康集團后,于8月宣布其新基金已完成25億美元融資。

–基石藥業5月成功融資2.6億美元,創下中國醫藥行業規模最大的B輪融資規模紀錄。

–騰盛博藥5月正式成立,獲得2.6億美元融資,并與Vir Biotech、藥明康德/藥明生物和阿里巴巴建立合作關系。

–天境生物6月獲得2.2億美元C輪融資,預計今年上市。

CHII調查顯示,2018年醫療投資所有關鍵維度,包括市場基本面、投資環境和標的質量較2017年均取得了積極進展。

在所有調查項目中,交易融資得到最高的8.4分(滿分10分),說明在醫改持續推進、市場準入放寬和新藥獲批加快的背景下,投資人對中國患者獲得創新治療的機會更為樂觀。

值得注意的是,受訪者認為資產質量仍停留在較低水平,僅給出5分,但對資產能力給出6.4分。這可能說明,在投資者看來,許多公司擁有優秀的團隊,但尚未將創新轉化為商業成功。

中美貿易和政治緊張局勢可能拖長的預期,已影響到投資者決策。今年4月,美國外國投資委員會(CFIUS)下令中國基因科技公司碳云智能剝離其持有的美國醫療數據公司PatientsLikeMe的股份,此舉料將加劇這一狀況。基因科學、醫療數據等子行業涉及CFIUS監管審查,風險較高,因此中國投資者投入時間、精力和資金的意愿將下降。

隨著中國投資人越來越多地將注意力轉向確定性更高的機會,歐洲醫療資產或將成為最大受益者。許多中國投資者參加了第20屆Bio€quity Europe大會,我的同事Jorge Santos da Silva在會上發布了我們的最新報告《歐洲生物技術:擴大創新》(Biotech In Europe: Scaling Innovation)。

生物技術仍是最熱子行業,資產質量最高

正如我在最近一篇有關創新爆發對中國生物制藥行業影響的博文中所說,生物技術在吸引力方面得分最高,因為該行業理論上最有可能實現資本的快速增值。自港交所對無收入生物科技公司開放以來,相關資產的表現就證明了這一點。

其他行業面臨的挑戰:

–醫療器械行業仍缺少真正顯示創新能力的公司,或至少尚難評估,因此吸引力不足。

–由于專業醫護人員短缺、私人保險計劃發展不足、可報銷的醫療服務價格較低,在這樣的環境下,醫院經濟狀況的運轉十分艱難。

未來,我們預期生物技術仍將是熱點——2019年港交所已完成或宣布6家公司上市。醫療數據分析等其他子行業的商業模式正在成熟,同樣將引起關注。

此外我們還預期,一些大舉投資生物技術的基金將在醫療領域尋求某種形式的多樣化。

與全球同行相比,中國醫療資產價格不斷上漲。這可能受到幾個因素的推動,包括優質資產稀缺,以及較多經驗不足的新投資者加入導致競爭變得更為激烈。

近期的明星案例,如基石藥業不到三年即從A輪到港交所上市、目前市值超過15億美元,也都在影響資產估值的波動性。

我們認為,這些情況短期內不太可能改變,而且可能進一步強化。

總的來說,2018年中國醫療投資繼續穩步發展,這在相對低迷的市場整體形勢下尤為明顯。未來,隨著中美關系成為焦點,以及市場急于驗證過去幾年押注中國醫療資產是否成功,我們期待看到市場動態的演變。

樂誠鐸(Franck Le Deu)是麥肯錫全球資深董事合伙人。自2005年起先后在上海和香港工作。他負責中國區的醫療保健咨詢業務,并為亞洲各地的客戶提供服務。

 

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中國與世界:理解變化中的經濟聯系 http://www.nehzjb.live/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e4%b8%8e%e4%b8%96%e7%95%8c%ef%bc%9a%e7%90%86%e8%a7%a3%e5%8f%98%e5%8c%96%e4%b8%ad%e7%9a%84%e7%bb%8f%e6%b5%8e%e8%81%94%e7%b3%bb/ Tue, 02 Jul 2019 09:57:10 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12687 2040年,中國與世界之間經濟聯系的發展方向或將影響巨大的經濟價值,相當于高達26%的全球GDP。

1978年中國開始實行改革開放。四十余年間,中國與世界逐步建立起了聯系,中國經濟也實現了騰飛。今天的中國已然具有全球規模,譬如已成為全球第一大商品貿易國,但在以金融為例的其他領域仍有進一步與世界融合的空間。目前,中國和世界的經濟聯系正在悄然改變。中國對世界經濟的依存度相對在下降,而世界對中國經濟的依存度相對在上升。與此同時,技術流動或將面臨新規審查,地緣政治因素倍受關注。

中國與世界的聯系正處在至關重要的時刻,這種聯系的發展方向(加強或減弱)將對中國和世界產生重要影響。麥肯錫全球研究院發布的最新報告《中國與世界:理解變化中的經濟聯系》模擬了中國和世界之間的經濟聯系在加強或減弱過程中所能獲得或失去的經濟價值,并預測,至2040年,受到影響的經濟價值或將相當于高達全球26%的GDP。

作為全球大國,中國的經濟體量雖龐大,但中國經濟尚未全方位與世界融合

中國在2013年成為全球最大的商品貿易國,按照購買力平價計算,中國在2014年成為全球最大的經濟體。但在其他領域,中國與世界融合程度仍屬有限。我們從8個維度進行分析后發現,中國仍有很大空間來增進與世界的融合:

  • 中國占全球商品貿易額的11%,但服務貿易額僅占全球總額的6%左右;
  • 中國的銀行系統、股票市場和債券市場規模排名均居全球前三,但外資參與度仍相對有限,占比不足6%;
  • 雖然中國擁有110家《財富》世界500強企業,但它們的海外營收占比不到20%,而標普500企業的平均占比為44%;
  • 2018年,中國出境游達到1.5億人次,另一方面,移民中國的外國人僅占全球移民總數的0.2%;
  • 中國的研發支出位居全球第二,但知識產權進口額是出口額的6倍;
  • 中國有8.02億網民,但跨境數據流動的規模僅為美國的20%,與新加坡的規模相當;
  • 中國在可再生能源方面的投資占到全球的45%,但碳排放量占全球總量的28%;
  • 中國的電影票房市場全球第二大,但中國排名前十的音樂人在全球領先的某個音樂流媒體的訂閱量僅為韓國前十大頂尖藝人的3%;

“中國的對外開放和國際化推動了中國經濟的發展。按照購買力平價計算,中國已經躍升為全球最大經濟體。在其他一些方面,中國也顯示出越來越重要的作用。然而,規模未必總能轉化為全球影響力,中國與世界的聯系在許多方面仍有待發展。總體上說,過去 30 年的改革開放令中國和世界受益極大。如果中國持續推動‘改革開放2.0’,而世界也采取行動切實加強經濟合作的話,那么將合力創造出巨大的經濟價值。”麥肯錫全球研究院院長、麥肯錫全球資深董事合伙人華強森說。

中國和世界的經濟聯系正在悄然改變

麥肯錫全球研究院最新編制的中國—世界經濟依存度指數顯示,在貿易、科技和資本方面,中國對世界經濟的依存度相對有所下降,這在一定程度上反映出中國正在向拉動內需的發展模式轉變。在2015年以來的16個季度中,有11個季度的國內消費在GDP增長總額的比重超過60%。與此同時,正如麥肯錫全球研究院于2019年1月發布的報告《變革中的全球化:貿易和供應鏈的未來圖景》所指出的,這一趨勢折射出中國的本土供應鏈正日趨成熟。另外,中國對世界經濟依存度的下降也反映出,相較于其他發達經濟體,中國經濟的開放度仍有待提高。譬如,中國的關稅平均水平仍明顯高于美國及歐盟國家;經合組織“服務業外商直接投資監管限制指數”對中國的評分為0.39,而經合組織平均值為0.08。與此同時,世界對中國經濟的依存度在上升。

“改革開放四十年來,在工業化、投資和貿易的合力推動下,中國經濟實現了持續、高速增長的發展奇跡。如今,驅動經濟發展的關鍵動力已經轉向拉動內需”。麥肯錫中國區董事長、麥肯錫全球資深董事合伙人梁敦臨表示,“與此同時,世界對中國經濟依存度的上升則表明中國正成為越來越重要的市場、供應方和資本提供者。”

麥肯錫全球研究院在對20個行業和73個經濟體分析后發現,不同行業和地區對中國經濟的依存度表現出較大差異。本次研究重點分析了以下兩大領域,它們的全球融合程度相對較高:

  • 技術。中國已深度融入全球技術價值鏈。麥肯錫全球研究院在對11個類別的81項技術進行分析后發現,中國對其中超過九成的技術采用了全球標準。中國現已成為推動全球數字經濟和人工智能發展的重要力量。同時,我們對三大技術價值鏈的研究表明,中國企業一方面保持了快速發展的步伐,另一方面仍然需要引進關鍵組件,例如減速齒輪(機器人)、動力電子元件(電動汽車)和設備(半導體)。
  • 消費。在消費的很多領域,中國已經與世界高度融合,并且未來的發展空間會更大。跨國公司在中國消費市場的滲透率遠高于在美國市場的滲透率,不過也須直面本土企業越發強勁的競爭。在30個消費品品類中,外國品牌在其中11個品類的市場份額有所下降。值得關注的是,有兩大趨勢將為國內外企業帶來商機。首先,中國消費者顯現出“消費”升級的意愿,期待更好、更多的商品和服務選擇;其次,越來越多的中國人走出國門、境外消費不斷攀升。2010年以來,中國的出境游人數平均保持著每年13%的增長,2018年達到1.5億人次。

中國與世界之間經濟聯系的發展方向將對經濟價值產生巨大影響

麥肯錫全球研究院的模擬顯示,中國和世界有大量機會推進彼此融合。中國和世界之間經濟聯系的發展方向將對全球經濟價值產生巨大影響,到 2040 年,在以下五大領域,經濟價值或可高達22萬億—37萬億美元,相當于15%-26%的全球GDP。

  1. 中國有希望發展成為新興和發達經濟體的重要出口目的地;但如果聯系減弱,全球貿易流動或將收縮。模擬結果顯示,與貿易相關的經濟價值估計為3萬億—6萬億美元。
  2. 中外企業都有望從服務業開放受益;但如果始終不放開對服務行業的限制,那么中國與發達經濟體之間的生產率差距或將繼續存在。模擬結果顯示,服務領域受到影響的經濟價值估計為3萬億—5萬億美元。
  3. 如果中國能進一步深化金融體系的全球化和現代化,便可拓寬資本配置的選擇范圍,提高分配效率;反之,則可能導致中國金融市場出現更多波動,阻礙生產率增長。模擬結果顯示,受影響的相關經濟價值估計為5萬億—8萬億美元。
  4. 中國可以為解決全球議題做出更多貢獻。但若中國與世界的經濟聯系減弱,那么中國所能發揮的作用和合作深度就會削弱。模擬結果顯示,相關經濟價值可能為3萬億—6萬億美元,而且還會在氣候變化和基礎設施等一系列跟全球公共產品相關的話題上拓寬國際合作。
  5. 中國與世界的全球技術流動可能會增強,從而催生具有全球競爭力的解決方案,有利于提升生產力;反之則會逐漸削弱全球生產率。模擬結果顯示與此相關的經濟價值為8萬億—12萬億美元,具體情況取決于科技流動如何釋放創新活力和推動生產率增長。

“擺在我們面前的重大選擇不僅關乎中國經濟的未來,也關乎全球經濟的走向。這些并不只是中國單方面的選擇。改革全球貿易體系、有效解決爭端、應對氣候變化、提供世界發展所需的基礎設施,所有這些都離不開全球合作。”麥肯錫中國區總裁、麥肯錫全球資深董事合伙人倪以理表示。

?企業需要調整經營策略,從而在不確定性增加的大環境下持續發展

由于中國與世界的經濟聯系變化存在一定程度的不確定性,甚至蘊含著風險,因此企業需要適當調整自己的經營策略。麥肯錫建議企業可重點考慮以下 4 個方面:

  • 評估自身在短期和長期受中國-世界之間經濟聯系變化情況的影響。為了理解中國與世界經濟聯系的改變可能產生什么影響,企業應該首先評估自身對中國與世界聯系的依存度。
  • 確定投資方向和價值鏈布局。企業決策者應該把對中國的投資承諾等指標與其他國家/地區進行對比,基于此規劃在華發展戰略,并確定中國在企業的全球價值鏈中應扮演何種角色。
  • 培養卓越運營能力,以便管理好風險和不確定性。鑒于監管的不確定性及由此帶來的經濟波動可能性增加,企業應密切關注更廣泛的利益相關者,包括政府和其他本地要素。
  • 培養并保持“幸存者”心態。相對艱難的環境將催生企業重組的機會,通過重組可幫助企業實現長期的、健康的發展,拓展業務范圍或提升市場地位。

地緣政治因素或將持續影響國際關系,國際形勢也將更加復雜,受到中國與世界之間經濟聯系變化影響的企業將面臨更多的不確定性。然而,對于全球的企業而言,中國的增長和創新機會仍然是不可忽視的。”麥肯錫全球研究院中國副院長成政珉說,“企業高管應積極調整經營策略,以適應充滿不確定性、甚至暗含風險的環境,從而推動企業的繁榮發展。”

本報告可在https://www.mckinsey.com/mgi/our-research/asia-pacific下載。

麥肯錫全球研究院 創立于 1990 年的麥肯錫全球研究院 (MGI) 是麥肯錫旗下的商業和經濟研究部門,目的是對不斷變化的全球經濟加深理解。我們的目標是為商業、公共和社會領域的領導者提供事實和洞見,使之在制定管理和政策決策時有據可依。麥肯錫全球研究院的資金由麥肯錫的合伙人提供;從未接受任何企業、政府或其他機構的委托。在賓夕法尼亞大學勞德研究院的《2018 全球智庫報告》(2018 Global Go To Think Tank Index) 中,麥肯錫全球研究院被評為全球私營領域排名第一的智庫。欲了解關于麥肯錫全球研究院的更多信息并免費下載所有報告,請訪問網址:http://www.mckinsey.com/mgi

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“數”說醫生,中國醫生群體畫像 http://www.nehzjb.live/%e6%95%b0%e8%af%b4%e5%8c%bb%e7%94%9f%ef%bc%8c%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%8c%bb%e7%94%9f%e7%be%a4%e4%bd%93%e7%94%bb%e5%83%8f/ Fri, 28 Jun 2019 09:59:48 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12675 作者:陳波、保悅、王倩怡、陳曦、康健

十年醫改,中國在醫療健康領域取得了前所未有的巨大進步。站在新的起點,前路依舊任重道遠。基于麥肯錫多年對中國醫療健康領域的精耕細作,我們對行業現狀及未來圖景展開了深入思考,現集結為《把“麥”醫療》系列,包括醫生、醫院、投資、產業等多個主題的文章,希望引發各方的有益探討和實踐探索。

導讀

人才是健康醫療產業的核心。今天,中國的醫生群體處于行業變革的中心:宏觀政策的趨勢、互聯網和新興技術的沖擊、支付和薪酬機制的改革,都將對醫生執業的生態環境產生深刻影響;醫療質量的提升、醫療創新的推動、社會辦醫的發展,離不開醫生人才隊伍的可持續發展。突破醫生執業發展的瓶頸,是當前推動我國醫療產業發展的關鍵環節。那么,中國醫生群體的執業現狀究竟如何?他們的群體畫像長什么樣?

自2012年起,麥肯錫攜手丁香園推出“中國醫療機構最佳雇主評選”,每年有數萬名醫師參與,在業界享有很高的公信力。此項評選的亮點在于,它基于業界唯一由一線執業醫生直接參評的調研,從醫師實際工作體驗和視角出發,除聚焦醫療技術維度外,更加突出對醫院軟性實力的評估,如醫院文化情感、環境建設、發展路徑等。這個評選給了我們一個近距離觀察中國醫生群體的窗口。對比過往7年的調研結果,我們可以更加深刻地體會到醫生群體的痛點和演變。本次調研發現,醫生的忙碌程度不減,薪酬的滿意度有待提升。在醫療體系逐步開放的趨勢下,越來越多的醫生表達多點執業的愿望,也更加重視個人能力的全面提升。但目前看來,醫療體系尚無法承接醫生日益提升的需求。以下我們從醫生的“壓力、動力、活力、能力”四個維度出發,嘗試用大數據為醫生勾勒群體畫像,與業界分享對醫療人才的洞見。

壓力:醫生依舊很持“單休”工作強度

醫生平均每周僅休息一天,且此狀況在過去兩年間并未得到改善。休息不足并不因醫生年資的增加而有所改善,很多資深醫生仍然活躍在臨床一線,令人敬佩。值得注意的是,對比2016年和2018年的調研結果,醫生投入臨床診療的時間有所增加,投入教學和科研的時間則略有減少。由此可見臨床工作依舊占用醫生大量精力,影響了對教學及科研的投入潛力。雖然三級醫院、高職稱醫生在教學科研上能夠花較多時間,但平均每周仍不足一天。伴隨中國醫療創新環境的改善,醫院(特別是三甲醫院)的臨床研究需求將出現井噴,但人均每周不足一天的科研投入讓醫院難以很好應對需求,這可能在一定程度上制約中國醫療創新的高速發展。在如此高強度的工作負荷下,醫生群體自身健康狀況如何?能否可持續、多元化發展?我們認為,給醫生減負將是釋放中國醫生生產力的關鍵條件。

動力:薪酬穩步提升,但仍無法全面體現動價值

近年來,對醫務人員工資待遇的關注越來越多。盡管相較2016年,2018年高薪資醫生群體(年收入10萬元及以上)占比有所增長,但醫生們對薪酬的整體滿意度不升反降,近九成受訪者對當前待遇水平表達不滿。根據人社部年鑒統計,衛生工作人員教育門檻高、勞動時間長,但2016年的平均工資比金融、IT從業人員低50%—70%。從醫生的切身感受來看,工資待遇未能合理反映自身工作強度、職業風險和社會價值。醫生工資待遇與勞動價值不匹配已成為不可忽視的問題。未來,有關部門和全社會醫療機構需要繼續探索合理的薪酬和績效機制,讓高強度工作的醫生們感受到“勞有所償”。

活力:醫生渴望多點執業,釋放活力

隨著國家衛健委對醫生多點執業的推動,越來越多的醫生開始了解和嘗試多點執業。調研發現,近2/3的醫生有意愿開展多點執業,且多點執業目標多集中在大型醫療集團、中高端民營醫院、專科連鎖及小型私人診所。然而“骨感”的現實是,僅有8%的醫生真正實現了多點執業,其中近一半在互聯網醫療平臺完成。醫生多點執業意愿與現實情況的差異,凸顯了醫生自由執業選擇的艱難。在國內高水平醫生人才相對匱乏且集中的環境下,鼓勵醫生執業的自由與流動,有助于解決老百姓看病難問題。同時,公立醫院醫生的多點執業,可以助力民營醫院及基層醫療機構提升學科建設及診療能力,帶動整體醫療水平發展。面對理想與現實的差距,互聯網能否真正成為盤活醫生資源的平臺?互聯網醫療平臺和傳統醫院如何互相協同、共同發展?民營醫院能否從文化認同和機制匹配出發,營造自由執業氛圍?支付機制能否獨立評估醫生醫療服務的價值?解決這些問題將是盤活體系內醫生資源的關鍵。

能力之一:醫生職業訴求多樣化

目前,國家正在完善分級診療體系,建立初級診療和家庭醫生網絡,這需要培養大批全科醫生,因此許多醫院要擴大全科醫生轉崗培訓。調研結果顯示,一級醫院中近半數醫生有轉崗需求,這一比例是三級醫院的兩倍。在三級醫院,有轉崗需求的醫生多集中在工作壓力較大(如急診、重癥醫學),或技能可轉移度較高(如中醫科、內科、護理科)的科室。特別是三級醫院急診科近一半全科醫生有轉崗意愿,也從側面反映出工作壓力對醫生職業發展規劃的影響。從全科建設的角度看,這些三級醫院醫生的轉崗需求為全科人才提供新的來源;從人才儲備的角度看,繁忙的急診科須另辟蹊徑,為醫生創造更多元的價值,以保持并提升急診醫生的工作熱情。

能力之二:青年醫生認同研究型發展路徑

針對青年醫生的調研發現,90%的受訪者認同研究型職業發展路徑,其中過半明確表示研究型路徑“非常有必要”。然而,目前醫院的考核細則只有很少一部分涉及臨床研究。大部分醫院對于臨床研究的引導和鼓勵遠遠不足,績效考評及職業發展規劃通常“一刀切”,不具備針對臨床型人才、研究型人才及綜合型人才的定制化培養路徑和考評方案。這勢必無法滿足青年醫生未來職業發展訴求,不利于醫療創新的可持續發展。

能力之三:醫生對科技賦能的關注不同

智慧化升級是未來醫院發展的方向,科技對于醫院及醫生的賦能將越來越普遍。調研結果顯示,近半醫生對于科技賦能的訴求是很基本的“補足缺失信息系統”和“整體升級”。與基層醫院相比,三級醫院的醫生對人工智能和物聯網的應用有較多的投入訴求。這個差別可能源于不同級別醫院觀念的不同,也可能受信息化經費充裕程度的影響。有趣的是,人工智能的很多應用場景,恰恰是在基層醫療機構。與此同時,不同科室的醫生所關注的技術領域亦有所差別:影像科和腫瘤科醫生較關注醫療決策支持系統,以確保臨床質量為主;檢驗科及病理科醫生較關心醫療機器人發展,以提升工作效率為主。由此表明,科技與醫療的結合應進一步考慮醫生差異化的業務需求及工作痛點,更加定制化地尋找科技在醫療領域的落地場景,從而產生真正有效果的價值創造。

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總體而言,中國醫療體系改革取得了令人矚目的成績,但在醫療人才的發展方面,仍任重道遠。基于大樣本量調研,我們的分析結果用量化的方式,客觀反映了醫療人才發展的很多問題和痛點。我們嘗試以大數據為中國醫生群體勾勒出這樣一幅畫像:他們兢兢業業忙碌一生,他們的勞動價值尚有待更充分的理解和認可,他們渴望在更大的舞臺上釋放活力,他們對創新和新興技術充滿期望。我們認為,在傳統的評價維度之外,需要從更深層次的“痛點、需求、愿景”等角度,立體式、前瞻性地建立醫療人才觀,從而提升醫生執業滿意度、釋放生產力,為整個醫療行業的發展奠定堅實基礎。今后我們將持續關注醫療人才發展,在這個充滿挑戰的問題上,為行業帶來更多深度研究及洞見。

附調研介紹
本年度的中國醫療機構最佳雇主評選問卷涉及6大模塊、24項指標,以不記名的調查方式采集數據。評選問卷影響力與日俱增,參與醫生數量從2012年的9500人增加至2018年的3.8萬人。參與醫生主要來自三級醫院(86%),(副)高級、中級、初級職稱醫生占比分別為13%32%42%;全國31個省市均有醫生參與,收回問卷數最多的省份為廣東(13%)、山東(11%)、安徽(11%)、河南(10%)、浙江(9%);覆蓋醫療機構近9000家,其中民營機構1600家,覆蓋率達25%。根據參與者在問卷中給出的重要性排序,我們對各模塊權重分別賦值1~6分。分析篩除了無效樣本以確保評選結果公平,并通過對各模塊得分的加權平均,得到每家醫療機構的各模塊和綜合得分。

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陳波:麥肯錫全球董事合伙人,常駐北京分公司;

王倩怡:麥肯錫資深項目經理,常駐北京分公司;

保悅:麥肯錫項目經理,常駐上海分公司;

陳曦:麥肯錫健康醫療研究專員,常駐上海分公司;

康健:麥肯錫健康醫療研究專員,常駐上海分公司。

五位作者在此感謝同事宋姝麗所做的數據整理及分析。

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包容即智慧,多元即優勢:八條建議構建最佳職場 http://www.nehzjb.live/%e5%8c%85%e5%ae%b9%e5%8d%b3%e6%99%ba%e6%85%a7%ef%bc%8c%e5%a4%9a%e5%85%83%e5%8d%b3%e4%bc%98%e5%8a%bf%ef%bc%9a%e5%85%ab%e6%9d%a1%e5%bb%ba%e8%ae%ae%e6%9e%84%e5%bb%ba%e6%9c%80%e4%bd%b3%e8%81%8c%e5%9c%ba/ Thu, 27 Jun 2019 09:57:06 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12662 構建多元包容的職場文化,吸引和凝聚卓越人才,正在成為越來越多企業的共識,許多有遠見的企業將之視為競爭優勢。麥肯錫走在了建設多元包容企業文化的前沿。我們尊重和珍視員工的個體差異,致力于為全球3萬名員工營造平等友善的工作環境。這是正確的事,是明智的事,也是歷史對企業前所未有的呼喚。

我們認為,多元包容文化體現在企業對待個體的各個維度,如性別、年齡、性取向和性別身份、種族、地域、殘障人士等,其中,對性少數群體的態度是一個重要維度。在這方面,麥肯錫起步很早,做了很多。比如,我們是全球第一家在哈佛商學院公開招聘LGBTQ顧問的管理咨詢公司(1996年);我們連續12年在人權運動基金會(HRC)的企業平等指數獲得滿分,和硅谷最優秀的科技公司并駕齊驅;我們以公司名義參加全球多地的“驕傲慶祝活動”(Pride Parade)……時值全球“驕傲慶祝活動”和紀念“石墻事件(Stonewall Riots)”爆發50 周年之際,我們與多位業界領袖就如何構建多樣性和包容性的職場環境交流了觀點。

建議一,你并不孤單,同盟無處不在

施南德 (Kevin Sneader),麥肯錫全球總裁

施南德是“驕傲慶祝(Pride Parade)活動”的鐵桿支持者。

回想30年前我進入麥肯錫時,有種游離在外的感覺,因為當時我的資歷、經驗和教育背景算不上很強。出乎我意料的是,同事們都很愿意幫助我獲得自信,做真實的自己。事業上的穩打穩扎,讓我堅定地相信,做真實的自己既是通往個人幸福之門,也是取得事業成功的關鍵。我相信這是普適價值,作為麥肯錫GLAM資深同盟,大力推進多元包容也是我在任的工作重點之一。

麥肯錫的女性員工約占4成,在高級領導層,女性為11%。而在30人的公司股東委會員中,女性還只是個位數。雖然情況比十年前有所好轉,但仍低于我們的預期。不過令我們感到欣喜的是,如今中國區5家分公司中3名女性總經理,這在中國區30余年的歷史上從未有過。

建議二,為自己營造一個家

李廣宇,麥肯錫全球資深董事合伙人

李廣宇是全球政府、基礎設施、交通運輸與物流業務聯席負責人。他也是麥肯錫多元化與包容性舉措的全球聯合領導人。

如果你的公司對性少數群體很友善,那就把它當作你的家。結交一些朋友,安排好工作與生活,共同努力把這個地方營造成為全面擁抱多樣性,包容和凝聚所有人的愛的港灣。在麥肯錫中國區,這幾年的包容文化建設取得了令人欣喜的成績。舉例來說,我們的“GLAM同盟”(GLAM Allies)有了數倍增長;我們每年響應和支持國際“粉紅日”活動;我們成立了“麥府媽媽&爸爸聯合會”;我們中國區6位高層領導組建了“安全港灣”(Safe Haven),旨在消除職場霸凌,營造平等開放的文化。

如欲了解李廣宇對以上話題的思考,請查看以下鏈接:

建議三,找一份擁抱真我的工作

Keisha Bell,The Depository Trust & Clearing Corporation (DTCC) 總經理

我的忠告是,在加入某家公司之前,一定要做好最符合自身利益的“盡職調查”,尤其是公司的價值觀——是不是擁抱多元包容文化,是不是致力于為員工營造平等友善的工作環境。你還應該想辦法向離職和在職員工了解情況。如果因為個體差異遭到冷遇和歧視,那就果斷換一份工作。在職業發展道路上,你不必非得按照別人繪制的地圖走。你應該遵從自己的內心,做真正的自我。

建議四,從一開始就坦誠公開

Patrick McLaughlin, Frito-Lay North America高級副總裁兼首席人力資源官

坦然面對自己,放下所有身份焦慮。從初入職場開始,甚至在面試階段就應該這樣。你怎么看待自己,別人就會怎么看待你。你對自己的身份懷有信心,沒有什么不自在的感覺,你才會成為更好的領導者,才會在工作上更上一層樓。認同自己的身份并且引以為豪,將對工作文化產生極大的影響,尤其對較為初級的員工來說。當公司的高級別領導公開身份時,會傳遞出重要信息,即讓員工知道LGBTQ+群體也可以憑借才能登上高位。

建議五,搭建圈子

Diana Ellsworth,麥肯錫全球董事合伙人

在公司內外,尋找與你擁有相同經歷的朋友和支持理解你的伙伴來構建一個圈子,是很有價值的事情。

GLAM就是麥肯錫為此組建的內部網絡。1995年13位同事在美國華盛頓自發成立了GLAM(Gay, lesbian, bisexual, transgender, and queer at McKinsey),我們還建立了“GLAM同盟”(GLAM Allies),全球所有支持GLAM的員工都可以加入,成為LGBTQ+之友。它呼應了麥肯錫的使命 —— 吸引、培養和挽留卓越人才,同時為外部世界帶來獨特而持續的影響。GLAM 通過導師制、領導力發展和建立The Alliance同盟等形式培育了包容文化。這也是我過去 10 年職業生涯的高光時刻。

建議六,大膽說出來

Masa Yanagisawa,德意志銀行亞太資本聯席負責人

大聲說出來。有什么地方你感覺不對勁,那肯定就不對勁。找到一位值得信任的上司,指導你應對不對勁的事兒。我還記得 20 年前加入華爾街某銀行交易部門后,辦公室里發生了一些令我感覺不舒服的事情。我當時不知如何是好,藏著掖著無所是從。

現在,類似的事兒越來越少 —— 這就是進步。當你大聲說出來讓人們意識到存在的各種不同,多樣化的速度才會更快。

建議七,包容他人

Ali Potia,麥肯錫全球董事合伙人

Ali Potia領導麥肯錫東南亞的包裝消費品和零售業務。

憎惡同性戀的人其實并不多,很多人只是對這個群體缺乏理解。請記住,你的同事、老板、導師甚至客戶不會有你那么多的時間關注這件事。你需要給他們足夠的時間理解你、接納你。與他們展開對話,在回答問題時請保持耐心。畢竟,他們還在學習的過程之中。

建議八,不要想當然

Ana Mendy,麥肯錫全球董事合伙人

無意識偏見難以避免,有時偏見會阻礙我們敞開心扉接納他人,也可能讓我們掩飾自己的身份。人們常常想當然地認為,來自某個地區或擁有某種背景的人可能不太開明開放,這會讓我們猶豫或是放棄公開身份。我遇到過這種情況:我最初因為偏見忽視或拒絕的一些同事,后來卻成了我最強有力的同盟。如果有意愿,而且能夠與不同背景的同事溝通交流,那就能為更多人創造更加包容的工作環境。

 

欲了解更多,請前往以下頁面:

[1]麥肯錫LGBTQ 員工支持政策:

https://www.mckinsey.com/careers/meet-our-people/glam-colleagues-at-mckinsey

[2]平等的力量:亞太地區性別平等之路

[3]我驕傲,我奉獻,真色彩

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魚和熊掌何以兼得 —— 尋找鋼鐵產品質量管理的良方 http://www.nehzjb.live/%e9%b1%bc%e5%92%8c%e7%86%8a%e6%8e%8c%e4%bd%95%e4%bb%a5%e5%85%bc%e5%be%97-%e5%af%bb%e6%89%be%e9%92%a2%e9%93%81%e4%ba%a7%e5%93%81%e8%b4%a8%e9%87%8f%e7%ae%a1%e7%90%86%e7%9a%84%e8%89%af/ Tue, 25 Jun 2019 02:57:35 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12656 作者: 孫俊信,陳晨,傅強 Derek Fu),季燈平,施國鍵(Kevin Shi

窘境:鋼鐵大國竟造不出圓珠筆尖

鋼鐵大國居然造不出用于圓珠筆頭的筆尖鋼? 這個曾經從民眾到總理被廣泛熱議的話題,也將鋼鐵這個似乎離日常生活很遠的重工行業帶入了普通人的視野。長期以來,中國筆尖鋼市場被國外產品壟斷,價格居高不下。可喜的是,太鋼最終取得攻關突破,成功實現了筆珠用鋼的國產化。不過,中國要想成為鋼鐵強國,仍然任重道遠。

中國是名副其實的鋼鐵大國:粗鋼產量世界第一的紀錄至今已經保持22年,2018年粗鋼產量更是首次突破9億噸,同時行業經營效益大幅提升,重點鋼鐵企業總利潤同比增加高達70%以上。但另一方面,無論在工業領域還是民用領域,我們的鋼材產品質量與世界領先企業都還存在顯著差距,很多高端鋼材產品依賴進口。如在高端機械加工(如磨具鋼、軸承、鋸片)、高端民用消費(如廚房制品,剃須刀片等)等領域,進口產品仍占重要份額。當然,在近些年的市場發展歷程中,企業也越來越強烈地感知到,產品質量在客戶購買決策中的權重不斷提高。未來,質量差異化有望成為企業爭奪市場份額和利潤的有力籌碼。

我們發現國內鋼鐵市場存在以下重要現象和趨勢:

  • 用戶對高質量產品的需求日趨強烈。以汽車用鋼為例,下游零部件制造商迫于成本壓力,越來越傾向于零庫存生產模式,對原料質量及穩定性提出十分苛刻的要求。一次質量問題造成的停產損失遠比購買廉價原料節省的成本大,因此產品質量往往是他們考慮的首要因素。
  • 質量溢價撬動企業利潤。國內某頂級鋼鐵企業開發了具有優異拋光性能的不銹鋼板材,用于制造高端電子產品Logo,噸鋼利潤率是普通產品的5倍以上。據不完全統計,鋼鐵產品質量差異可以帶來的售價差異至少是每噸百元級別,千元以上的價差也是屢見不鮮。
  • 產品質量國標升級。以螺紋鋼為例,2018年起國家大力推廣使用高強鋼筋,螺紋鋼新國標出臺。對金相組織的要求提升,使企業必須添加V、Nb等合金以提高產品性能、保證質量穩定性。在產品等級上,新國標取消了較低級別的335MPa級鋼筋,新增了600MPa級鋼筋(在德國、法國、英國等發達國家,500MPa級鋼筋的用量已超70%)。新國標以法規形式,強制推動高質量發展轉型。

三大痛點制約鋼鐵企業高質量發展

痛點一:有限的標準無法滿足用戶無限的差異化需求

生產的質量標準和用戶的需求通常難以達到完全匹配。鋼鐵生產企業一般根據有限的質量標準生產產品,但用戶的質量需求卻千差萬別,而且是動態變化的。質量管理中有個詞叫“質量異議”,通俗來說就是供貨和用貨雙方在交付產品的質量上并未達成一致。例如,在某鋼鐵企業質量轉型項目中,我們深入剖析了某個質量異議問題,發現原來個中緣由非常簡單:所有鋼卷在出廠性能檢測中都符合制造標準,但在用戶的沖壓過程出現了批量開裂,原因是用戶改進生產工藝而導致實際要求的質量標準提高,企業原先的供貨標準已經不滿足要求,是一次典型的雙方標準錯配、“合標不合用”質量問題。

痛點二:局部改善無法彌補體系薄弱

鋼鐵制造屬于多變量的長流程生產,產品質量受流程中每個環節和每個變量的影響。某鋼鐵企業立足各個質量改善點開展技術攻關,卻收效甚微:有時耐火材料質量不合格導致夾雜類缺陷爆發,又有時軋輥材質有問題導致表面類缺陷增多。如果以“救火”的心態實施質量管理,最終往往還是被質量問題牽著鼻子走。盡管如此,只關注局部改善而忽視質量體系建設,恰恰是當前絕大多數鋼鐵企業的習慣做法。

痛點三:尋求長期利益卻難舍短期利益

質量提升需要有投入,包括局部工序成本的上升,甚至前期犧牲一部分產量。但在短期利益與長期利益之間,企業經營決策者很難下決心取舍,導致工作推進上患得患失,自然也就難以取得實質性的進步。某鋼鐵企業為生產特種鋼,工藝件消耗上升了約15%,采購單價也小幅上升,但這些都是開發高規格產品必要的投入。

破局:以用戶需求為中心,全面質量管理抓手

鋼鐵是典型強周期行業,要想實現可持續發展,企業必須以用戶為中心,尋求產品差異化和質量精細化管理上的轉變和突破。針對當前行業和企業的主要痛點,我們歸納總結了行業最佳實踐案例,期望能開拓思路,助力鋼鐵企業高質量轉型。

識別用戶的真實需求

?“用戶現場”將是未來鋼鐵企業創造價值的最關鍵場景。根據用戶的不同要求制定差異化的生產標準才應是企業追求和遵循的法則,也才能體現出市場競爭力。這一點已在國內一些頂級鋼廠的做法中得到驗證:許多汽車、硅鋼領域的高端用戶高度認同某些領先企業的企業標準,并且愿意為這些產品支付更高的價格。

用戶將越來越關注鋼鐵企業的服務水平。當下鋼鐵企業往往只關注交付能力,沒有理解到后續服務的同等重要性。在汽車行業,當產品出現質量問題,用戶最關注的不是損失賠償金額,而是材料供應商對問題響應的及時性、根因分析和徹底解決方案的可信性。服務水平成為用戶繼續購買產品的重要依據。

“質量門”工具助力質管體系建設

正如前文所提到的,鋼鐵生產各道工序的過程質量控制都會對成品質量產生影響,但大多數企業的質量轉型著眼點很多而全面改善甚微。體系化工作通常需要長遠規劃,結合企業實際有序實施,并逐步提升人員能力。

在麥肯錫看來,引入 “質量門”管理工具,可以幫助企業快速有效建立全面協同的質量管控。“質量門”的概念簡單來說就是:上工序的質量符合下工序要求,“質量門”打開,上工序在制品通過并流入下工序繼續生產,否則“質量門”關閉。每一扇“質量門”都是對工序系列管理舉措的檢驗。

“質量門”實際應用過程中,企業的技術團隊、生產團隊、質量團隊需要共同梳理及定義出具體生產線的過程關鍵控制點、設備參數,以及管理制度和規范變更流程,形成質量判斷的重要依據。在“質量門”執行過程中,各個工序必須對本工序完全負責,確保最終只有合格產品流入下道工序。以優特鋼熱軋產品生產為例,煉鋼、探傷修磨和軋鋼三個工序都應有相對應的“質量門”管理工具。

在某客戶案例中,引入“質量門”工具后,煉鋼環節夾雜類問題減少70%, 連鑄環節坯料問題減少80%,軋鋼環節裂紋等問題減少70%~90%,幾類高端產品質量合格率在3個月內從原先的50%~85%均提升至95%以上。

圖一:質量門管理體系概述

大數據提升質量管理效果和效率

我們還看到了大數據分析在鋼鐵企業的質量管理中有了更多應用,如通過過程參數建模分析預判質量、動態優化成分控制模型等。典型應用案例包括在線鋼坯質量快速識別系統、煉鋼合金投加優化模型等。借助大數據分析工具,生產現場可將質量風險管理大幅前置,提高反應速度。

在實際案例中,某鋼鐵企業通過大數據分析,解決了熱鋼坯表面質量判定這個難點問題。由于煉鋼連鑄坯溫度高或表面氧化鐵皮多,傳統檢查方法難以快速識別表面質量問題。通過深入分析大量工序關鍵控制參數,我們發現可以監測一系列關鍵參數,如關鍵元素成分、軟吹時間、二冷水水壓等,從而對鋼坯質量風險提前預警。以二冷水監測為例,通過實時采集水壓數據,可及時發現噴嘴異常。

結語

質量提升無法一蹴而就,而需要企業通過長期努力,實現系統性技術突破和管理提升。最近國內鋼企的一些例子也證明了這一點。太鋼經過多年潛心研究,制造出不銹鋼精密箔材“手撕鋼”,寬度達到600毫米,厚度僅為0.02毫米,成為世界唯一可以批量生產寬幅軟態不銹鋼精密箔材產品的企業。興澄特鋼經過5年的鉆研,在高強度大橋纜索用盤條2000MPa級上取得突破,打破高強度鍍鋅鋼絲用盤條依靠進口的被動局面。“功夫不負有心人”, 我們堅定地相信,只要企業保持長期主義的心態,練好內功,廣借外力,中國鋼鐵的質量水平和創新能力終將領先世界!

 

孫俊信為麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司;

陳晨為麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;

傅強 Derek Fu為麥肯錫項目經理,常駐深圳分公司;

季燈平為麥肯錫咨詢顧問,常駐上海分公司;

施國鍵(Kevin Shi為麥肯錫業務專家,常駐上海分公司。

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打開智慧城市2.0時代的想象空間 http://www.nehzjb.live/%e6%89%93%e5%bc%80%e6%99%ba%e6%85%a7%e5%9f%8e%e5%b8%822-0%e6%97%b6%e4%bb%a3%e7%9a%84%e6%83%b3%e8%b1%a1%e7%a9%ba%e9%97%b4/ Fri, 21 Jun 2019 02:56:49 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12652 ?? 沙 ???莎

6月14日,我有幸受邀出席2019(第五屆)中國智慧城市博覽會,并主持了下午的“引領之聲”分論壇。來自政府和業界的12位重量級嘉賓分享了各自對智慧城市的思考和踐行。觀點充分碰撞,思想深度交流,令我深受啟發。總結嘉賓的精彩論見,結合麥肯錫協助全球諸多城市推進智慧城市建設的體會和經驗,我提出以下四點想法,在智慧城市迎來高質量發展的當下,以期起到拋磚引玉的作用。

一、? “以人為本”為智慧城市建設的出發點。

智慧城市并非一個新生概念。2008~2012年美國、加拿大、歐盟、巴西和中國等國家和地區就紛紛展開了探索和嘗試,可視為智慧城市1.0時代。但一些做法屢遭詬病,引起了各方反思,主要集中在“為技術而技術”,這一階段很多創新是碎片化的,市民的滿意度和體驗并沒有得到真正提升。

2016年起智慧城市發展進入2.0時代。麥肯錫認為,智慧城市有著美好的想象空間,取得成功的關鍵是運用大數據和數字技術理解和回應市民的迫切需求,提升人們的生活質量,有效減少城市擁堵、控制城市污染、擴大醫療保障、提升就業機會等等。總之,老百姓點贊才是智慧城市建設取得成功的標尺。在這個課題上,麥肯錫全球研究院去年發布的《智慧城市:數字技術打造宜居家園》有非常詳盡透徹的研究。

再來看中國。近年來,中國已成為全球智慧城市建設的最大“試驗場”,預計將于2021年成為智慧城市技術第二大消費國,僅次于美國。智慧城市戰略由政府自上而下推動,城市廣泛參與,市場潛力可觀,但目前尚處于起步階段。往前走,我們認為,各方應懷揣改善民生,增進福祉的初心,著眼于端到端的服務運營旅程,利用數據和技術優化決策,大幅提升市民體驗。

二、? 智慧城市需要智慧的政府。

智慧城市建設能取得多大成就,在一定程度上也取決于政府的治理水平和創新思路。中國政府應積聚方方面面的力量,確保各方通力合作,讓下一代的智慧城市發展得更穩健。

一方面,政府是具有公信力的行業標準的主導者和制定者。它應秉持開放心態,支持創新和投資,牽頭鼓勵多方合作,致力于打造包容性生態圈。國外一些城市在公私合作模式上已有比較優秀的實踐。同時企業也應積極參與,助力政府實現興業、善政、惠民、優境四大目標。另一方面,隨著智能技術日益滲入城市的肌理組織,決策者應處理好民眾對隱私保護的關切。如今,物聯網的千百萬臺傳感器成為黑客攻擊的入口,萬物互聯也使得風險迅速蔓延。應分考慮潛在的網絡安全問題和風險,做足防范準備。

三,建立開源的行業生態聯盟。

智慧城市建設應避免單兵作戰,協同合作、多方共贏才是王道。各企業應充分發揮所長:平臺型企業積極打造智慧城市大腦;應用服務商深耕交通、農業、醫療等垂直領域;硬件提供商以硬核技術入局。而對于層出不窮的新興技術,應先做加法,再做減法,以便確保這些技術能夠真正解決市民痛點,提升價值。

我們欣喜地看到,中國多家領軍企業開始以開放合作的態度,建立開源的行業生態聯盟。今年四月,華為聯合多家單位發起智慧城市產業生態圈的提議。華為認為,智慧城市產業合作大于競爭,希望以社會責任為導向,建設成一個開放的、公平的、包容的生態圈。今年五月平安科技宣布,為合作伙伴開放自身AI技術,搭建物聯網開放平臺,共建行業生態聯盟。

四,垂直領域、設計用例和有效落地至關重要。

面對智慧城市的浩瀚工程,選擇垂直領域、設計用例和有效落地就格外重要了,這三件事與技術能否為企業開拓更大商機,能否真正創造大量價值息息相關。麥肯錫全球研究院發現,智慧交通和智慧醫療是目前全球智慧城市建設應用最廣泛的兩個垂直領域。以莫斯科的智能交通系統為例,該市利用大數據技術指導頂層戰略規劃,打通了20多個政府部門的數據,設計并落地了15個智慧交通用例。短短五年時間,莫斯科不僅摘掉了全球最擁堵城市的“帽子”,還躋身出行體驗最佳的國際大城市行列。

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城鎮化快速演進帶來諸多問題,令城市面臨著前所未有的發展壓力,數字技術則賦予了城市解決公共問題的利器,但技術的終極目的是增進民眾福祉。在此基礎上,城市政府應明確頂層架構和智慧城市建設愿景,多方合作深耕垂直領域,從而打造生機勃勃的智慧城市。

沙莎是麥肯錫全球資深董事合伙人,領導著近千人的亞洲區麥肯錫數字化團隊。她也是商業技術暢銷書《從1N:企業數字化生存指南》合著者。

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開放銀行的全球實踐與展望——打破藩籬,合作共贏 http://www.nehzjb.live/%e5%bc%80%e6%94%be%e9%93%b6%e8%a1%8c%e7%9a%84%e5%85%a8%e7%90%83%e5%ae%9e%e8%b7%b5%e4%b8%8e%e5%b1%95%e6%9c%9b-%e6%89%93%e7%a0%b4%e8%97%a9%e7%af%b1%ef%bc%8c%e5%90%88%e4%bd%9c%e5%85%b1/ Mon, 17 Jun 2019 05:05:06 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12225 隨著英國、歐盟等國家和地區紛紛推行開放銀行模式以及相關監管政策逐漸落地,開放銀行正成為世界銀行業發展的新趨勢,備受關注。

開放銀行將改變現有銀行服務客戶的方式,打破銀行與客戶之間封閉的關系,客戶能夠通過第三方平臺在非金融場景下獲得金融服務。銀行在開放自身服務和數據的同時,也能通過數據聚合、產品創新等方式與合作伙伴一起獲得新客戶、增加客戶觸點、打造創新業務和提升客戶體驗。開放銀行模式能令銀行、客戶、第三方實現多方共贏,通過合作,共同推動市場規模增長。

在國內,四大行、股份制銀行和城商行都在積極嘗試符合自身特點的開放銀行模式。一些率先探索的銀行意識到,開放銀行的關鍵在于以客戶為中心、搭建開放生態,而開放的技術平臺是實現“銀行無處不在”這一誘人前景的重要支撐。

這些國內開放銀行先驅者也探索出符合自身特色的發展路徑:大型國有商業銀行實力雄厚,建設了大規模開放平臺,輸出服務并獲取大批合作伙伴,以開放金融生態助力社會民生建設;股份制商業銀行從業務戰略出發,不僅通過開放銀行技術將金融服務融入到個人客戶的生活,也著眼于賦能小微企業,輸出金融服務和打造場景化經營能力;領先城商行與互聯網巨頭合作,共同打造開放平臺,連接中小銀行和場景,助力它們發展互聯網金融業務。

我們觀察到,國際領先銀行在推行開放銀行過程中發展出三種具體模式:

  • 模式以客戶為中心,通過開放API將金融服務嵌入到客戶衣、食、住、行等生活場景中。通過提供綜合服務,獲得更多客戶,提高客戶粘性,增加與客戶在生活中的觸點,積累數據資產,解決銀客脫媒問題。
  • 第二種是金融科技創新模式。銀行通過開放API與創新科技公司合作,提升自身技術創新能力和效率。它們利用人工智能、物聯網等領先科技,降低銀行運營成本、擴大數據積累、提升客戶體驗,以科技為驅動解決客戶痛點。
  • 第三種是金融業務服務平臺化模式。在這一模式下,銀行通過API和微服務等技術重構內部系統,打造服務和數據的開放平臺,對內對外提升協同效率。

由此可見,在開放銀行打造方面,并不存在一種放之四海而皆準的標準模式,但我們認為,銀行高管在搭建開放銀行體系時,應明確一個具體商業模式和目標,采取上述一種模式或幾種模式組合,通過數據中臺、敏捷組織和開放的API技術平臺支撐戰略落地。

與英國和歐盟由監管政策驅動的發展模式不同,中國開放銀行發展屬于自下而上驅動型,在中國,開放銀行相關標準和配套體制也在試點中。隨著金融科技和金融生態圈的快速發展,可以預見中國的監管政策也將逐步到位。在積極探索開放銀行模式的同時,銀行要保持前瞻性,重視數據安全和客戶隱私,明確全行對數據共享的認識。

雖然開放銀行在國內還是一個新理念,但有識之士已經認識到其所蘊含的巨大機遇,都在積極探索與布局中,對于消費者數字化程度較高的中國市場而言,未來可能會涌現出更加靈活的開放銀行模式和更多創新機會。希望本報告給致力于探索開放銀行模式的國內銀行業領袖以啟發。未來可期!

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作者:

倪以理是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;
曲向軍是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;
韓峰是麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;
王巍是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;
康凱鋒是麥肯錫副全球董事合伙人,常駐倫敦分公司;
徐天石是麥肯錫副全球董事合伙人,常駐北京分公司;
吳亞洲是麥肯錫項目經理,常駐上海分公司;
魏禹是麥肯錫咨詢顧問,常駐上海分公司。

 

麥肯錫公司版權所有?2019年。未經許可,不得做任何形式的轉載和出版。轉載請在消息欄回復“轉載”查閱須知。

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六大秘訣助力傳統食雜零售商重新鎖定勝局 http://www.nehzjb.live/%e5%85%ad%e5%a4%a7%e7%a7%98%e8%af%80%e5%8a%a9%e5%8a%9b%e4%bc%a0%e7%bb%9f%e9%a3%9f%e6%9d%82%e9%9b%b6%e5%94%ae%e5%95%86%e9%87%8d%e6%96%b0%e9%94%81%e5%ae%9a%e8%83%9c%e5%b1%80/ Wed, 12 Jun 2019 01:39:10 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12215 美國和西歐的很多傳統食雜零售商陷入銷售額與利潤齊降的窘境,局面或將進一步惡化。這些企業應該如何扭轉頹勢?本文給出了一些建議。

作者:Dymfke KuijpersVirginia SimmonsJasper van Wamelen

坦率而言,雖然全球食雜零售行業總規模高達5.7萬億美元,但大部分企業都深陷困境。該行業過去十年間的年均增長率約為4.5%,但增長極不均衡,隱藏著不少深層問題。在發達市場當中,由于成本上升、生產力下降、競爭對手定價時采用逐底競爭(race-to-the-bottom)策略,食雜零售商的增長率和利潤率均呈下降趨勢,并且引發了種種不良后果,其一便是上市食雜零售企業的經濟價值大幅下降。

此外,發展前景也不容樂觀:幾股巨大的力量正在顛覆整個行業。如果食雜零售商應對不當,將會有高達2000-7000億美元的收入被折扣渠道、線上渠道和非食雜渠道1瓜分,此外還有超過1萬億美元的息稅前利潤(EBIT)岌岌可危2 。塵埃落定之后,也許將有一半的傳統食雜零售商被淘汰出局。

食雜行業為何會走到這一步?原因似乎可以歸結為三種重要的顛覆力量:消費者的習慣和偏好發生劇變、市場競爭白熱化、新技術不斷問世。其實這幾股力量此前便一直存在,但眼下行業格局變化的速度之快、勢頭之猛,讓大多數食雜零售商措手不及。

不過,雖然挑戰空前嚴峻,但也并非無法可想。我們依據對全球食雜行業的深刻研究,結合與領先零售商合作的豐富經驗,總結出了食雜零售企業在瞬息萬變的環境中重新鎖定勝局的六項秘訣。

三大顛覆性力量

過去十年間,北美、西歐等成熟市場的大型連鎖食雜企業的銷售額增長僅為2%(非洲市場為9.8%,東歐和南美市場為8.4%,亞洲市場為6.2%),而且即便是這2%的增長也得來不易。2012-2017年間,雖然商品價格上漲、勞動力成本增加,但發達市場的傳統食雜零售商卻無法提高定價,因為來自連鎖折扣店和“一元店”等低價業態的沖擊十分猛烈。食雜店鋪的利潤大幅下降,迫使店主從現有資產中榨取更多價值。就在這段時間里,食雜零售行業的大型上市企業已有超過50%的經濟利潤化為烏有(見圖1)。

當此時刻,行業洗牌一觸即發。行業整合的現象如今已經越發普遍,尤以國內整合為主。歐洲和北美市場的并購行為在2016年下滑后再次回升,典型案例包括英國超市巨頭Sainsbury’s擬收購沃爾瑪旗下的Asda。我們認為行業整合的趨勢將繼續加速——每個市場最終可能只剩下2-4家食雜零售巨頭,其他競爭者則全部消亡。這些“幸存的”食雜零售商日后必須與沃爾瑪、好市多、折扣店以及阿里巴巴、亞馬遜等新興生態系統展開激烈競爭。連鎖食雜零售商對GDP的貢獻可能會減少900億美元(甚至是翻倍的1800億美元),具體取決于行業的自動化水平(零售價格和人工成本將因此降低)及其電商轉變率。

由此觀之,行業前景可謂相當嚴峻。誠然,消費者行為總會變化、技術總在發展、新的競爭對手也總會出現——但目前食雜行業面對的變化之快、勢頭之強,可謂史無前例,罕有零售企業懂得如何將這些挑戰轉變成優勢。

消費者習慣和偏好不斷變化

當今的消費者期望能夠以極低的價格隨時隨地買到任何商品。千禧一代作為目前美國最大的人口群體,對此的期待尤為強烈。英國的一項食雜產品消費調查顯示,千禧一代希望買到更健康的食品;希望能更準確地了解食物原產地和制作過程;并且期待生產商對社會和環境負責,提供可持續、可追溯的產品。與此同時,他們還希望優惠和打折力度再大一些——這并不奇怪,因為他們是第一代不如父母富裕的人。最后,千禧一代普遍被網上購物的無縫體驗和便利性深深吸引。

這一切都讓食雜零售商覺得舉步維艱,因為他們很難在不提高價格的情況下滿足這些期望。嬰兒潮一代的購買力也很強,所以也是食雜零售行業的重要客群,但他們同樣給零售商帶來了一些挑戰。首先是因為這一代人與過去幾代人都不相同:退休年齡比較晚、單身率較高、更愿意接受新科技。他們更有健康和保健意識、重視店內客戶服務、樂于嘗試新產品和新體驗,尤其是針對自己這個年齡段的產品和體驗。食雜零售商必須相應調整自己的產品,同時還要保持低價。

不僅是千禧一代和嬰兒潮一代,其實各類人群都有一個共同的行為變化:越來越不喜歡親自下廚,這就為食雜零售行業帶來了嚴峻挑戰。美國有近一半的千禧一代表示自己在家很少開火做飯。購買現成的飯菜成了全球生活潮流。歐洲和美國的餐飲業增長速度超過了居家食材的消費增速;美國市場的餐飲業總收入也超過居家食材的總銷售額。

競爭對手積極搶奪市場,行業生態系統開始出現

面對消費市場格局的變遷,食雜零售商疏于應對,讓其他類型零售商有了可乘之機。折扣店、連鎖便利店、會員店、一元店、純線上零售商紛紛進軍食雜市場;消費品制造商開始向消費者直接銷售產品;餐飲企業也紛紛瞄準了午晚餐市場。

其中,折扣店的表現尤為亮眼——如今歐洲最大的食品零售商就是麾下擁有Lidl和Kaufland兩大折扣店品牌的施瓦茨集團。目前,折扣店在德國、愛爾蘭和荷蘭的市場份額分別為20%和50%;ALDI和Lidl也開始在美國市場大展拳腳。折扣店通過限制商品種類、深挖每種產品的價值而獲得了比超市更高的息稅折舊攤銷前利潤(EBITDA),但其秉承的低價策略卻使整個食雜行業的整體收入減少了約4%。

低價策略也是亞馬遜等線上企業賴以吸引消費者的秘訣。亞馬遜在食雜零售領域剛剛起步:收購全食超市(WFM)正是一項變革之舉。亞馬遜在數字化和運營方面的雄厚實力、全食超市的實體網絡,以及兩家企業客戶群的合并,共同催生了一個全渠道食雜零售巨頭——一個讓食雜零售商不容忽視的零售生態系統。

目前,零售生態系統正在全球紛紛涌現,而且大部分增長均來自電商渠道。以中國市場為例,阿里巴巴提出了“新零售”的生態系統理念,旨在無縫聯通線上和線下渠道。生態系統具有以數據驅動的個性化服務、支持網絡以及規模效應,有助于零售生態系統在鎖定客戶的同時降低成本。

麥肯錫分析表明,到2026年,傳統食雜零售商將有2000-7000億美元收入流入其他業態和渠道——這將進一步拉低其銷售效率、加劇空間產能過剩(見圖2)。

新技術問世

新技術的沖擊是另一個與食雜行業密切相關的顛覆性趨勢。亞馬遜等線上企業的競爭優勢有一部分源自數字世界帶來的價格透明度。為了維持競爭力,哪怕成本上漲,線下零售商也只能保持低價。

此外,大多數食雜零售商的動作慢人一步,沒有像線上企業那樣迅速、廣泛地部署各種前沿技術,例如數字化解決方案、高級分析、人工智能、機器人和物聯網。以亞馬遜為例,該企業用高級分析技術在官網部署了功能強勁的產品推薦引擎;用10余萬臺機器人運輸貨箱、堆放托盤;同時還引入了各種使購物更加輕松便捷的創新技術,包括Echo、Dash等智能設備。這些努力讓許多傳統食雜零售商難以望其頸背。

實現盈利性增長的六項行動

不過,食雜零售商也不是滿盤皆輸。一些想法靈活、行動敏捷的零售商已經用事實證明,他們不僅可以抵御競爭對手的侵襲、保持市場份額,還能吸引新客戶,并將其變為回頭客。實現盈利性增長并非奢望——但零售商必須從以下六個方面果斷采取行動。

  1. 明確價值主張:便利、新穎、物超所值

面對虎視眈眈的競爭對手,食雜零售商必須建立獨特的服務體驗,以清晰的價值主張引起消費者的共鳴:

— 便利。便利首先意味著門店應坐落于交通便利之地,例如火車站或居民區,但這只是其中一層含義。零售商應努力提升每一個購物環節的便利性,同時維持遠高于普通便利店的質量標準。食雜店也可以為速食購物者準備一些“即拿即走”(grab-and-go)的商品,還有預制食品、冷凍食品、散裝水果和蔬菜,并且提供自助服務、快速結賬、送貨上門以及其它有特色的店內服務,例如干洗或寄存包裹。

— 新穎。食雜零售商也可以設計新穎獨特的購物體驗,以吸引消費者發現新產品,借此形成差異化優勢。一些食雜店鋪已經安裝了數字標簽,消費者得以更詳細地了解包括原產地、營養特性在內的產品信息。另一些零售商則嘗試打造一種“在食譜中徜徉漫步”的消費環境,它們會在店內展示成品飯菜或者現場烹飪,向消費者展示烹調配方和符合實際烹飪比例的食材與配料。食雜零售商也不妨考慮供應各類健康食品和保健食品,并且以地方特產、有機食品和本地品牌設計出獨具匠心的商品搭配。此外,延聘名廚開設寓教于樂的烹飪課也是提升購物體驗的好辦法。

— 物超所值。很顯然,大眾零售商和折扣店必然主打“性價比”,因此傳統食雜零售商將在價格上面臨激烈競爭。為了抓住機會,食雜零售商需要采用規模化的低成本運營模式,為此必須充分部署大數據和高級分析技術,與其他零售商聯合采購,并通過自動化技術或折扣店模式充分實現店鋪的“精益化”。對于傳統食雜零售商來說,可行性更高的競爭方式也許是:確保店內商品的性價比與競爭對手相差無多,并且高度關注便利性和新穎度,以此創造差異化優勢。

  1. 打造自己的生態系統——不做大,就出局

上文已經提到,食雜零售行業中正在浮現各類新興生態系統。為了讓自己保持競爭力,傳統零售商必須找準主場,全力打造數字化和高級分析技術的良好用例。這要求它們必須形成前瞻性觀點,預先思考消費者行為、市場格局和技術水平在五年或更久的時間內將如何變遷,例如:未來將面臨哪些可能的顛覆?增長領域和利潤池存在于何處?為此,零售商需要圍繞食品和非食品類貨種搭配、支付系統、客戶界面、服務方式、最后一公里配送等種種問題做出選擇。

而且,單打獨斗是行不通的。零售商必須齊心協力創建自己的生態系統,通過向合作伙伴借力或開展并購來填補能力差距——例如,與數字化、分析、技術或便利店領域的專業提供商聯手。零售商的目標是建立一個良性循環:首先利用數據和分析盡量貼近客戶,然后從客戶互動中收集更多數據,由此充分整合“人、貨、場”三要素,從根本上降低生態系統的總成本。

以最后一公里配送為例。對于線上食雜銷售而言,配送成本是拉低利潤率的第一大因素(見圖3),只有通過大力投資高級分析、自動化技術并遷移倉庫才能克服。如果食雜零售商在電子商務領域缺乏雄心,那么終將被市場淘汰出局。

“貨件密度”低是造成配送成本較高的主要原因,英國一名普通的送貨司機每小時配送量不足五單。有一種解決辦法是采用“循環取貨”模式——食雜零售商每周只在特定時間向社區配送貨品。荷蘭一家小型雜貨配送企業Picnic采用這種模式之后,成功將貨件密度提升到了每小時14單。

另一種解決方案是“集合配送”模式,這種模式需要食雜零售商與競爭對手等企業密切配合。舉例而言,一家零售企業或者第三方物流提供商可以承擔起多個零售商的配送任務。中國約有50家企業正在試用一款配送App,該App可動員成千上萬名個體司機為企業提供按需配送服務。App界面會顯示司機資料和用戶評分,并標明司機是否空閑、是否愿意協助卸貨。為了便于司機向社區送貨,該App還提供了詳細的行程規劃工具和導航路線圖。3早期試驗表明,這種方法可將零售商的配送成本削減30%。

降低配送成本的另一種方法是將貨場遷移到生活區附近。我們經過分析發現,如果一家大型零售商將麾下一半的配送中心遷至市中心附近(比如從距離市中心100公里處搬遷到10公里處),配送成本將降低約10%。

此外,零售商也不妨以無人機或全自動駕駛汽車完成一小部分配送服務,從而實現降低成本的目的。但這種解決方案本身所耗不菲,因此食雜零售商必須決定自己是否要涉足全渠道零售——要么全心投入,要么干脆不要涉足。

  1. 在供應鏈各環節充分發揮技術的威力

最成功的食雜零售商無不積極擁抱新技術,并將其視為推動整個價值鏈績效優化和成本削減的主要驅動力。事實上,技術使用率正是該行業領軍企業和落后企業的差異所在;及早部署先進技術的企業,其息稅前利潤(EBIT)比行動遲緩的競爭對手高2-5%。數字化解決方案、高級分析和人工智能技術均會對客戶互動、商業活動、店內與倉儲運營以及后臺運營產生深遠影響。

客戶互動

食雜零售行業的最近一次CEO調查顯示,93%的受訪者表示自己將個性化營銷視為第一要務。個性化營銷(不僅包括營銷信息和優惠信息,還包括產品推薦和其他內容)對收入的影響高達2%。但許多傳統食雜零售商不知如何優化其大眾促銷活動,只有Kroger和Loblaws等少數零售商推出了針對會員的個性化促銷。一些走在更前面的零售商致力于打造“隨時隨地”的個性化服務體驗,也即:在合適的時間和合適的地點,以合適的價格向客戶交付合適的產品。

商業活動

食雜零售商可借助高級分析技術來完善商品組合、優化定價和促銷決策。一些成熟的零售商已經創建了“超本地化”(hyperlocalized)商品組合,并設立了集中化的商品部門。零售商首先確定哪些商品是組合的核心,然后進行空間敏感性分析,以確定具體門店應當如何布置貨架。此外他們也會使用微分市場和自動比價技術(比價對象是全國范圍內的主要競爭對手)定義價格區間;每天監測、評估和調整促銷活動;并且積極提煉市場洞見,以獲得與供應商談判的籌碼。

店內與倉儲運營

未來的食雜零售店鋪將有一半的店內任務有望實現自動化。機器人技術現已得到長足發展,可以回答購物者的詢問、根據歷史購買記錄推薦商品、記錄庫存、跟蹤商品保質期、盤點貨架、揀選和包裝商品以供配送、清理溢出物,甚至制作三明治和沙拉。Kroger零售公司與倉儲自動化和端到端高級分析領域的領軍者Ocado建立了合作伙伴關系,雙方探索后發現,只需少量或零人工便有望實現從倉庫到客戶的“當日達”和“1小時送達”。零售商也正在測試無需排隊結賬的服務模式,先行者包括Amazon Go、荷蘭零售商阿霍爾德·德爾海茲(Ahold Delhaize)集團旗下的“tap to go”商店、中國的24小時無人連鎖便利品牌繽果盒子。由于結賬收銀一般需要占用30%的門店人力,而且結賬速度慢是食雜零售行業的一大痛點,如果能將這些人力用于其他復雜任務,顯然將為食雜零售商創造巨大收益。

后臺運營

其他行業(尤其是金融服務業)的成功經驗表明,后臺流程數字化(例如處理應付賬款或工資核算)可顯著提高生產力。通常情況下,數字化將提升大多數后臺流程的效率,并從整體上解放15%甚至更多的員工工時,這對食雜零售商而言又是一大機會。

  1. 重回午晚餐消費市場

曾幾何時,人人都去食雜店購買午晚餐。為了重回午晚餐市場,不少食雜零售商開始擴大現成飯菜和預制食品的種類,甚至邀請主廚駐店。

食雜零售商提供餐飲服務的模式不止一種,例如在超市附近開設全服務式(full-service)餐廳;在門店內開辟一個供應現成飯菜的區域,或者提供店內餐飲;開設一個既有餐廳也有零售貨架的“美食廣場”;引入以小眾食品為主的“店中店”概念(例如Waitrose超市在部分門店內開設的壽司專柜“Sushi Daily”)。此外,許多食雜店鋪已經認識到消費者對居家健康膳食的強烈需求,紛紛在這方面開動腦筋。中國的盒馬鮮生、7Fresh等食品零售品牌已經開始提供“30分鐘配送到家”的服務。

為了在餐飲服務領域取得成功,食雜零售商必須思考以下幾個問題,然后斟酌具體的實施手段:

— 應當采用哪種基礎模式(現場食用,稍后食用,亦或兩者兼有)?

— 占用哪些門店空間?

— 餐飲服務由誰來運營——內部員工還是第三方?

— 餐飲服務應承載什么品牌(門店品牌、現成的餐飲品牌,還是開發一個全新的品牌)?

— 是否需要提供送餐服務?如果需要,應如何實現最后一公里配送?

每個問題都與食雜零售商自身的優劣勢、目標客群以及當地的競爭格局密切相關,變量既多,答案自然也各不相同。在一些內陸城市,火爆的餐飲服務品牌的門店密度甚至比食雜零售巨頭還要高。

  1. 重新審視麾下房產

食雜零售商必須擺脫舊觀念,創造性地利用麾下的房產。的確,關閉門店是一種選擇,但這只是下策。首先,食雜零售商必須提前考慮線上業務的未來需求;比如重新分配部分門店空間,以滿足線上訂單或其他服務需求。

解決門店產能過剩問題的方法不止一種(見圖4)。零售商可以重振門店的核心品類、更改某些門店空間的功能、向其他商家出租門店、調整空間、關店退出,也可以翻修門店、重新開發為混合用途房產,例如納入住宅功能——這種方案特別適合住房短缺的地區。

眼光最長遠的那些零售商已經認識到籌集資金、減少負債的必要性,它們開始與房地產開發商和土地所有者合作,因為后者掌握著必要的資金、能力以及與地方當局的關系。這種合作可幫助零售商避免孤立評估各個門店,從而找出解決麾下所有門店問題的整體方案。

  1. 以十倍速開展創新

創新的速度至關重要,這意味著食雜零售商必須放棄遲緩的傳統方法,轉而采用基于“概念沖刺”的敏捷方法來推行新舉措。概念沖刺具有快速決策、關注實際成果、持續進行客戶驗證、多學科團隊同地辦公、快速迭代、注重內部能力建設的優點,這一方法可將舉措實施周期從4-6個月縮減到4周。

圖5顯示了零售商如何利用概念沖刺方法在組織內部加速推行高優先級舉措。業內領先的零售商就是以這種方法引入新的店內數字化解決方案、優化倉儲分揀算法、開發新產品。

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只有通過果斷的決策和大刀闊斧的行動,傳統食雜零售行業才能重獲盈利性增長。已經蠶食掉午晚餐市場的競爭對手絲毫沒有放松,他們仰仗技術之力改善運營,不斷從傳統食雜店鋪手中搶奪客戶。現在已到了傳統食雜零售商不得不反擊的關頭——他們不妨在反競爭和反壟斷法容許的尺度內彼此聯手,重獲規模優勢,借此在瞬息萬變、競爭激烈的食品零售市場當中展開有效競爭。

1 該情景分析基于2011-2016年觀察到的市場情況和市場份額增長率而得出
2 該估算數據考慮到了零售商為滿足消費者對店內服務不斷增長的期待而額外付出的人工成本,并假設該成本無法轉嫁給消費者。
3 卜覽、李元鵬和邵岷,《中國電商產業的“優步” 》,《麥肯錫季刊》,2017年1月,McKinsey.com。

Dymfke Kuijpers為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐新加坡分公司;

Virginia Simmons為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐芝加哥分公司;

Jasper van Wamelen為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐新澤西分公司。

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新模型,新風險:如何有效管理機器學習與人工智能 http://www.nehzjb.live/%e6%96%b0%e6%a8%a1%e5%9e%8b%ef%bc%8c%e6%96%b0%e9%a3%8e%e9%99%a9%ef%bc%9a%e5%a6%82%e4%bd%95%e6%9c%89%e6%95%88%e7%ae%a1%e7%90%86%e6%9c%ba%e5%99%a8%e5%ad%a6%e4%b9%a0%e4%b8%8e%e4%ba%ba%e5%b7%a5%e6%99%ba/ Wed, 05 Jun 2019 07:15:55 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12207 現今機器學習模型愈發復雜,新風險叢生。合理調整傳統風險管理模式下的驗證框架,可更好地管理模型,降低風險。

作者:Bernhard BabelKevin BuehlerAdam PivonkaBryan Richardson Derek Waldron

利用海量數據所構建的模型,機器學習和人工智能將優化商業決策,提供定制服務,改進風險管理。兩者帶來的優勢也注定會為銀行業帶來翻天覆地的變化。麥肯錫全球研究院的數據顯示,這些技術的應用有望為銀行業創造超過2500億美元的價值。

但是,機器學習模型的應用也放大了某些傳統模式下的風險。目前,大多數銀行在對模型風險進行評估和管理時,采用的都是傳統風險管理模式下相對成熟的模型驗證框架。這些傳統做法雖然能夠滿足監管合規要求,但仍不足以有效管理與機器學習模型相關的新型風險。

考慮到其管理難度,多數銀行都在謹慎前行。比如,它們會試探性地將機器學習模型應用于數字營銷等低風險業務中,以測試銀行可能會面臨的財務、聲譽和監管風險。銀行害怕自身會不知不覺地觸犯反歧視法,從而招致巨額罰款。出于這一擔憂,一家銀行明令禁止其人力資源部門使用基于機器學習的簡歷篩選器。鑒于上述情況,如果銀行想最大程度地從機器學習模式中受益,更好的、可能也是唯一可持續的辦法,就是加強模型風險管理。

目前,監管機構尚未發布任何具體章程,來引導企業如何管理機器學習和人工智能相關模型。在美國,監管機構規定,銀行必須負責管理機器學習模型帶來的所有風險。與此同時,他們也指出,諸如美聯儲此前頒布的”模型風險管理指南”(Guidance on Model Risk Management)(SR11-7)等現有監管準則的內容已足夠寬泛,可作指導手冊而用。

可喜的是,許多銀行并不需要通過建立全新的模型驗證框架,來應對機器學習模型的風險。它們大可對現有模型管理的驗證框架進行一系列補充,以達到同樣目的和效果。例如,它們可將新模型納入模型清單中,并確定相應的風險偏好、風險層級、風險角色、管理職責,以及模型生命周期管理中相關的模型驗證技術。

新風險、新選擇、新實踐

近年來,新興機器學習模型產生的負面新聞并不少見。2016年,算法的逆向反饋機制直接導致英鎊“閃崩”6%。此外,一輛基于機器學習技術而研發的自動駕駛汽車,也未能正確識別并避讓一名推著自行車過馬路的行人。

無論機器學習模型被應用于何種行業或應用,這些風險發生的原因,與所有機器學習模型中風險被放大的原因其實都相同:即模型復雜性的大幅增加。機器學習模型通常基于大規模的非結構化數據集(如自然語言、圖像和語音信息等),并使用新的軟件包和特定的計算基礎架構進行構建。這些算法比傳統的統計方法要復雜得多,往往需要在測試訓練環節開始前,就做好設計決定。

然而,模型本身的復雜并不意味著我們也要采取過度復雜的應對方式。如下圖所示,只要理解得當,銀行現有的傳統模型驗證框架,完全能夠有效管理與機器學習模型相關的風險。

從上圖中,我們可以清楚地看到,麥肯錫Risk Dynamics模型風險驗證和管理團隊,對模型驗證框架和實踐方法作出了調整。這一框架覆蓋了SR11-7的監管要求,曾被用于驗證銀行業數千個傳統模型。它的審驗范圍涵蓋8大風險管理層面,共計25個風險要素。針對機器學習和人工智能技術相關模型,模型風險驗證和管理團隊修改了12個已有要素,增補了6個新要素,讓銀行能夠借助新模型來有效識別和管理與機器學習相關的風險。

六大新要素

這六大新要素(可解釋性、偏差、特征工程、超參數、生產就緒和動態模型校準)代表了對傳統驗證框架最根本的增改。

可解釋性(Interpretability)

受模型架構的牽制,機器學習生成的結果有時會難以理解或作詮釋。因而,機器學習又常被稱為“黑匣子”。例如,為了幫助業務經理交叉銷售,某銀行花費數月開發了一個基于機器學習的產品推薦引擎。然而,由于業務經理無法理解模型為何會做此推薦,便決定無視這些建議,甚至對模型采取置之不理的態度。這種忽視會直接帶來人力資源的浪費,甚至可能還會錯失商業機會。不過,如果一味地聽從模型并采取行動,而不深究其背后的原因,可能也會帶來嚴重的后果。

對銀行而言,決定機器學習模型的可解釋性應到達何種程度,是銀行應根據其自身風險偏好而作出的一個政策規定。銀行可以規定所有機器學習模型的可解釋性都必須保持在統一的高標準,也可以選擇根據模型風險的不同而進行具體區分。以美國為例,決定是否批準借貸申請的模型受美國公平信貸法管轄,因此,當模型做出拒絕的決定時,必須提供明確的原因代碼。有些時候,銀行可能會認為,機器學習模型做出的某些決策不會對銀行帶來太多風險——如在特定客戶的移動應用上投放產品廣告。在這種情況下,了解模型做此決定的原因就沒那么重要了。

驗證人員還需確保模型符合所選策略。幸運的是,盡管機器學習模型一直有“黑匣子”的別稱,但近年來,我們確實在其結果的可詮釋性方面取得了重大進展。基于模型類別,我們可從一系列方法中做選擇:

  • 線性且單調模型(如線性回歸模型):線性回歸系數有助于揭示模型結果對輸入的依賴程度。
  • 非線性但單調模型(如有單調性約束的梯度提升模型):通過限制模型輸入(自變量)和函數值(因變量)具有全域上升或下降的關系,從而簡化輸入對預測的貢獻。
  • 非線性非單調(如非約束的深度學習模型):可采用LIME(Local Interpretable Model-Agnostic Explanations)或Shapley值,以確保局部可解釋性。

偏差(Bias)

一般來說,模型主要會受到四種偏差的影響:樣本偏差、測量偏差、算法偏差,以及對特定人群偏見的偏差。在機器學習模型中,后兩種類型(即算法和偏見)的偏差可能會被放大。

具體來看,隨機森林算法傾向于采用價值更為明確的輸入值,但這樣會增加決策欠佳的風險。例如,某銀行開發了一個隨機森林模型,以期識別潛在的洗錢活動。他們發現,該模型傾向于采用具有大量分類值的字段(如職業)。但事實上,某些分類值較少的字段(如國家)則能更好地預測洗錢的風險。

為解決算法偏差,我們應更新模型驗證過程,以確保在任何給定情況下,都能選擇出合適的算法。當然,有時候也存在一些技術解決方案,比如隨機森林模型的特征選擇。如果沒有技術解決方案,便可換種思路,比如建立“挑戰者”模型,即用其他算法來對標該算法的表現。

想要解決針對特定人群的偏見偏差,銀行必須首先確定,公平的評判標準是什么。以下四個評判標準最廣為人知,但具體的使用情況還要視模型的選擇而定:

  • 人群無關性:機器學習做出的決策基于一系列有限的特征集,但這些特征與受保護的人群——即受法律或政策保護的人群——相關度極低。
  • 人群均等: 所有受保護人群的特征值按比相等。
  • 機會均等: 所有受保護人群的真陽性率相等。
  • 幾率相等: 所有受保護人群的真陽性率和假陽性率相等。

模型驗證者需要確認開發者已經采取了必要的措施來保證公平。在模型開發的各個階段,驗證者可對這些模型進行公平性測試,在必要的情況下,會對從模型設計到模型性能監控的各個階段進行修正。

特征工程(Feature engineering)

相較于傳統模型,機器學習模型的特征工程更為復雜。原因有以下幾點:第一,機器學習模型可以容納海量的信息。第二,機器學習模型基于非結構化的數據源(如自然語言),而這些非結構化數據通常在數據集訓練前就需要特征預處理。第三,現在已有越來越多的商業機器學習包都在提供所謂的自動機器學習(AutoML),自動機器學習可以生成大量的復雜特征來測試多種數據轉換。使用這些特征產生的模型可能會非常復雜,從而導致過度擬合。比如說,某機構使用了一個商業自動機器學習(AutoML)平臺搭建模型,結果發現,一款產品應用程序中的特定字母序列會被視作欺詐行為。這是算法為了實現模型樣本外性能最優,而得到的錯誤結論。

在特征工程中,銀行也需要制定相應的政策來降低風險。比如,銀行必須明確,為實現每一個特征的概念完備性需要多少支持。當然,隨著模型應用場景的不同,政策的設定也會有差別。比如說,如果是一個受到嚴格監管的信用決策模型,銀行可能就需要仔細評估模型中的所有特征。而對于風險較低的新型模型,銀行也許僅僅審視一下特征工程的處理流程(如數據轉換和特征排除)就可。

接下來,模型驗證者應確保,特征及特征工程過程與相應的風險政策互相吻合。在針對某個特征進行測試時,模型驗證者通常會考慮三點:模型輸入的正確轉換、特征選擇的標準,和特征對應的商業邏輯。例如,銀行可能會認為,與客戶使用自動取款機的頻率(ATM usage)相比,將客戶的債務收入比(debt-to-income ratio)納入信貸模型建模的特征會更為理想。這一決定從商業角度來看十分合理,因為客戶使用ATM機本來就是銀行所倡導的,不應為此而受到政策上的懲罰。

超參數(Hyperparameters)

在訓練過程開始前,機器學習模型的許多參數都應得到明確的定義,如隨機森林模型中樹的深度,或深層神經網絡中的層數等。換句話說,它們的值并不是從可用數據中派生的。從經驗來看,那些用于解決其他問題的參數,甚至是用于反復試驗的參數,都是常見的替代品。在統計建模中,有關這類參數(稱為超參數)的決策,通常都要比類似的決策更為復雜。令人不足為奇的是,模型本身的性能及穩定性,也會視所選超參數而改變。例如,銀行越來越多地在使用二進制分類器,如結合支持向量機和自然語言處理,以識別客戶投訴中潛在的行為準則風險。選定的內核函數不同,這些模型的性能和泛化能力可能也會十分不同。

模型驗證者應當確保,所選的超參數越正確越好。與定性型輸入不同,在某些定量性的輸入上,可以使用特定的搜索算法來確定參數空間的最優范圍。在其他情況下,選擇超參數的最佳方法,是將專家判斷與可以獲知的最新行業實踐相結合。

生產就緒(Production Readiness)

不同于規則驅動型的傳統模型,機器學習模型由算法驅動,因此需要的計算過程也更多。在模型開發過程中,對計算的要求通常會被忽視。現實情況是,模型開發人員在構建完復雜的預測模型后,卻往往發現銀行現有生產系統無法給予支持。例如,某家美國銀行投入了大量資源,建立起一個基于深度學習的模型來預測欺詐交易,結果卻發現,它根本無法達到系統運行所需的標準。

在傳統模型驗證框架中,與模型實施相關的系列風險都得到了有效的評估和審核。但對機器學習模型而言,相關風險評估的范圍還需進一步擴大,比如預估模型將會擁有的數據流量、評估生產系統的體系架構(如用于深度學習的圖形處理單元),以及估算相應的運行時間。

動態模型校準(Dynamics model calibration)

有別于傳統的定期手動審閱及更新模式,機器學習模型可以通過強化學習算法,或貝葉斯模型來動態修改其參數,以反映數據中隱含的新態勢。值得注意的是,如果監督不夠,隨著時間的推移,過度強調數據的短期態勢可能會損害模型的性能。

因此,銀行需要明確動態重校準的觸發規則。比如,它們可能會認為,只要監督得當,類似于算法交易的部分應用可以進行動態重校準。但對其他應用,如信用決策而言,則需有明確的證據表明,動態重校準確確實實要優于靜態模型,這樣才可采取相應的操作。

明確了相應的規則后,模型驗證者便可根據模型的預期用途,來評估是否需要采用動態重校準,并制定相應的監測和控制手段來識別和減輕潛在風險。比如,預先設定好反映模型運行發生重大變化的指標(如樣本外性能評價指標)閾值,和其他預定義值(如風險敞口上限值),這樣才能判斷是否需要人工評估的干預。

針對機器學習和人工智能技術的普及,銀行業需要逐步開展和完善相應的風險管理工作。銀行要做的第一步,就是確保所有現存的機器學習模型都已被納入模型清單中。以一家銀行為例,其模型風險管理部門一直認為,該銀行并沒有使用機器學習模型。直到最近他們才發現,其新成立的創新部一直在忙于開發用于反欺詐和網絡安全的機器學習模型。

為了有效管理機器學習模型的風險,銀行可以考慮擴展現有的傳統模型驗證策略。考慮到模型性能的監測和優化需要長時間的積累,銀行可以先對部分特定的機器學習模型進行管理,積累更多經驗后,再在未來逐步將這些驗證策略推廣至各類機器學習模型。若能有效發揮機器學習的技術威力,銀行可顯著降低風險。

亞洲實踐

隨著機器學習的推廣,亞洲金融機構也會日益將其視作一種流行的技術手段,廣泛用于商業決策和風險管理等領域。這種局面出現后,如何有效控制相應的模型風險,也會成為各大金融機構的焦點所在。

近期,東南亞某商業銀行就在遵從上述模型驗證框架,從初始診斷開始,逐漸建立起整體模型風險任務、模型風險政策和治理框架,以明確模型生命周期中的各個角色與職責。他們還建立了中央模型庫存,以便管理所有使用的模型。除去使用模型分層法,在每個模型層分別建立起相應的驗證標準外,他們還將模型風險引入了高管KPI,并建立起了一套模型風險實時報告體系。針對復雜度更高的機器學習模型,這家商業銀行建立了相應的驗證標準,有效且高效地進行了模型驗證工作。

作者

Kevin Buehler是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐紐約分公司;

Adam Pivonka是麥肯錫Risk Dynamics全球副董事合伙人,常駐紐約分公司;

Bryan Richardson是麥肯錫資深知識專家,常駐溫哥華分公司;

Derek Waldron是麥肯錫全球董事合伙人,常駐紐約分公司;

Bernhard Babel是麥肯錫自身外部顧問。

 

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車企數字化轉型的“迷途”和“指南” http://www.nehzjb.live/%e8%bd%a6%e4%bc%81%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96%e8%bd%ac%e5%9e%8b%e7%9a%84%e8%bf%b7%e9%80%94%e5%92%8c%e6%8c%87%e5%8d%97/ Fri, 31 May 2019 06:51:38 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12201 王平、彭波、沈愷

全球汽車行業面對著百年一遇的“新四化”變革,中國汽車行業面對著三十年一遇的市場重構。以數字化轉型應對時代變革正在成為企業領導者的共識和行動計劃,車企高管也不例外。然而,我們觀察到,車企高管對于數字化到底是什么,能實現什么價值,又該怎樣推進普遍存在著認知誤區。在此,我們將分享一些我們的觀察和觀點,希望對行業高管有所啟示。

誤區一:數字化是基礎工作,和“新四化”無關

第一個誤區是未能正確理解“新四化”與數字化的關系。“新四化”是指電動化、網聯化、智能化和共享化,代表著汽車產業未來發展趨勢。數字化是是通往“新四化”的必由之路,領先的數字化能力可以護航車企駛入“新四化”新賽道。如果說前者是仰望星空,后者就是腳踏實地。沒有數字化,“新四化”只能是空中樓閣。

以電動化為例。電動汽車進一步推動了汽車產品的數字化,電力驅動相比于內燃機動力更易于實現數字化控制,而BMS系統對動力電池的數字化管理可以實現更高的能源效率。再如網聯化。以前,大家說車企不重視客戶,實際上是“非不愿也,實不能也”。通過車聯網,車企終于可以觸達客戶,并走通B2C商業模式,開創性提升客戶體驗。

因此,數字化是 “新四化“的助推器。

誤區二:數字化是投資未來,和短期業績無關

車企高管第二個典型誤區是,把數字化視為長期投資,認為它無益于短期業績提升。

實現“新四化”以及產品和商業模式創新屬于中長期目標,而由于車市下行導致的增長壓力和利潤壓力則是車企CEO們的心頭大石(參見拙作《直面至暗時期:麥肯錫給車企高層的八大建議》)。車企高管頭疼的是,一方面不得不做出巨大投入,另一方面又要擔心投資回報和未來岌岌可危的利潤水平。

2018年成為中國汽車市場告別高增長,進入淘汰賽的拐點。2019年前四個月,銷量再次下滑。“前幾年中國車市好,我們可以雙手松開方向盤,在車市的高速公路上自動快速前行,現在必須要雙手駕駛全神貫注緊盯前路了”,某德國汽車企業高管的描述非常生動。

我們服務全球和國內車企的經驗表明,數字化可幫助重構核心業務流程,取得顯著的短期經濟效益。數字化結合物聯網和自動化技術可大幅提升收入,縮短產品開發周期10%-20%,提高勞動生產效率20-30%,減少庫存30%。除了正常的年度成本節降,還可再行節約材料成本15%-20%。另外,70%以上的后臺工作可實現自動化。平均來說,數字化能為車企提升8—13個百分點的EBIT(即息稅前利潤)。

在此,我們以兩家服務過的車企為例。

實例一: 某國際領先車企利用數字化診斷與模型,優化旗艦車研發設計流程,將產品開發時間縮短15%,研發成本降低11%。

為了縮短開發車型的市場投放時間和降低成本,某國際領先車企利用Nerve對所有可能造成延誤的相關數據進行采集、整合和評估,首次對30個不同來源長達五年的數據進行了分析和整合。識別出新產品開發環節中的多維度改善機會,重點調整設計修改與工程技術之間的互動流程,并運用線性回歸方法建立數字化模型,嵌入研發設計的環節中,定時檢測與改善。

實例二: 某領先合資車企運用數字化優化經銷商激勵方案,節約4%(近十億元)的投入。

車企向來對經銷商激勵不吝投入,尤其當市場下滑時,CEO們一方面很難拒絕銷售團隊加碼經銷商激勵的要求,另一方面由于缺乏衡量實效的指標,激勵方案不能很好地制定和實施。麥肯錫協助客戶借由數字化工具,打通并進行跨部門數據分析,建立可視化報表管理系統,制定更高效的激勵方案、折扣及返點政策以持續提升投入效率。在過去的案例中,由數據化所帶來的經銷商激勵優化,為車企節約了3%-5%的經銷商激勵支出。

誤區三,數字化是IT部門的事,和業務部門無關

車企高管們第三個普遍性誤區是把數字化轉型視作IT部門單打獨斗的事,業務部門游離在外。

數字化不只是收集分析消費者數據,不只是開展在線業務,也不只是幫助管理層看到更多實時數據。數字化推動的是效率提升和成本降低,業務模式和產品創新,以及消費者體驗提升。因此,數字化工作原點是業務轉型提升發展,而不是信息系統的更新完善。我們觀察到,車企高管常常從IT技術出發,而不是從公司業務發展需要出發思考數字化轉型,造成舍本逐末,迷失方向。數字化轉型是CEO和業務部門的事,如果簡單地把數字化轉型任務下達給IT部門,必是死路一條。只有業務部門積極主動,才能真正推動數字化轉型。

基于麥肯錫長期協助企業制定和實施數字化轉型經驗,我們在此提出三條實操指南,可以幫助車企高管走出認知誤區,成功實施數字化轉型。

轉型指南一,以數字化轉型帶動業務轉型

成功的數字化轉型,必須要有明確愿景,并制定符合公司實際情況的實施路徑圖。轉型范圍大,可做的事也很多,如何優先排序從而讓價值回報最大,這是CEO和業務團隊首先需要回答的問題。我們建議利用矩陣式優先排序,從獲取回報成效大小和實施難易度這兩個方面來考量。

成功的數字化轉型,必須要結合由上至下的推動和自下而上的創新。數字化轉型一定是CEO和高管親自推動的“一把手工程”,同時又要大力鼓勵一線的創新。很多車企年輕人占了主力,他們習慣了數字化,必然對業務和流程的數字化更有發言權,創新活力也更足。

成功的數字化轉型,必須要持之以恒而非一蹴而就。一兩個“銀色子彈”應用案例不可能實現顛覆性改進,往往需要上百個業務應用案例逐步積累達成。每個應用案例都要有具體的業務目標來支撐,比如縮短新產品上市時間、降低采購成本、提高營銷效率等等。

轉型指南二,數字化轉型不能忽視組織轉型

我們的經驗表明,成立CDO轉型辦公室、打造敏捷文化和新工作方式、吸引并培養數字化人才,數字化轉型才有希望取得成功。

成立CDO轉型辦公室:CDO應直接向CEO或者執管會匯報。CDO和CDO辦公室扮演著幾個重要職能,1,與CEO一起明確數字化業務轉型工作重點;2,在全公司范圍內對數字化轉型業務重點進行排序,并形成轉型路線圖; 3,為各項轉型業務匹配相應的人力和財力資源支持,確保轉型路線圖實施不走樣。找到合適的CDO非常困難。有些車企一時難以找到人選,采用了雙首長制,此舉可結合外部招聘的CDO具備的專業能力和內部提拔的CDO所具備的組織影響力。

打造敏捷文化和新工作方式:傳統車企的文化以穩定、保守、忠于流程為特點,數字化轉型最難的是向敏捷組織轉變,以及打造高管的敏捷領導力。敏捷文化是指以價值和用戶需求為驅動,以相對自主的、跨職能的團隊為核心,在高度協作的環境下,通過不斷反饋來自我調整與完善,達到以最快的速度交付高質量、符合用戶需求、真正創造商業價值的產品。

吸引和培養數字化人才:數字化轉型需要各個職能部門的通力協作,還要具備前沿的數字化開發能力。數字化人才應包括產品經理、敏捷教練、構架師、數據翻譯官、客戶體驗設計師、產品前端設計師、數據工程師、數據科學家、前后端開發人員、IT等專業技術人員。這些新的“軟件”人才和原有的“硬件”人才風格迥異,但卻需要通力合作。一方面,對原有“硬件”人才升級能力(reskilling), 另一方面,吸引招收并創造條件留住“軟件”人才。企業應從辦公場所、激勵機制、管理方法等各方面入手,創造對數字化人才有利的環境。

轉型指南三,數字化轉型離不開技術轉型

一個現代化的技術架構將大幅加快科技用例開發的能力和速度,從而保持與業務一致的步調,快速推進數字化轉型。打造前沿技術架構應考慮幾個方面:數據根基、云計算、微服務架構以及DevOps (開發運維一體化)。建立現代化數據管理平臺是技術轉型成功的根基。云計算提供基礎硬件設施及計算資源的靈活擴充,微服務架構通過解耦大型應用大大加快應用開發上線速度并降低維護復雜度,而DevOps(開發運維一體化)可以實現數字化應用運維和上線流程的自動化,縮短迭代周期。此外,企業還需要創建并維護主題明確的技術生態合作伙伴生態圈,重構與主機廠供應商的關系。做到內部轉型與外部生態打造相結合,方能持續推進技術轉型。

總之,數字化轉型是打造新一輪車企競爭力的核心利器,也是關系到未來生死存亡的重要因素。

 

王平為麥肯錫全球董事合伙人,中國區汽車與先進制造業咨詢業務領導人,常駐香港分公司;
彭波為麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;
沈愷為麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司。

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三招打造供應鏈金融贏家 http://www.nehzjb.live/%e4%b8%89%e6%8b%9b%e6%89%93%e9%80%a0%e4%be%9b%e5%ba%94%e9%93%be%e9%87%91%e8%9e%8d%e8%b5%a2%e5%ae%b6/ Thu, 30 May 2019 07:09:24 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12195 容覺生、徐崇延、陳鴻銘

創新型供應鏈金融不僅對長期處于融資難的需求方——中小微企業至關重要,而且對公司金融服務供應方的意義顯著:商業銀行可憑借升級交易銀行業務來實現對公業務轉型;核心廠商可借力拓展盈利點并穩固產業同盟體系;金融科技公司可以此打造創新業務模式。

然而,供應鏈金融一直處于“雷聲大,雨點小”的狀態,表現在:產業生態與金融生態分離導致風控能力不足,產品缺乏行業解決方案導致客戶體驗不佳,金融數字化科技應用滯后導致業務難以規模化增長。我們認為,有志于深度拓展供應鏈金融的機構應當在場景共享化、體驗客制化、決策數字化這三大領域構建核心能力,擺脫增長困境,從而領跑中國供應鏈金融業務。

一、營造“產業生態+金融生態”的共享化場景

在拓展供應鏈金融業務上,眾多核心廠商往往閉門造車研發金融技術,諸多金融機構則在缺乏與產業深度合作的狀況下一廂情愿發展產業金融。如此各自為政,往往造成資源掌控能力比較薄弱,風控管理模式較為初級,使得業務拓展乏力、風險居高不下。為了打造高階供應鏈金融業務,企業應采取產業生態與金融生態整合的共享模式,使資源掌控從弱勢向強勢演變,風控管理從單維度向多維度升級。

比如,物流巨頭UPS整合美國第一國際銀行,獲得“產業+金融”共享優勢。對于UPS而言,依托第一國際銀行,既能建立專有資金渠道優勢——通過整合銀行渠道獲取足夠多的低成本資金,也能取得多元金融牌照優勢——為客戶提供各種金融與保險服務:存貨融資、應收款融資、預付賬款融資、企業信用貸、信用保險等。對于第一國際銀行而言,通過與UPS深度整合建立獨有的風控模式。借助UPS供應鏈體系,實現“貨物在手上”——抵押物(存貨)始終掌控在供應鏈條內;憑借UPS全球貨物跟蹤系統和客戶CRM系統,實現“信息在手上”——物流動態信息,從工廠、海關到倉庫,一切盡在掌握,即使借款人出現了問題,UPS的反應速度也要比會計師甚至海關機構等快得多;結合第一國際銀行自身的金融網絡優勢,實現“資金在手上”——通過銀行賬戶系統動態監控客戶資金出入賬狀態。整合后的UPS Capital真正實現了資金、貨物、信息的“三流合一”,通過跨行業和跨流程建立立體型風控模型。

我們建議,可以通過戰略合作、股權合作、產業并購等多種方式建立“產業生態+金融生態”復合型生態體系,強勢整合跨產業資源,建立高階金融風控模式,為制勝產業金融奠定基石。

二、打造產品行業化與體驗客制化的金融解決方案

隨著產業集群向縱深發展,“一刀切”的風控模式、簡單粗放的標準化金融產品難以滿足產業客戶的差異化訴求。同時,隨著國內金融機構競爭加劇,以賣方市場模式自居、傾向于保護自身利益的金融服務流程也難以滿足客戶對服務體驗的高要求。金融機構應當以服務客戶為立足點,設計彈性風控模式和行業化的組合產品,提供高度客制化的金融服務體驗。

部分領先銀行在產品行業化與體驗客制化方面有了成功。比如某外資銀行先用行業化的供應鏈金融產品切入以可口可樂、蘋果和三星等核心生產商的產業集群,解決上游供應商體系的融資問題,助力整個供應鏈體系的交易與物流的高速運轉。然后,當核心生產商出現交易結算難題時,其客戶與產品經理團隊順勢設計了專業化的現金管理解決方案。最后,銀行業務的延伸,再反過來為前期切入的融資業務提供更強大的數據化監管基礎。這家外資銀行沒有停留在產品的層面,而是打造了一套定制化捆綁式產品解決方案。

行業化解決思路創造了未來“順藤摸瓜”深挖供應鏈金融上下游的機會。尤其對商業銀行而言,供應鏈金融是與客戶深度捆綁的黏度強、觸點多、利潤高的業務,從產業融資服務切入,積累大量數據,還為滲透產業帶來更多機會,比如多銀行賬戶管理系統和集團資金池產品等現金管理業務、公司發債與企業并購等投資銀行業務。供應鏈金融業務通常在國際大銀行收入中占到15-20%。一攬子服務規劃與一站式解決方案能有效改善企業客戶體驗,提升金融機構與客戶間的黏度,增強對融資業務的風控力度。這也是經濟新常態下國內公司銀行業務轉型的核心所在。

三、建立金融業務決策數字化平臺

相較重公司實力、重資產抵押的傳統金融,一般供應鏈金融的靈活度已有很大提升。但它仍須依托線下交易背景,依靠存貨和應收賬款等擔保策略,還是強線下風控模式的金融業務。隨著零售、物流等行業從線下轉移到線上,供應鏈金融也開始從線下轉至線上。產業的高度信息化整合能力賦予了新型供應鏈金融業務堅實的數字化基礎。通過滲透大商業生態的大數據平臺,金融機構有條件全方位動態采集產業信息、核心企業信息、上下游企業信息等。任何信息的變動都能快速觸發金融業務決策系統的貸前、貸中和貸后行為。同時,精準多維的數據得以讓抵押擔保等強線下風控策略減少甚至無關緊要,讓供應鏈金融業務變得便捷化和輕量化。

比如,美國Fintech公司Kabbage聚焦電商產業客群,發展在線供應鏈金融業務,中小電商客戶可在10分鐘內獲取高達25萬美元的貸款,做到了“打造一款卓越的產品,建立一個高效的流程,幫助一群饑餓的受眾”。而其依托的正是集成化的金融數字化決策系統。首先,集成Amazon、eBay等電商平臺的交易信息——店鋪信息(商品瀏覽數、商品價格、用戶評價等)和經營情況(商品銷售量、庫存量、營業收入等);其次,集成Facebook、Twitter等社交平臺的社交信息——客戶的粉絲數和點贊數等變化,或是轉發推文和邀請使用 Kabbage 等動態;再次,集成Quick books等記賬軟件公司的記賬信息——客戶的財務報表信息;然后,集成UPS等物流企業的物流信息——客戶的倉儲、運輸和配送數據。通過與多方平臺開放式合作,應用多維度數據建模,最后形成其獨特的信用評分報告 “Kabbage Score Card”,讓客戶享受精準高效的貸款決策旅程,以及量身定制的產品價格和期限。

金融數據決策系統如同自動駕駛汽車儀表盤,通過對客戶狀態的全方位信息滲透,在金融產品全生命周期內自動觸發各個關鍵節點(如授信、出賬、催收等)標準預設管理動作,也可以自動識別客戶的重大數據異動,觸發預警系統的干預程序(如暫停貸款出賬,啟動庫存核查等措施)。

我們建議,供應鏈金融機構應在場景共享化、體驗客制化和決策數字化這三個領域深入探索并建立相應能力,這既能切實解決中小微企業融資難,還能于經濟迷霧中撥云見日,占領行業制高點,成為最后贏家。

 

容覺生為麥肯錫全球董事合伙人,香港分公司總經理;

徐崇延為麥肯錫外部顧問;

陳鴻銘為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐香港分公司。

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大魚還是蝦米:中國鋼鐵企業如何打好并購牌 http://www.nehzjb.live/%e5%a4%a7%e9%b1%bc%e8%bf%98%e6%98%af%e8%99%be%e7%b1%b3%ef%bc%9a%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e9%92%a2%e9%93%81%e4%bc%81%e4%b8%9a%e5%a6%82%e4%bd%95%e6%89%93%e5%a5%bd%e5%b9%b6%e8%b4%ad%e7%89%8c/ Wed, 29 May 2019 05:51:19 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12187 孫俊信,陳 ???晨,嚴晟涵,洪? ??晟

并購整合在過去十幾年對鋼鐵行業的增長貢獻超過30%。

增長是企業的永恒追求。從近三四十年來的全球企業發展歷程來看,持續增長不衰的企業堪稱鳳毛麟角。1983-2013年,始終上榜標普500指數的企業有388家,只有不到10%的企業保持了高于GDP平均增速的增長。面對增長瓶頸,除了順行業發展浪潮而為,積極開展并購整合也是一大增長動力。以鋼鐵行業所屬的基礎材料行業來說,并購整合在過去十幾年對增長的貢獻超過1/3。近年來全球鋼鐵行業開啟了新一輪并購潮,亞洲交易額占到全球的40%。?

風起云涌:中國鋼鐵行業并購重組正當時

對于中國鋼鐵企業來說,隨著國內粗鋼需求逐漸見頂,過去二十年 “野蠻生長”的局面已經一去不復返,產能淘汰和置換成為發展主旋律。只有通過資源整合實現高質量發展,中國鋼鐵行業才能在技術和效益方面趕上歐洲的鋼鐵強國和日本。在當前經濟全球化有所逆轉、國際挑戰日趨嚴峻的大環境下,中國鋼鐵行業必須依靠結構調整、轉型升級與高質量發展來提升整體實力,而通過行業整合達成資源優化配置正是實現這一目標的根本前提。

迄今為止,中國鋼鐵行業的整合進展相對緩慢。2017年,全國前十家龍頭企業集中度僅為37%,且各省差異較大。遼寧省的鞍鋼和本鋼集中度高達65%,山東省的山鋼和日鋼的集中度也接近50%;相比之下,河北和山西排名前兩位的鋼鐵企業集中度只有20%左右。雖然整合路上障礙重重,但我們相信,中國鋼鐵行業將很快走出群雄并起、低效競爭的狀態。從“寶武整合”以及近期德龍、建龍等民企的收購行為來判斷,未來中國極有可能出現若干家安塞樂米塔爾(Arcelor Mittal)量級的鋼鐵巨頭。如今,國內并購整合大潮方興未艾,企業有必要認真思考如何搶占先機。

知易行難,中國鋼鐵企業必須克服十大挑戰

從結果來看,中國企業在并購交易的實施和整合管理上與歐美企業存在較大差距——交易后三年內獲得正的凈回報(即投資回報超過股東資本成本)的企業約為30%, 遠低于歐美企業的比例(75%)。歸根到底,國內企業對并購價值創造存在諸多誤區(見圖1)。實際上,價值創造貫穿于并購的前中后各個階段,每個階段都有需要注意的問題:

  • 并購前
    • 許多企業追求“機會主義”式并購,以擴大規模或“抄底”為主要目標,而忽視自身的戰略定位以及潛在并購對象的戰略匹配和協同價值。
    • 想要不間斷地逐年開展并購,企業必須全面了解并購資金的來源。國內鋼企有時缺乏對整體資金的壓力測試和優化安排,在快速擴張中造成巨大的資金壓力。
    • 優質的并購目標不會自己送上門。企業往往需要主動開展系統化的目標篩選。
  • 并購中
    • 很多時候并購并沒有經過嚴格的盡職調查,而更依賴于高層決策,甚至是企業一把手的判斷。一份好的盡職調查報告不是數據的羅列,而是圍繞核心價值展開的系統闡述,應包括對目標企業前景的量化判斷,以及對市場和競爭環境的深刻剖析。

并購后

  • 我們看到,許多積極開展并購的企業往往低估了整合的復雜性,最終只是“整而不合”,無法充分挖掘并購整合的真正價值。企業必須做到目標明確、組織有力、統籌兼顧、執行迅速。除了業務、資產等方面的硬性整合,還應解決好文化、人才和溝通等軟性問題,才能全面落實協同效應,達到成功整合。

系統推進,四大轉變實現最大價值

整合不會一蹴而就,也不會一帆風順。中國鋼鐵行業的并購重組目前處在“摸著石頭過河”的階段,我們認為優秀企業應著力推動四大轉變。

轉變一:從被動到主動。面對未來的行業競爭,鋼鐵企業需要在戰略、流程和整合上主動為之,搶占先機,即戰略主動:圍繞企業的戰略愿景和重點,明確并購重組的主要價值來源(如擴大規模、獲取新市場或及技術、優化行業結構等),基于此轉換成理想的并購重組目標企業的標準;流程主動:充分利用內外部資源搭建并及時更新行業和企業信息庫,定期評估潛在并購對象的經營動向和潛在協同,主動篩選和建立聯系;整合主動:在交易中后期即開始思考和設計可能的整合方案,尤其是“前100天方案”,在整合初期就把握主動。

轉變二:從個人到體系。并購后鋼鐵企業往往派出自身的核心高管和關鍵技術人才等推動對被投企業的管理和整合,但過多依賴核心團隊的能力既不利于實現全面整合,也不利于對支撐企業持續推進并購重組;企業必須建立和完善自身的管理標準和體系,形成企業的重組模式。對于鋼鐵企業而言,財務管理、業績管理和采購管理等往往是基礎的體系建設,如果要應對未來競爭,就須重視質量和客戶管理等體系。企業應圍繞評價標準、標準流程、方法工具和最佳做法等打造體系,而充分利用數字化手段也成為加快體系建設,提升管理效率的必然選擇。

轉變三:從業績到文化。我們對國內外大量并購重組案例的分析表明,導致并購失敗最主要的原因來自人員,尤其是文化未能有效融合,而這一點尤其容易被中國企業所忽視。因此面對未來的并購重組,在挖掘協同價值等“硬性”效益的同時,必須同時推動文化、企業核心價值觀的有效融合和統一。除了重視治理架構、核心職能管控、關鍵流程和主要人員的任命等,企業還應在三個“需要”上發力,即需要 “整合故事”統一思想,需要高管言行一致傳遞企業價值,需要組織持續推動能力建設轉變行為

轉變四:從單點到全局。隨著領先企業不斷推動省內、國內甚至國際的并購重組,協同價值的捕捉也必定從單點的優化提升到全局的整合。應在充分把握未來市場和競爭走勢的前提下,系統思考在采購、生產、物流、技術等方面的優化空間,追求整體最優。

中國鋼鐵行業的整合之路,道阻且長。我們相信,麥肯錫在多個行業積累的整合經驗可幫助中國鋼鐵企業提升認知識,助力中國鋼鐵行業提質增效,從而早日實現從鋼鐵大國向鋼鐵強國的跨越。

 

孫俊信為麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司;

???為麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;

嚴晟涵為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;

? ??為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐上海分公司。

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一家國際化妝品巨頭的中國式創新:資生堂首席執行官魚谷雅彥訪談錄 http://www.nehzjb.live/%e4%b8%80%e5%ae%b6%e5%9b%bd%e9%99%85%e5%8c%96%e5%a6%86%e5%93%81%e5%b7%a8%e5%a4%b4%e7%9a%84%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%bc%8f%e5%88%9b%e6%96%b0%ef%bc%9a%e8%b5%84%e7%94%9f%e5%a0%82%e9%a6%96%e5%b8%ad%e6%89%a7/ Tue, 28 May 2019 03:59:15 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12183 2014年,魚谷雅彥臨危受命,出任資生堂首席執行官。在該公司近150年的歷史中,他是第一位外部空降的首席執行官。上任后,魚谷雅彥很快就表態,承諾會讓資生堂在未來10年保持自身的國際領先地位。

年輕人購買護膚品和化妝品的方式日新月異,資生堂顯得有些力不從心。身負活化這家傳統企業的重任,魚谷雅彥決定大刀闊斧進行改革,優化組織結構,以便更好地與消費者開展互動。

出任CEO第一年,他就拜訪了一萬多名員工,考察公司全球各地的業務,以開放心態悉心聽取各方意見——其招牌式的微笑和挺直的腰板給所有人留下了深刻印象。深入評估后,他制定了一項歷時6年的轉型計劃——愿景2020(Vision 2020)。如今計劃推出四年有余,資生堂取得了令人矚目的成就。在最近一次財報會議上,資生堂宣布,基于日本、中國市場以及免稅渠道表現亮眼,2018財年前9個月營收同比增長10%,達8058億日元,且各品類銷售額皆有提升。

魚谷雅彥在全球化營銷方面經驗豐富,這點在資生堂發揮得淋漓盡致。他先是在東京設立了研發中心,接著又在北京和上海做出同樣舉措。對技術研發的重視源于魚谷雅彥的一個愿景:將資生堂打造成消費者眼中極具創新力的化妝品公司。

2018年11月,魚谷雅彥與麥肯錫全球資深董事合伙人Daniel Zipser(澤沛達)進行了一場對話,他們圍繞著資生堂在中國的創新探索,探討了中國消費者在資生堂發展歷程中的角色、資生堂如何以數字化營銷策略加強與中國消費者的互動,以及與阿里巴巴的戰略合作。以下為編輯后的訪談實錄。?

Daniel Zipser:資生堂已有147年歷史。從最初的一家日本本土公司,到如今的國際化大企業,而今資生堂超過一半的業務都在日本以外地區。作為首席執行官兼總裁,您如何看待日本市場之外的業務?

魚谷雅彥:確實,資生堂是名副其實的一家老牌日本公司。2014年我出任首席執行官后,給自己定下兩個任務:一是讓資生堂邁出國門,走向世界;二是讓這個品牌在下一個世紀屹立不倒。

所謂走向世界,并不只是在海外市場銷售產品,因為資生堂已有60%的銷售額來自海外市場。要想公司真正變得國際化,其人員、組織和思維方式需要更多元化。

我們正致力于成為一家真正的國際化公司,但離目標還相距甚遠。我試圖在組織內改變思維和行為方式,鼓勵不同思維碰撞出創新火花。我認為,多元化思維能激發創新,而創新是推動公司未來增長的引擎。我們一直在變革,但轉型之路還很漫長。

Daniel Zipser:中國消費者在資生堂發展歷程中扮演什么角色?

魚谷雅彥:非常重要的角色。中國的業務2018年增長已經超過了30%,業務量已超過美國,成為我們的第二大市場。另外,中國消費者熱衷于出國旅行。2018年,中國出境旅游人次近1.5億,其中訪日人次超過800萬。他們喜歡逛街購物,尤其喜歡買化妝品。他們會在各大商場和機場免稅店買很多東西。

過去三年,中國消費者為我們的業務貢獻了60%以上的新增。中國和日本地理位置相近,同屬亞洲國家,兩個國家的人民也有很多相似之處。比如,皮膚狀況較為接近。如果一個品牌在日本賣得不錯,我們基本上可以認為中國消費者的反響也會不錯。中國消費者對我們的成功至關重要。

Daniel Zipser:您剛剛提到一個很有意思的觀點。一億多中國人出國旅行,因此境外購物十分重要。那化妝品公司應該怎么做,才能在國內外吸引中國消費者呢?

魚谷雅彥:現在人們旅行不再只是為了觀光,而是追求一種體驗。原先中國人來日本,大多只是去富士山這樣的景點觀光,或去銀座購物。但是,現在很多人會去連我都沒去過的偏遠地區旅行。

中國游客熱衷于參觀文物和歷史遺跡,體驗日本茶道和插花等活動。中日兩國都在不斷發展,我也很開心看到兩國人民在增進理解。

當中國消費者來日旅行時,我們應當為他們提供最好的體驗。與此同時,保持與消費者緊密的溝通和聯系,畢竟這是經商的基礎。

當消費者回國后,可以持續追蹤他們是否繼續使用我們的產品。之前的研究結果顯示,大約60%的中國消費者在日本購買我們的產品后,回國后還會繼續購買使用。消費者的行為和忠誠是無界限的,這也為跨境營銷帶來了新商機。

魚谷雅彥

  • 出生年月
    1954年6月出生于日本關西地區
  • 家庭狀況
    已婚,有兩個女兒
  • 教育經歷
    哥倫比亞大學MBA,京都同志社大學英語學士學位。
  • 職業亮點
  • 在卡夫日本、花旗銀行和獅王擔任過多個高級管理職位。
  • ?
  • 重組可口可樂(日本),并成立了新的供應鏈管理部門。負責推出廣受歡迎的新飲料“酷兒”(Qoo)。
 

  • 創辦BrandVision,旨在幫助日本企業走向全球;幫助NTT Docomo調整營銷戰略。
  • 2014年出任資生堂首席執行官,大力提升公司業績;啟動“愿景2020”,計劃到 2020年讓銷售額突破90億美元。領導了對Gurwitch Products的收購,進一步推動資生堂走向全球。

Daniel Zipser:面對在國外第一次接觸新品牌的消費者,營銷方面有何挑戰?這對全球的品牌定位又意味著什么?

魚谷雅彥:當消費者第一次接觸我們的產品,我們應想方設法充分展示產品的質量。我們需要贏得消費者信任,這樣他們才愿意嘗試。

中國經濟正在蓬勃發展,回國后的消費者能感受到各式各樣的品牌體驗。資生堂若想脫穎而出,就要超越“來店試用”的老辦法,將更多精力放在品牌傳播上,讓消費者真正意識到產品的過人之處。我們傳遞的信息必須深入人心,比如品牌背后有什么故事,為何選擇這樣的配方,以及產品效果為什么好。無論是護膚還是彩妝,我們都要致力于滿足客戶需求。隨著品牌傳播的改善,營銷策略也要升級,讓消費者更愿意與我們互動。我們知道中國消費者和日本消費者存在差異,因此也在不斷調整營銷方式,以期提升多元性,且更具針對性。

Daniel Zipser:對,我們都知道中國現已成為全世界數字化程度最高的國家了。

魚谷雅彥:確實如此。前一次我在上海打車時,司機師傅都不愿意收現金。日本出租車司機還是更愿意收取現金的。

Daniel Zipser:像阿里巴巴和騰訊這樣的互聯網巨頭,推動著中國整個互聯網生態圈的發展。這對化妝品行業意味著什么?

魚谷雅彥:很大的商機。比如發展電商平臺的業務。我們正在跟阿里巴巴談戰略合作,希望可以分享阿里在美容產品、活動和內容等方面收集的消費者數據,以提升我們的業務。

消費者今天已經在這些電商平臺上購買我們的產品,分享經驗和感受。我們可以利用這些數據進行消費群細分,并針對他們的需求提供定制化產品。我們正在上海擴大研發業務,這樣一來,就能更加有效地利用這些信息,借助消費者洞察快速開發并測試新產品,以及嘗試新的促銷方案。這些平臺是測試新概念的絕佳地方。

在傳統零售模式下,產品測試可能會比較復雜,并且成本很高。首先你要生產很多產品,然后擺到貨架上,還要做推廣和宣傳,再看看消費者到店后的反應。但有了這些電商平臺,我們就能不斷試驗新想法。好想法可以繼續,無效的想法隨時喊停。

這更多體現了一種協作態度,而我說的協作是指集思廣益,戮力同心的態度。我記得第一次見到馬云是在杭州。會議結束時他說,“我們這個合作的想法是好的,但想法要落到實處才行……”在日本,我們管這個叫“PDCA”——計劃 (Plan)、執行 (Do)、評估 (Check)、行動(Action)。簡而言之,就是分析數據、執行方案、獲取反饋、進行評估,改良后繼續部署。這就是我們跟阿里巴巴的合作方式。

我非常期待這個合作將帶來的成果。最近,我們成立了一個20人的團隊,他們將搬去杭州,專門負責這次合作。

Daniel Zipser:這是中日合作的絕佳范例,無論是對化妝品行業,還是對中國科技公司來說都是好事。

魚谷雅彥:確實,不過這種模式不僅適用于中國,我們還會將其推廣到亞洲、印度、中東和歐洲。

Daniel Zipser:我們來做個小小預言吧,您覺得10年后,中國和中國消費者在化妝品行業將扮演什么角色?

魚谷雅彥:40年前,中國開始改革開放。它先是成為了“世界工廠”,隨后又發展成為“世界市場”。在我看來,未來中國還會成為“世界創新之源”。

我在中國認識了很多企業家,也參觀了很多創業公司,我覺得杭州這樣的城市已經變得越來越像硅谷。我在上海成立了一支商業創新團隊,他們直接向我匯報。我在上海也有一個辦公室。這支團隊的主要任務是與創業者和創業公司打交道,尋覓創新的想法。事實上,我們能從中國傳統價值觀上汲取很多靈感,例如中醫之道對我們新產品創新就有很好的參考價值。我深信,中國在未來將幫助我們更具創新力。

魚谷雅彥是資生堂首席執行官。此次采訪由Daniel Zipser(澤沛達)完成,他是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐深圳分公司。

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突破發展困局:給中小型企業的六大建議 http://www.nehzjb.live/%e7%aa%81%e7%a0%b4%e5%8f%91%e5%b1%95%e5%9b%b0%e5%b1%80%ef%bc%9a%e7%bb%99%e4%b8%ad%e5%b0%8f%e5%9e%8b%e4%bc%81%e4%b8%9a%e7%9a%84%e5%85%ad%e5%a4%a7%e5%bb%ba%e8%ae%ae/ Wed, 22 May 2019 06:02:05 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12169 作者:許達仁、黃俊杰、胡蔭韜 和 麥愷茵

在中國,有一批企業家以追逐宏觀市場趨勢和政府政策為生,趨勢和政策利好時,他們紛紛開辦企業,謀取利潤;一旦風向發生變化,利潤攤薄,他們就關門大吉,退出市場,轉而追逐下一波市場趨勢和政府政策。但還有一批企業家,他們敏銳地發現了某種獨特的價值主張或商業模式,于是創辦企業。他們熱衷于自身的產品、服務及行業,能在變化的市場周期中求生存、求發展。但這批企業家如今多數已邁入花甲之年,即將退休,他們殷切地期盼,自己親手創辦的企業能在自己離任后也能獲得長遠發展。可說易行難,面臨重重挑戰,他們該如何突破困局?

2018年《中國統計年鑒》的數據,截至2017年末,中小型企業[1]貢獻了中國60%的工業產出,創造了80%的就業崗位。但是,眾多中小型企業中,只有很小一部分能堅持走過20年。對于這些經受住了時間考驗的企業來說,它們必有某項或多項獨特的競爭優勢,確保它們在經濟下行時仍能保持增長,屹立不倒。據我們在全球及中國服務中小型企業的經驗,我們發現,能在激烈的市場競爭中爭得一席之地的中小型企業具有一些共性:

1)組織架構敏捷。它們對市場變化反應迅速,短短幾周便可實現新產品從構思(ideation)到上市,產品設計也隨市場反應快速迭代,不斷滿足客戶需求。敏捷架構同時也是眾多大型或跨國企業努力追求的目標。

2)強大的核心競爭力。譬如,產品質量遠超競爭對手,退貨及客戶服務政策靈活等。這類競爭力往往在企業建立初期就已經確立。即使公司規模不斷擴大,或產品(服務)品類發生變化,企業創始人也仍會堅持自身的管理理念,幾乎不會改變自己的核心競爭力。

3)高層管理人員的忠誠度極高。他們多數從企業創立之初就已經開始追隨企業創始人了,不僅執行效率高,而且愿意走出自己的工作職責范圍去承擔有利于公司發展的其他任務。

這些共性同時也是它們的優勢所在,是它們得以生存和發展的基石,必須繼續保持。但隨著公司運營規模不斷擴大,它們也會面臨發展瓶頸,尤其是在技術快速發展,消費者個性日益凸顯的今天。根據我們的經驗與觀察,傳統中小型企業可能會面臨以下問題:

  • 對公司創始人高度依賴。企業高度集權,幾乎所有運營決策都由創始人親歷親為。這種情況下,公司一方面缺少放權機制,導致創始人的工作量居高不下;另一方面缺少公司CEO的繼任人計劃,對公司長遠發展不利。根據我們的市場研究,中國一些著名本地品牌因未及時培養繼任人或者高級管理層,最終不得不將公司(分資產)出售。
  • 難以招聘及挽留優秀人才。造成這種局面的原因可能不止一種,比如企業無法維持良好增長勢頭,公司的人才價值主張未清晰地傳達給人才市場,公司本身的品牌形象不夠吸引新一代年輕人,公司的人力資源政策不合理等。如果企業沒有找對問題根源而盲目采取措施,則只會使問題更加嚴重。譬如,一家有創業家精神的中小型企業想引進大型公司的標準化管理模式,而在招聘要求上注明“擁有大型企業工作背景”,招聘無果之后就提高給付的薪資水平、增加其他福利等來吸引更多人才,但依然無果。深入分析之后才發現,大型企業的人才不適應自身的企業家精神才是根本問題。
  • 科技及數據利用不到位。IT部門的作用往往被低估,它們所獲投資極少,僅能提供最基礎的功能,如email、com或比較初級或零散的ERP系統等。即使公司創始人或高層意識到了IT的重要性,往往也無從下手。原因在于企業對IT部門的定位不清晰:是滿足基礎需求,還是提高業務效率,又或者是促進業務增長,將IT作為核心競爭力?最后的結果是,業務部門覺得IT部門能力不足,無法實現眾多商業功能和目標,IT部門則無法獲得合理投資來建設團隊、增強能力,形成惡性循環。

此外,企業的眾多數據往往處于閑置狀態,未被用于管理,原因有二:一是管理層習慣于憑多年經驗做出商業判斷和決定,對數據的要求較低;二是系統中的數據比較分散,沒有統一的數據架構,未能建成集中的數據分析能力。

面對此情此景,中小型企業該如何順勢發力,變挑戰為能力,快速突破困局?我們認為,企業可從以下幾個方面著手:

  • 系統化“創始人思維”

系統化的流程管理是現代企業管理的一種常見模式。我們認為中小企業不應該照搬“最佳實踐”流程,而應在對標最佳流程的同時,將公司創始人的管理思維固化到流程層面,打造適合公司實際情況的管理方法。例如,新產品上市的決策通常由創始人做出,創始人憑借自己的思維模式進行決策和管理,其他人則只是簡單地執行命令。將創始人的“管理思維”系統化,家族企業才更有可能在創始人離任之后繼續成長壯大。

  • 合理放權并實施接班人計劃

放權很難一蹴而就,通常管理層人員習慣于做公司創始人的追隨者,習慣于執行。即使他們獲得下放權利也不會施展拳腳,放權或成一紙空文。我們建議企業循序漸進,在鼓勵放權和管理層人員做決策的同時,尋求元老級管理層與新引進人才之間的平衡,然后實施新一代“接班人”計劃。“接班人”并不是指所指定的某一位繼任CEO,而是一個有擔當的領導者團隊,他們對公司的業績與改革愿景負有直接責任。

  • 維持企業良性發展勢頭

企業的持續良性發展是吸引和留住優秀人才的根本所在。企業應想法設法尋找增長點,保持企業活力,例如增加市場份額、擴大業務的地域覆蓋范圍、開發新的產品/服務系列等。企業既要雄心勃勃,尋求擴張,又要小心謹慎,規避不必要的風險,從而維持企業持續、健康的增長勢頭,以吸引和留住更多優秀人才。

  • 清晰的人才價值主張和職業升遷路徑

一流的產品和人才是企業的生命線。一般而言,企業會在市場營銷方面投入巨大精力,不遺余力地推廣自身的產品。同理,企業也必須投入精力清楚地向人才市場傳遞自身的人才價值主張。除了金錢與物質獎勵之外,雇員如何獲得成長,獲得新技能,企業文化是否符合主流價值觀等等,都是現代雇員所關心的問題,企業應投入更多精力清晰地向人才市場傳遞自己的人才價值主張。

此外,企業也應規劃清晰的職業升遷路徑。一般企業都會對標市場行情,確保每個職位對應的薪水水平、保險及其他福利符合市場預期。合理的入職薪水是吸引人才的第一步,但優秀人才往往更加關注入職以后的培訓機會及可預見的職業升遷機會。而職業升遷的可衡量性、透明性及能否實現也十分重要。

  • 明確IT定位,增強IT能力

在數字化經濟背景下,信息技術的獲取越來越容易,眾多公司紛紛開展數字化轉型,競爭日益激烈化。中小型企業首先應明確IT部門的定位,然后根據定位建設IT能力。例如,對于一家以非科技因素驅動的軟件公司而言,商業分析與項目管理能力可能遠遠重于程序開發。而對于一家在線零售銷售公司,IT部門在整合從上游供應商到下游消費者的整個供應鏈中將發揮重要作用。

  • 合理利用數據

中小型企業一般都積累了大量業務數據,但是數據十分分散,且比較原始。梳理業務數據,建成數據庫及相應的分析能力,既能大大提升企業的業務決策能力,幫助公司從以經驗為標桿的決策文化轉變為以實時數據為標桿的決策文化,又能減少對企業創始人的依懶性,真正做到權力下放。但是這一過程十分漫長,不可能一蹴而就,企業首先應制定中長期規劃,循序漸進;其次,按照輕重緩急有節奏地進行數字化,可依照二八原則,挑選出最重要的20%的流程進行數字化,支撐管理層決策;再次,調整組織架構,獲得高管層的支持,確保數據流程能夠順暢且持續地推動。

在這個快速變化且復雜性不斷增加的時代里,中小型企業既存在機會,又面臨重大挑戰。我們認為,它們應保持自身的核心競爭力,將自身的優良傳統傳承下去,又要與時俱進,主動發現問題,解決問題,適應新時代新特點。

 

許達仁為麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;

黃俊杰為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐香港分公司;

胡蔭韜為麥肯錫咨詢顧問,常駐香港分公司;

麥愷茵為麥肯錫項目經理,常駐香港分公司。

四位作者感謝麥肯錫全球資深董事合伙人Daniel Zipser對本文的貢獻。

 

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麥府會客廳:今天,讓我們聊聊養老這個“年輕”話題(二) http://www.nehzjb.live/%e9%ba%a6%e5%ba%9c%e4%bc%9a%e5%ae%a2%e5%8e%85%ef%bc%9a%e4%bb%8a%e5%a4%a9%ef%bc%8c%e8%ae%a9%e6%88%91%e4%bb%ac%e8%81%8a%e8%81%8a%e5%85%bb%e8%80%81%e8%bf%99%e4%b8%aa%e5%b9%b4%e8%bd%bb-2/ Mon, 20 May 2019 09:08:13 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12160 歡迎來到麥府會客廳——養老金融專題下半場的討論。上半場四位專家分享了美德韓三國養老金體系的特點并對中國養老金體系做出展望。業內專家普遍認為,快速發展的“二、三支柱”商業養老金是中國養老金融市場未來發展的必由之路,其中第三支柱個人商業養老金市場更是具有爆發潛力。面對這片新藍海,保險、銀行、基金如何基于各自優勢進行戰略部署,搶占先機?

在下半場討論中,麥肯錫全球資深董事合伙人、中國區金融機構業務負責人曲向軍與麥肯錫全球董事合伙人、中國區保險業務負責人畢強等行業專家們針對三類金融機構各自特點給出行動建議;另外特邀嘉賓、泰康健康產業投資控股CEO劉挺軍還就“健康養老生態圈”話題分享了泰康的最佳實踐。

 

Q&A

曲向軍

麥肯錫全球資深董事合伙人、中國區金融機構業務負責人

商業養老離不開商業機構,保險、銀行和基金公司各類型商業機構已通過不同角色定位切入商業養老金融市場。中國第二支柱年金業務采取牌照準入制,在受托機制下獲得準入資格的各類金融機構各司其職。其中保險公司和商業銀行具備最全的牌照資質,但在角色上各有側重。第三支柱個人商業養老金剛剛起步,也最具想象空間(見圖)。針對三大行業未來在商業養老金市場的定位和布局,請大家分享一下見解。

畢強

麥肯錫全球董事合伙人、中國區保險業務負責人

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我來說一下保險行業,保險公司憑借其全面的牌照資質、出色的保險產品服務能力和長期險資管理經驗,具有明顯的先發優勢,有機會成為養老金第二、第三支柱的端到端服務商。要做到這點,保險公司應重點聚焦五大領域能力建設:打磨投資能力、多元客戶觸達、多樣產品創新、智能運營服務和長壽風險管理。

 

時間關系我就不對這五大能力一一展開了,有興趣的讀者可以閱讀報告全文。但是在多元客戶觸達這點上我想稍作分析。我們建議,保險公司應以年金業務為契機,深度挖掘企業客戶、個人客戶和數據價值:建立年金制度的企業是中國規模最大、綜合實力最強的一批企業,其對接的2000多萬員工是中國社會中綜合收入水平較高的群體,因此年金業務帶來的團體和個人用戶及其背后的家庭關系網極具變現價值。B2B2C是突破年金業務瓶頸,實現年金業務盈利的重要模式。

 

陳鴻銘

麥肯錫全球副董事合伙人

針對銀行業,我分享一些觀點。在中國,不是每個人都有保險,但是幾乎每個人都有銀行(賬戶)。與保險和基金公司相比,銀行在渠道布局、客戶資源、品牌信譽等多方面具有天然優勢,已經成為零售金融市場最重要的流量入口。并且銀行在三大支柱業務中都承擔了賬戶管理人的角色,雖然業務介入深度不同,但聚集了大量用戶。

在韓國、中國香港等地,我們也觀察到,銀行通過以個人財富管理為切入口,成為保險或基金等個人養老金融產品的核心流量入口。我們建議,銀行應牢牢把握客戶觸點,爭做養老金市場“財富+養老”一站式服務商。其實從客戶角度,“財富和養老”是非常相關、一脈相承的話題,如果銀行可以為客戶提出“一攬子”咨詢和配置服務,則具有巨大價值。

尤其值得一提的是,銀行系資管公司在資產端的資源和數據風控上具有得天獨厚優勢,擁有全面的客戶信貸信息等資料,可以為養老金投資管理方提供適合養老金投資特點的優質資產,從而實現養老金融閉環。

孫錚

麥肯錫資深項目經理

隨著消費者對私人財富管理和養老金融投資的需求日益增加和重疊,越來越多的消費者不再滿足于標準配置的養老產品,對投資產品的多樣性、靈活度和回報率有了越來越高的要求。與保險公司相比,基金公司的產品通常投資回報更高,設計更為多元靈活,能夠有效迎合在投資理財方面變得更加精明的消費者。

公募基金公司在國內養老金三大支柱中承擔著非常重要的投資管理人的角色,公募基金投管人占到第二支柱市場份額的40%,過去6年的平均收益率為6.34%,高于保險、券商和銀行投管人。年金投資和養老目標基金投資管理在產品工具范圍和投資管理年限上有著根本的不同,公募基金應充分發揮投管優勢,在年金投資業務上進一步提升大類資產配置和非標資產投資能力,而在養老目標基金投資上則應以提升長期投資能力為核心,并匹配相應的支持機制。另外,國內的公募基金公司還應積極推進投資者教育,以提升品牌影響力,這將是它們贏得消費者青睞的重要手段。

曲向軍:

各位的分享都很有見地。另外,“健康養老生態圈”戰略也值得銀行、保險、基金積極思考探索。目前階段,我們觀察到兩種主要的參與模式:重資產模式和輕資產模式。泰康在養老社區領域深耕了11年,基本走出一套金融和養老產業相結合的模式。下面請劉挺軍先生分享一下泰康養老模式的成功要素,給其他致力于打造健康養老生態圈的企業以借鑒。

劉挺軍

泰康健康產業投資控股CEO

謝謝,養老產業生態圈發展空間巨大,但目前多數企業仍處于嘗試階段,面臨諸多挑戰。泰康經過多年探索,找到“保險、資管、醫養”三位一體的協同發展模式。

下面我簡單分享一下泰康在養老地產方面的做法。我們堅持重資產持有和自主運營,從而鎖住未來的成本。首先是土地成本以及由土地產生的租金成本,這也是最大的成本構成,中國城市和城市土地價格發展變化很快,輕資產模式無法鎖住地價。其次是服務成本,為此我們堅持自建團隊和自主運營。另外,泰康保險業務和養老投資能形成資金互補,保險業務每年產生大量現金且存在長期投資需求,而養老地產就是很好的長期投資標的。隨著中國人養老健康需求的日益增加,養老投資未來回報可期。相信今后還會有更多企業加入養老產業生態圈。

曲向軍

謝謝各位的分享。中國“未富先老”,而養老金商業化改革有利于增強中國養老金體系的穩健性,明確國家、企業和個人對于養老的責任關系。

剛剛過去的2018年,是中國養老金商業化改革值得銘記的一年。隨著個稅改革、稅延試點、養老目標基金試點等政策創新的不斷推出,中國養老金體系市場化改革的大幕正式開啟,商業養老金市場將迎來跨越式發展,領先的保險、銀行、基金企業也將迎來一次歷史性發展機遇。我們衷心希望這篇白皮書的發表,能夠為中國養老金市場參與主體提供破局思路。

 

麥肯錫金融行業白皮書《各就其位,蓄勢待發——制勝中國養老金市場》已于近期發布,點擊下載中文版報告。

本報告作者:

倪以理為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;

曲向軍為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;

畢強為麥肯錫全球董事合伙人,常駐北京分公司;

陳鴻銘為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐香港分公司;

孫錚為麥肯錫資深項目經理,常駐上海分公司;

張思思為麥肯錫咨詢顧問,常駐上海分公司。

本文作者還要感謝麥肯錫多位同事對本報告的貢獻,特別是上海分公司的黃子依劉暢顏曉靜房暢坤;德國法蘭克福分公司的Kathrin Habrich;美國紐約分公司的Owen Jones;韓國首爾分公司的Hyunjoo Lee

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直面至暗時期:麥肯錫給車企高層的建議 http://www.nehzjb.live/%e7%9b%b4%e9%9d%a2%e8%87%b3%e6%9a%97%e6%97%b6%e6%9c%9f%ef%bc%9a%e9%ba%a6%e8%82%af%e9%94%a1%e7%bb%99%e8%bd%a6%e4%bc%81%e9%ab%98%e5%b1%82%e7%9a%84%e5%bb%ba%e8%ae%ae/ Fri, 17 May 2019 01:17:16 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12154 彭波 王平

2019年春天的車市,下滑趨勢比預料的來得更猛烈一些。

四月份銷量數據出爐,不是往常幾家歡樂幾家愁的畫面,而是“哀鴻遍野”,除了日系車企。第一次,行業十多年的穩定競爭局面出現天翻地覆的變化:前三強梯隊首度被打破;幾家自主品牌的傳統強者和造車新勢力也是疲態盡顯,增長乏力。

面對不同尋常的車市,市場領先者擔憂自己成為下一個潰敗者;跑贏市場的車企同樣戰戰兢兢,擔心自己成為下一個出局者;縱然逆襲市場的日系車企,也在竭力調動一切資源,謹慎行事,避免在大風大浪中失手翻船。某種程度上,這是中國汽車市場的至暗時期,而不僅僅是至暗時刻。因為這種狀況很可能要持續幾個月,甚至幾年。對不少車企,準確地說,未來兩年是生死攸關的兩年。

毫無疑問,淘汰賽的號角已經吹響,沒有誰是注定的勝者,也沒有誰持有未來的入場券。車企高管們除了要面對慘淡的市場,往往還要背負股東或者高管同事的壓力,以及成千上萬名員工的殷殷期盼。

如何帶領車企走出困境,贏取未來?

首先,要有迎接挑戰贏得競爭的信心

企業家的經營能力只有帶領團隊走出困境后才能上一個臺階,就像只有戰爭獲勝的將軍才能留得生前身后名。當年的戈恩和馬爾喬內,無不是帶領企業絕境求生,一仗成名。中國車市近三十年順風順水,企業做得再好,多半會歸功于順勢而為。現在的嚴峻挑戰,正是汽車行業企業家博得聲名、書寫歷史的難得機遇,也是定義企業家一生經營能力高度的絕佳機會。高管團隊主動積極地以樂觀心態迎接挑戰,這是車企走出困難的重要前提。從另一個角度來看,至暗時期,對于優秀的車企來說,反而可以借機整合市場,提高市場份額。對于優秀的車企高管來說,更是滄海橫流方顯英雄本色的絕佳良機。

其次,要有銳意進取果斷變革的決心

多年快速發展給車企帶來了種種“副產品”,比如效率低下、資源散亂、各自為戰、執行力低下等等。在市場環境較好時,企業家往往覺得沒有必要,也難以下定決心革除弊病。過去幾年車企各項成本大幅攀升,但在銷量利潤都好的時候,成本結構不合理的種種問題就被掩蓋了。好比沿江而下的帆船,發現帆破了,不需及時修理也能繼續前行。但準備逆流而上時,再不大修,就無法前進了。員工在至暗時期更容易眾志成城勠力同心,更有利于車企高管凝聚共識,銳意變革。車企領導應思考以下問題:

  • 企業成本結構切實優化了嗎?
  • 組織效率提升了嗎?各種決策過程依舊扯皮不斷嗎?
  • 不必要的迎來送往和形式上的文山會海減少了嗎?
  • 績效低下的關鍵崗位是否已經改換合適人選呢?
  • 阻礙變革的利益格局是否可以打破?
  • 溫吞平衡的企業文化及企業行為是否可以犀利果斷?
  • 浪費的情形是否還比比皆是?

再次,要有聚焦基礎苦練內功的恒心

市場下行,企業比拼的是每個關鍵動作的效率,以及核心價值鏈環節的競爭力。研發、制造、質量、渠道和營銷,這些核心環節的基本功是否得到切實提升,每個月是否看得到新的進步,就至關重要了。日系品牌今年依然能夠逆勢而上,除了受益于中日關系改善的大環境,很大程度上與其扎實的基本功直接相關。基本功的修煉需要樹立長期聚焦基礎狠抓內功的恒心。為此,車企領導應向自己的團隊提出以下問題:

  • 產品策劃和生命周期管理是否更加合理?采取了哪些措施?
  • 我們是否真心聆聽消費者的心聲,并且把消費者洞察反映到產品開發流程和客戶服務流程?
  • 客戶的感知質量是否得到了持續改善?
  • 我們是否準確地把握了市場動態,制定了合理的銷售策略?
  • 經銷商的信心和專業性是否在持續改善?我們采取了什么舉措去幫助他們?
  • 營銷是否在不斷創新?品牌的市場存在感和消費者價值感知是在止步不前還是與日俱增?

然后,要有時不我待狠抓執行的苦心

越是身處困境,領導團隊就越應激發全體員工的能量,積極行動,主動應變。各項重要舉措出臺后,變革團隊需要及時跟進推動。車企領導應自問以下問題:

  • 各項舉措是否落實了?
  • 落實效果如何?
  • 是否及時跟進和優化?
  • 是否有足夠的數字化手段支持對各個舉措的跟蹤反饋?
  • 內部是否有“作戰室”,確保各個關鍵舉措得到高層團隊的關注?

最后,要有超越自我奮勇前進的雄心

麥肯錫對全球近3000家企業持續十多年跟蹤后發現,逆市而上非常艱難。沒有雄心大動作,企業難以突破自我。而成功者通常在以下五個方面做出大動作[1]

  • 整合、并購或剝離業務;
  • 大規模的資源再分配;
  • 大規模的資本性支出;
  • 堅決的效率提升項目;
  • 差異化的創新(如商業模式創新)。

對于車企高管團隊來說,在非常時期必須常葆“五心”。此外,還應力求三個“避免”。

首先是避免平庸

平庸難以突破困境。企業經營必須要有“銳度”和“壓強”,可以體現在以下幾個方面:

  • 產品造型和配置,是否敢于突破平庸?
  • 對經銷商的支持,是否敢于避免“撒胡椒面”?
  • 不合理的業務,是否敢于剝離?
  • 對于有限資源,是否敢于大膽聚焦傾斜?

其次是避免價值鏈失衡

越是困難時期,車企就越要保持全價值鏈的健康發展。應避免為追求月銷量,把經銷商逼得無路可走。不能為了降低成本,一味要求供應商降價,更有效的策略是從產品源頭入手降低成本。供應商被榨干利潤后往往弄虛作假,以次充好。經銷商干不下去只好改頭換面更換品牌。因此,車企需要打通整個價值鏈以平衡各方利益,保持產業鏈的健康發展。從另一個角度看,在華全球性車企也應減少轉移其中國合資公司的利潤。技術轉讓費和核心零部件成本也可適當降低,從而保持其在中國的整車公司的健康發展。

最后是避免損害中長期競爭力

全球汽車市場處于轉型期。車企為了迎接“四化”,在電動車領域、智能駕駛領域、網聯技術領域和數字化領域等大舉投資。然而此類投資在短期內大多處于投入期。在平衡資源投入時,應避免一刀切,不要把一些決定未來競爭力的投入全面砍掉。我們建議車企可以考慮聯合投資、共同研發、平臺共享等舉措,以保持中長期競爭力。

常葆“五心”力求“三避免”是我們基于麥肯錫全球600多個轉型升級項目經驗的一些初步思考。各家車企處于不同的發展階段,企業能力和資源也不同,具體舉措也應有各自的特點。我們相信,未來兩三年必將看到優秀的車企高管駕馭趨勢,書寫企業經營管理的嶄新案例。我們都期待市場回暖,中國車市畢竟還有繼續增長的空間,但車企高層們更要做好應對更壞市場情形的打算。

 

彭波是麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;

王平是麥肯錫全球董事合伙人,中國區汽車與先進制造業咨詢業務領導人,常駐香港分公司。

[1] 限于篇幅,本文對以上五個大動作不詳細展開。敬請參考麥肯錫公司最新出版的《突破現實的困境:趨勢、稟賦與企業家的大戰略》一書。

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麥府會客廳:今天,讓我們聊聊養老這個“年輕”話題 http://www.nehzjb.live/%e9%ba%a6%e5%ba%9c%e4%bc%9a%e5%ae%a2%e5%8e%85%ef%bc%9a%e4%bb%8a%e5%a4%a9%ef%bc%8c%e8%ae%a9%e6%88%91%e4%bb%ac%e8%81%8a%e8%81%8a%e5%85%bb%e8%80%81%e8%bf%99%e4%b8%aa%e5%b9%b4%e8%bd%bb/ Tue, 14 May 2019 10:07:45 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12143 歡迎大家來到麥府會客廳。麥肯錫全球董事合伙人,中國區保險業務負責人畢強邀請了來自發達國家和中國的四位養老金專家,分兩期跟大家聊聊養老這個“年輕”的話題。養老在中國相對來說是個比較新的話題,養老金融在中國市場也是新興的風口。

養老,正在成為一個越來越嚴峻的問題。老齡化疊加少子化,我們預計,老年撫養系數將由2000年的9.9(平均9.9個勞動力供養一個老人)降至2020年的5.8,2050年則進一步跌至2.3。老有所養,誰來養?如何養?先進國家養老金體系有哪些值得借鑒的地方?中國應如何建設適合國情的養老體系?保險、銀行和基金公司怎樣把握新風口?就以上問題,畢強與四位不同國家的養老金專家,進行了深入探討。

本期我們首先聚焦先進國家美德韓三國的養老金體系,然后再請中國養老金領域最負盛名的專家之一董克用教授,為大家介紹中國養老金體系的未來藍圖。下一期我們將轉向企業層面,聊聊保險公司、銀行和基金公司等從業者應如何各就其位,共建養老金融生態。敬請大家關注。

畢強:歡迎來到麥府會客廳。中國的三支柱養老金體系建設始于1991年,2018年5月1日才開始第三支柱的試點,所以我們說養老金融在中國是個新興熱點。他山之石,可以攻玉。全球發達國家的養老金市場歷經多年發展,形成了各具特點的體系。今天很高興請來了不同國家的養老金專家,跟大家分享觀點。

Owen Jones,麥肯錫資深知識專家,美國紐約分公司

謝謝畢強。我先來談談美國吧。美國的特點是市場化程度極高,第二支柱企業年金和第三支柱個人養老占據絕對主導,第一支柱政府基礎養老占比只有10%。

激勵政策是帶動第二第三支柱飛速發展的根本原因。在過去幾十年,美國政府出臺了遞延稅收政策,不斷提高減免限額。同時引入“自動加入”條款、提高賬戶的“可攜帶性”,允許多賬戶之間資金自由轉移。

值得一提的是,基金系資管公司是美國養老金市場的核心玩家。隨著美國資本市場的逐步成熟,基金系資管公司憑借更為豐富的產品組合、更為專業的投資管理服務和美國長期牛市帶來的高投資回報,超越銀行和保險公司, 成為美國第二、第三支柱養老金市場的主導者。以IRA計劃(“個人退休帳戶”)為例,從投資產品市場份額來看,資管類產品的占比在過去40年顯著增加。截至2017年,在IRA計劃總資產規模中的占比已高達63%。

Kathrin Habrich, 麥肯錫知識專家,德國法蘭克福分公司

下面我給大家介紹一下德國的情況。德國的特點是以政府基本養老為主,第一支柱占比69%,近年來有向商業養老轉移的趨勢。

德國是世界上第一個建立社會保障制度的國家,養老金制度已有120多年的歷史。德國政府長期以來實行政府主導的“現收現付”養老金體制,但隨著經濟增速放緩、老齡化加劇、社會撫養率下降,政府養老金缺口逐年增大,終于在21世紀初積極推動養老金體系改革,鼓勵養老責任從公共領域向私人領域轉移。

保險公司在商業養老金市場獨占鰲頭,且馬太效應明顯,五家頭部保險集團占據了一半的市場份額。這與德國民眾的投資理念較為謹慎保守,厭惡風險分不開的。同時,德國零售資管行業與英美相比也并不活躍。

Hyunjoo Lee,麥肯錫知識專家,韓國首爾分公司

我分享一下中國的鄰國——韓國經驗。也許同為亞洲國家,韓國養老金體系近些年來的發展路徑跟中國有一定的相似性。韓國從20世紀60年代開始逐步建立三支柱養老金體系。在過去的十幾年,第二第三支柱個人養老占比已超過30%,且發展很快。

在市場玩家方面,銀行巨頭是第二支柱的市場主導者,占據總資產規模的51%。 保險巨頭壟斷了第三支柱市場,占據總資產規模的90%。韓國民眾跟中國民眾一樣,對養老金投資回報要求較高。同時,韓國政府也在不斷出臺稅收優惠政策進行激勵。未來,以投資管理見長的資管公司將扮演越來越重要的角色,挑戰保險和銀行的領先地位。

 

根據政府基礎養老系統和零售資管行業的發展程度,全球養老保險市場可劃分為三大類型

畢強:感謝以上三位專家的分享。可以看出,以美國、德國和韓國為代表的發達國家基本形成了三類養老金體系:自由市場型、國家福利型和巨頭主導型。那么,中國養老金體系未來將如何發展呢?養老體系改革又將如何進行?下面有請中國公共管理領域的國家級智庫專家,養老金領域著名教授董克用先生。

董克用,中國人民大學教授,中國養老金融50人論壇秘書長

經過數十年的發展,中國已經初步建立起了一個覆蓋范圍廣泛、多方主體參與的規模龐大、制度復雜的養老金體系。在取得顯著的成就的同時也面臨諸多挑戰,其中最大的挑戰是養老金體系的結構性矛盾突出,表現為基本養老保險制度“一支獨大”,可持續性存在風險;第二三支柱補充養老金制度進展緩慢,待遇水平充足性有限。

發達國家的經驗告訴我們,只有通過多支柱的養老金制度科學組合,實現政府、單位和個人的三方責任共擔,才能夠更好地分散風險,促進養老金體系的可持續性。下面我談談第三支柱的體系設計,有以下幾個重點。

第一,財稅政策支持是第三支柱發展的核心推動力,財稅激勵應以賬戶制為基礎,采取財政補貼和稅收優惠并行的財稅支持政策。在稅收激勵方面,除了EET模式外,可探索建立EEE模式,將個人養老金納入個人所得稅法規定的專項或專項附加扣除;對中低收入人群可以采取財政補貼的方式。

第二,個人養老金制度的平臺建設是關鍵。第三支柱平臺應是一項由中央政府提供的應對老齡化、完善養老金體系的基本公共服務平臺,以優化個人參與流程,便于制度監管。

第三,金融機構是個人養老金產品供給的主體,為滿足參與人多樣化的產品需求,銀行、基金、保險等金融機構應根據行業特點,以參與人為中心,充分考慮參與人不同的需求和體驗,本著“為參與人提供長期便捷服務”的原則設計養老金融產品,真正發揮金融機構在風險保障和投資管理方面的優勢。

第四,加強投資者教育。在我國的養老金融教育中,各方既要注重投資能力的培養,也要注重風險防范,加強國民金融風險防范知識教育,使國民遠離金融詐騙風險。只有堵住偏門,才能為正規養老金融產品打開正門,為國民養老投資提供安全的投資渠道。

 

畢強:感謝以上各位專家的分享。最后我總結一下,橫向比對各國養老金體系的發展,實際上并不存在一個理想的單一模式。養老金融,在中國尚屬新興熱點,以二、三支柱為代表的商業養老金市場必將迎來蓬勃發展,保險、銀行和基金公司都有機會扮演重要角色。各方應如何各就其位,把握風口呢?我們下期再聊。

 

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滿足多元化口味的中國消費者:康師傅首席執行官韋俊賢訪談錄(含視頻) http://www.nehzjb.live/%e6%bb%a1%e8%b6%b3%e5%a4%9a%e5%85%83%e5%8c%96%e5%8f%a3%e5%91%b3%e7%9a%84%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e6%b6%88%e8%b4%b9%e8%80%85%ef%bc%9a%e5%ba%b7%e5%b8%88%e5%82%85%e9%a6%96%e5%b8%ad%e6%89%a7%e8%a1%8c%e5%ae%98/ Thu, 09 May 2019 23:44:54 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12104 教育經歷:臺灣大學電機工程學士、芝加哥大學布斯商學院工商管理學碩士

職業亮點:

2015年1月擔任康師傅控股有限公司首席執行官,此前一直負責該公司的食品業務。

曾負責拜爾斯道夫(Beiersdorf Aktiengesellschaft)亞洲區業務,推動該集團中國業務顯著增長。

曾擔任CVC Capital高級顧問和雅芳化妝品亞太區總裁。

他在寶潔亞洲區和美國區先后擔任多個高級管理職位,包括出任寶潔大中華區美容護理和健康業務總經理,負責潘婷品牌的開發等。

引言:
在中國,方便面給人們帶來的驚喜,很少有速食產品能與之匹敵。放入面塊、醬汁、調味料和脫水蔬菜,再注入開水,一份簡單完美的快餐就完成了。企業為了提高經濟利益,也在不斷開發新口味以迎合消費者的味蕾。

雖然中國方便面市場規模達到數十億美元,但整個行業卻因消費模式轉變而面臨壓力,包括外賣應用軟件的流行,旅行交通工具提速,減少了人們在旅途中吃方便面的機會。世界方便面協會的數據顯示,中國消費者2017年共吃掉390億包方便面,但過去一兩年銷量卻普遍下滑,市場領導者康師傅因此須重新思考產品策略。

在首席執行官韋俊賢的領導下,康師傅(Kang Shi Fu,曾用英文名 Master Kong)對速食方便面進行了產品升級,以此迎合中國消費者對優質產品日益增長的需求。

該公司還巧妙地提升了自己在中國迅速壯大的中產階層中的品牌知名度。它不僅在2015年6月成為NBA中國獨家贊助商,還與星巴克和百事等跨國品牌擁有長期合作關系。

在與麥肯錫全球資深董事合伙人Daniel Zipser博士和Udo Kopka博士的對話中,韋俊賢分享了康師傅為了滿足中國消費者日益多樣化和本土化的口味,保持自身領導地位所做的種種努力,以及在這過程中又是如何與本土和跨國公司開展競爭的。

Daniel: 身為康師傅首席執行官,您看到過去幾年中國消費者口味發生了哪些變化?這對康師傅的業務產生了哪些影響?

韋俊賢: 我們通常很看重中國市場的規模,但它也是全世界最挑剔的市場。我經常告訴外國友人,應該把中國看做一個大洲。好些省的總人口甚至超過了某些歐洲國家。我還告訴他們,中國有“5個D”。第一是收入差距越來越大(Disparity),不僅富人與窮人之間差異顯著,地區差異也很明顯。另外4個D概括而言就是四個“多樣性”(Diversity)——天氣、文化、地方菜系的多樣性,更別提飲食文化和口味偏好的差異了,最后一個是市場推廣策略的多樣性,如包括電商和實體店在內的多種零售渠道等。多樣性越來越明顯,因此在中國市場不存在“一刀切”的解決方案。

 

Udo:最近幾年您看到中國食品和飲料消費有哪些趨勢?未來會有哪些發展?

韋俊賢:跟其他領域一樣,在食品和飲料行業很多人也在談論消費升級,但消費升級對多樣化要求更高,企業需要向不同收入消費群體提供相應的產品。簡言之,富裕人群一直在尋找更好、更健康的食材,他們渴望天然食品。但工薪階層還是更看重性價比以及產品多樣性。但所有人都重視食品安全。

Daniel:康師傅如何滿足消費者對優質商品不斷增長的需求?

韋俊賢: 這可以從三個方面理解:首先是產品開發,第二是市場推廣策略,第三是與消費者溝通。在產品開發方面,我們需要對不同產品系列實施差異化定價,不能提供千人一面的產品。大規模生產時代已經結束,如今,在對的時間和地點,向對的消費者提供對的產品變得極為重要。

我們針對富裕階層推出了新品“速達面館”,目的是與外賣相抗衡。消費者的體驗幾乎可跟面館相媲美,不僅牛肉大小和面條類型相似,品種還更齊全。我們會收集消費者數據:面餅是否夠大,口味是否偏咸等。以前,我們推出一款量產產品之前必須開展一系列研究,現在借助電商渠道可獲得即時反饋,從而更快更細致地了解客戶及其需求。

我們同樣會評估飲品。人們以前喜歡喝速溶咖啡,現在卻偏愛更高級的咖啡豆,所以我們推出了星巴克“即飲”咖啡。

湯底調味包給了我們另外一種思路。25年前,當我們剛進入中國時,人們日常飲食的營養成分不高。所以,他們看到棕櫚油制成的肉類時會說:“哇,這才是真的食物”。就連湯上浮著的油,他們都認為是真材實料。25年過去了,城市富裕消費者會想,攝入的熱量是不是太高?是不是健康的生活方式?現在他們希望喝到文火慢燉的骨湯,口味有了很大變化,湯也沒那么油膩了。但工薪階層還是懷念過去,他們希望通過食物獲得熱量,應付繁重的體力勞動。

具體到渠道推廣策略,我們原先只有零售小店一種渠道,現在有好多種實體渠道:可以是餐飲場所、旅游場所和娛樂場所,也可以是快餐廳、主題公園、火車站和飯店。這些地方人們未必只是來去匆匆,他們也會坐下來。于是就出現了碎片化的渠道。另外還有電商渠道,如B2B和B2C。

第三是溝通。我們知道,富裕人群往往希望通過高檔的包裝彰顯身份。而工薪階層的情感渴望往往更側重于家庭觀念。在科技的幫助下,我們對消費者偏好的了解日益深入,新的消費者類型也會出現。

 

Udo:您是否考慮進一步改善農村地區的分銷渠道?

韋俊賢:確實有這方面的考慮。隨著中國經濟增長,我們看到北方中小城市出現了一群負擔得起品牌商品的新消費群體。這是巨大的商機,但同時我們也意識到,為他們提供的產品性價比必須很高。在這些中小城市,我們將與本地化程度很高的當地對手展開競爭。雖然我們的定位高端,但也需要兼顧物美價廉,然后再有針對性地展開宣傳,觸達這些新興消費者。我們還必須找到一些合作伙伴來開發移動技術平臺等基礎設施,為人們提供信息,同時也收集數據,更好地為本地店面服務。

Udo:中國是數字化程度最高的國家。數字領域的很多創新都是由中國科技公司推動的。這些創新如何影響中國食品和飲料行業?

韋俊賢:很多人都說電子商務能幫助小眾品牌取得成功。但電商企業還是更愿意與有規模且最有能力把握商機的企業展開合作。產品開發的關鍵在于數據挖掘,我們會跟阿里巴巴或騰訊合作,分析消費者偏好。

當然,我們也針對不同人群提供更廣泛的定價區間,甚至是小眾品牌,因為如果我們不提供,競爭對手就會提供。在溝通方面,除了數據挖掘外,還可以把大數據與程序化廣告購買結合起來,針對具體受眾量身定制信息。

當前最大的商機在于完全打通內容、媒體、購買體驗與制造商之間的連接,但目前卻少有人實現這點。沒有一家制造商或電商公司能獨自完成這一點。我們必須建立一套生態系統,通力合作以滿足消費者,以便在對的時間和地點,為對的人提供對的產品或信息。

Udo:下面談談您本人。您曾經在寶潔和拜爾斯道夫等著名跨國消費品公司工作過,跟目前在康師傅擔任首席執行官有什么不同?

韋俊賢:我很幸運,亞洲的經濟發展促成了我取得職業生涯上的成就。我在上世紀80年代初去美國讀MBA,然后加入一家跨國公司。他們看中我正是緣于中國經濟開始崛起,我很感激能有這次機會。我感覺我們這代人就是處在正確的時間和正確的地點上。

現在該我回報社會了,所以我加入了一家亞洲公司,希望把跨國公司“自下而上”管理模式下的兩個優點加以復制:一是系統和標準化的專業商業管理技能,為的是讓企業能夠在國際市場上運作;二是人才培養架構,可以讓這些公司進入新市場并蓬勃發展。做得很成功的跨國公司在這方面的表現很讓我欽佩,當然也有不足之處。有時資本市場會迫使管理者專注短期目標,以季度為單位進行管理。中國企業則多由企業家所有,眼光可以更長遠,因此也更有可能做出正確決策。

如果一家本地化企業采取正確的管理系統和人才培養措施,那么有朝一日它也能建立國際競爭力。我希望康師傅既能比本地競爭對手更專業,又能比跨國公司更加本地化。我們可以跟消費者互動更密切,讓康師傅在這個全球最挑剔的市場建立競爭優勢,這也是我們的內部目標。

Daniel:多數中國公司專注于做大國內業務。據您觀察,中國消費企業是否在準備全球擴張?
韋俊賢:是的,我看到很多中國企業都在進行全球擴張,但康師傅非常務實 —— 我們的重點是中國、中國、還是中國。有幾個原因:首先,我們身處食品和飲料行業,中國消費者的口味和文化很有地方特色。我把中國當作一個大洲來看,在這里取得成功就意味著贏得了一個巨大市場。

其次,我們看到了引入跨國合作伙伴的機會。所以,我們并沒有把精力放在走出去,而是聚焦在跟百事的合作,我們是百事的灌裝公司,我們還跟星巴克合作。我們愿意跟更多跨國公司合作,為中國消費者提供更好的服務。

再次,我們可以通過全球化采購獲得全球最優質的原料。正如我前面所說,富裕中產階級渴望更好的食材。所以,我們會在星巴克的幫助下從全球采購咖啡豆,從馬來西亞采購最好的胡椒,未來從國際市場采購最優質的牛骨熬湯等。從務實角度來看,這是康師傅短期一項重要任務。

 

Udo:康師傅已經開始在中國以外推廣中國飲食文化。您能跟我們聊聊這個話題嗎?

韋俊賢:短期聚焦中國市場并不表示我們永遠不向全球擴張。據我們觀察,大型跨國公司最初25年到50年往往會把重點放在一個大洲。雀巢的重點是歐洲,寶潔的重點是北美,可口可樂和百事的重點也是北美。你需要有一個強大的基地。

這在國際舞臺上代表著一種文化現象。我相信,隨著中國的崛起,中國經濟將更加強大,將有更多中國消費者到海外旅行。當他們旅行時,我們希望他們能帶上康師傅方便面。我們也會贊助一些項目,例如德國馬拉松和“扔意面派對”。但中國的意面是什么呢?康師傅方便面。當我們在美國參加NBA活動時,NBA傳奇球星慶祝中國新年時喝什么?康師傅冰紅茶。

如果我們繼續發展本土市場,與NBA、國際馬拉松和運動隊等跨國機構合作,我們就會成為商業合作伙伴,我認為我們同時也在傳播中國文化。我們還跟騰訊和阿里巴巴合作 —— 有時也會購買一些程序化廣告。我們的目的是推出國際流行產品,迎合消費者的口味。例如在非洲,人們看中國電視劇時也會看到中國人吃方便面、喝康師傅冰紅茶。久而久之,就為我們未來的全球業務擴張打下基礎。但這一切的前提是先贏得中國市場,把系統做好,人才儲備好,然后才能實現可持續發展。

本訪談由麥肯錫全球資深董事合伙人Daniel Zipser和Udo Kopka完成。

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從觸點到旅程:透過客戶視角看世界能帶來哪些競爭優勢 http://www.nehzjb.live/%e4%bb%8e%e8%a7%a6%e7%82%b9%e5%88%b0%e6%97%85%e7%a8%8b%ef%bc%9a%e9%80%8f%e8%bf%87%e5%ae%a2%e6%88%b7%e8%a7%86%e8%a7%92%e7%9c%8b%e4%b8%96%e7%95%8c%e8%83%bd%e5%b8%a6%e6%9d%a5%e5%93%aa%e4%ba%9b%e7%ab%9e/ Thu, 09 May 2019 09:54:05 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12124 一段客戶旅程是客戶生命周期中的一段具體而分散的經歷,現今多觸點、多渠道、隨時在線的消費市場讓客戶滿意度不僅依賴于單個觸點、而更關乎客戶端到端體驗,只有透過客戶視角,關注整個客戶旅程,方能真正理解如何大幅提高客戶滿意度。本文多個實例表明客戶旅程表現跟營收、客戶流失率和商品復購率等商業指標之間的相關度遠高于觸點表現,為企業資源在不同客戶旅程優化的投入提供借鑒。

作者:Nicolas MaechlerKevin Neher Robert Park

多數公司認為關注客戶體驗就是關注觸點——客戶借此與企業展開互動,進行單筆交易。這完全在情理之中。它反映了組織結構和問責方式,比較容易融入運營過程。企業希望客戶在接觸其產品、客戶服務、銷售人員或營銷材料時,能對彼此的互動感到滿意。但孤立地關注單一觸點往往會令企業忽視更大、更重要的問題,即客戶的端對端體驗。只有透過客戶視角,關注整個客戶旅程,方能真正理解如何大幅提高客戶滿意度。

客戶旅程包含產品或服務體驗之前、之中和之后的諸多方面。旅程可能比較長,覆蓋了很多渠道和觸點,往往持續數天或數周。引入新客是一個經典案例。此外,解決技術問題、升級產品,或者幫助客戶把服務轉移到新家,也都是類似的例子。我們在研究中發現,如果一家企業無法具體分析所處的情境,無法很好地管理塑造客戶看法的跨職能、端對端體驗,就有可能引發許多負面后果,包括客戶流失、電話數量大幅增加、銷量降低、員工士氣低落等。相比而言,如果能夠在整個旅程中自始至終地為客戶提供最佳體驗,就有望提升客戶滿意度、提高銷量和留存率、降低端對端服務成本、增強員工滿意度等。

如今這個多觸點、多渠道、隨時在線、競爭激烈的消費市場尤其如此。各種新渠道、設備、應用中的潛在客戶互動點呈現爆發式增長,因此,保證所有渠道的服務和體驗完全一致幾乎不可能,除非企業致力于管理整個旅程,而非單一觸點。2015年,我們對7個歐盟電信市場進行了研究,結果表明,消費者的多渠道旅程體驗比單渠道體驗糟糕得多,不論是否是數字化體驗。

觸點問題

以一家媒體公司高管面臨的困境為例。他們的客戶大量流失,市場上可供獲取的新用戶很少,甚至公司最優質的客戶也要花費額外成本去挽留。從經濟角度來看,一位留存客戶兩年內所能帶來的利潤遠高于新客戶。定價、技術和項目選擇等多重原因導致客戶流失在這個競爭激烈的市場中越來越普遍。客戶留存同樣如此。挽留客戶的常見方法眾所周知,比如升級服務、提供折扣,或設立專門的“挽留臺”攔截可能流失的客戶等,但卻成本高昂。

因此,高管們把目光轉向另外一個工具,即客戶體驗。他們想看看提升客戶體驗究竟能否阻止客戶大舉流失。結果出人意料。焦點小組發現,雖然該公司整體的客戶滿意度指標都表現不錯,但很多客戶卻仍然因長期所遭受的糟糕服務和粗劣待遇而選擇離開。一位高管十分不解:“我們多年來一直都在量化客戶滿意度,我們的呼叫中心、現場服務和網站體驗等,每一項分數都從未低于90%。我們的服務很棒!但怎么會這樣?”

隨著公司領導的深入調查,他們發現了一項更為復雜的問題。大多數客戶確實覺得單次通話或實地訪問等單一服務互動不錯,但事實上,他們大多不太關心這些單一的觸點活動。促使他們離開的真正原因是,該公司長期以來都忽略了對多個觸點、多個渠道客戶整體體驗的調查與管理。

以引入新客為例,這段旅程通常持續約3個月,平均要打9個電話,技術人員要進行一次上門訪問,且須多次網絡或郵件互動。客戶對單一觸點的滿意度不低于90%,但對整個旅程的平均滿意度卻下降了約40%。單一觸點并沒有什么問題,但整個新客引入流程卻存在問題。

在這一旅程中,客戶的電話多是為了了解產品信息、解決訂單問題或是弄清楚令人費解的賬單。從狹義上講,在上述服務過程中,多數接觸都很不錯,因為員工回答/解決了客戶提出的問題。但是,本該避免的問題卻并未從根本上得到解決,長此以往,客戶的整體體驗必然不佳。在對待客戶體驗中,該公司所采取的觸點導向、指標驅動的思維模式存在很大盲點。

解決這個問題將帶來數億美元的價值,但該公司需采用全新方法,重新思考和管理服務運營,識別和重構最為重要的客戶體驗旅程。

觸點越多越復雜

這家媒體公司遭遇的問題非常普遍,只是多數組織不愿承認,也很難發現罷了。這項挑戰的核心在于服務交付以及各職能部門內部在文化、行為、流程和政策上的孤立性,而企業又不得不依賴這些職能部門來設計和交付服務。很多情況下,這些分散的職能部門也同時負責管理觸點,影響客戶對公司活動的滿意度,例如,跟銷售代表在店內交流,訪問公司網站,或者致電公司呼叫中心詢問問題等。無論是否是因為激勵政策不一致、管理層疏忽大意或是單純的人性使然,管理這些觸點的職能部門都可能長期忽視了客戶的所見(和所想)——即便這些部門都在努力改善客戶體驗。

例如,這家媒體公司以所完成的新銷售量作為銷售代表的考核和獎勵指標,而不是他們通過幫助客戶了解復雜的技術和項目菜單而找到了符合客戶需求的最低價服務。然而,高端設備的復雜定價令人倍感失望,種類繁多的促銷方式令人困惑不已,雜亂無章的項目編排令人不知所措,這些往往會在流程后期引發客戶不滿,同時也是公司呼叫中心各種問題的來源所在。高管們明白,每個分散項目都是一項挑戰,但是,只有當他們采用更廣泛的端對端視角時,他們才能清晰地意識到,即便服務交付鏈的每一個環節看起來都很健康,最終的整體效果也仍可能截然相反。

要解決這個問題,并不能簡單地替換觸點管理和觸點思維。事實上,職能部門所具備的專業知識、效率和洞見都很重要,而觸點仍是形成各種洞見的寶貴來源——在日新月異的數字領域更是如此。相反,企業應承認他們并未自然而然地站在客戶的角度思考整個旅程(至少多數情況下是如此)。他們習慣性地通過職能部門來實現生產率和規模經濟的最大化。他們的著眼點是交易,而不是旅程。

那么,企業應該如何解決這個問題呢?根據我們的經驗,以下6項行動對于管理客戶旅程至關重要(本期的其他文章深入探討了其中幾個主題):

— 后退一步,透過客戶視角認清客戶旅程的本質。
— 理解客戶如何在旅程的各個觸點之間來回切換。
— 預測客戶在旅程各個階段的需求、預期和愿望。
— 了解哪些有用,哪些沒用。
— 設定優先順序,優先彌補關系重大的不足之處,把握最重要的機遇,以改善旅程體驗。
— 著手解決根源問題,并重新設計旅程,以實現更好的端對端客戶體驗。

不同公司在識別旅程、了解績效和重新設計體驗時所花費的時間可能存在很大差異。對于只想在特定旅程中解決幾個突出問題的公司來說,自上而下的問題解決方法就足夠了。但如果企業希望提升整體客戶體驗,自下而上的措施可能就必不可少了,企業需為每段旅程繪制詳細的路線圖,從頭到尾描述整個過程,還要考慮為達成這一目標而采取的后續項目所產生的影響。對很多公司來說,首先應該把運營、營銷、客戶以及競爭研究數據結合起來,借此來了解整個旅程,這是個漫長的過程——有時可能要持續數月之久。但這么做卻很值得;創建一個事實基礎可讓管理層清晰地了解客戶體驗,并據此設定優先事項。

旅程解釋

為更好地了解客戶旅程的運作方式,我們可分別從公司和客戶視角來觀察某項可衡量的常規服務活動,例如產品查詢。公司可能會接到數百萬通詢問其產品的電話,而且每一次通話必須妥善處理。但當客戶數月之后回想起這次體驗時,卻不太可能將這些通話簡單地歸類為“產品問題”。這是因為,每次通話都發生在特定情境之中,理解這些情境正是理解客戶旅程的關鍵所在(見圖1)。

例如,客戶可能是希望搬家之后服務不會中斷,也可能是對合同到期之后的續簽選項感到困惑,又或者是希望解決一個令人憂心的技術問題。能有效管理客戶旅程的公司仍然會在單個交易中盡力取得上佳表現——但其代理人同時也可了解電話所涉及的情境,從而解決困擾客戶的更深層的問題,并創造反饋回路來幫助公司持續改善各種與此次通話有關(甚至是此次通話原因)的上游和下游互動。這比大多數呼叫中心所采用的視角都更為廣闊(請參見側欄《客戶旅程記分卡》)。

與我們溝通的多數高管都已經為理解客戶旅程的概念做好準備,但他們還想知道,完善客戶旅程能否帶來真金白銀的回報。我們每年都會進行跨行業客戶體驗調查,涉及付費電視、零售銀行、汽車保險和其他領域。這項研究表明,完善客戶體驗確實可以帶來真金白銀的回報。在客戶旅程方面表現卓越的公司往往能贏得市場。例如,在保險和電視行業,客戶旅程方面的表現越好,營收增長往往也就越快;事實上,以企業最重要的客戶旅程所獲得的客戶滿意度為標準來衡量,如果滿分是10分,那么滿意度每提高1分,營收增速至少會加快3個百分點(見圖2)。

另外,客戶旅程方面表現優異的公司比觸點方面表現上佳的公司更具競爭優勢;以我們所調查的一個行業為例,客戶旅程滿意度排名前四分之一和后四分之一的公司之間的差距,比在觸點滿意度上排名前四分之一和后四分之一的公司之間的差距大50%。簡而言之,多數公司在觸點方面表現不錯,但在客戶旅程方面表現優異卻能讓一家公司脫穎而出。

客戶旅程記分卡

管理者應該了解一段客戶旅程包含什么:

片段

一段客戶旅程是客戶生命周期中的一段具體而分散的經歷。在店內購買商品這種簡單的活動是客戶旅程中的一個觸點。而先調研、再購買,隨后再在家中安裝和運行,這整個過程才構成了完整的客戶體驗。

端對端體驗

以任何一個單獨的觸點來衡量客戶體驗都是不夠的;重要的是整個旅程中的客戶體驗。經常有企業在具體的觸點滿意度上得分很高,但在整個端對端體驗上的客戶滿意度得分卻低得讓人無法接受。

語言

管理者是否以客戶的方式來描述旅程事件(例如,“升級我的產品或服務”)?還是說他們陷入了公司自己的一套說辭(例如,“運送新設備”)?

渠道

“新產品培訓”旅程通常具備多觸點和多渠道屬性,先訪問網站,然后撥打銷售電話,緊接著是第二次訪問網站,隨后走進門店,之后還有激活或安裝階段的技術幫助電話等。

持續時間

客戶旅程通常比你以為的更長。例如,有線電視行業的培訓旅程可以延續兩三個賬單周期。(前幾個月的多數電話其實都是跟培訓有關的問題和詢問。)

重復

客戶旅程是可以重復的——可在相當比例的客戶中重復。

客戶旅程在提升業績方面為何如此有效?首先,我們的研究表明,借助客戶旅程,客戶更容易預測他們能否達到渴望的結果。在多數行業,對客戶最為重要的三段旅程解釋了超過25%的客戶滿意度。事實上,各個行業的客戶旅程表現跟客戶滿意度之間的相關性都遠高于觸點表現——客戶旅程表現跟營收、客戶流失率和商品復購率等商業指標之間的相關度也遠高于觸點表現。換句話說,提供與眾不同的客戶體驗更有可能激發客戶重復購買、消費更多、推薦給朋友,并能增強客戶忠誠度(見圖3)。

旅程vs.觸點:一些實例

以某家國際保險公司的本地運營案例為例。車險業務是其最大的業務線之一,但這一業務的市場領導地位遭到了老牌企業和市場新秀的共同圍剿。高管們知道,他們必須通過創新來突出產品差異化,也很早就了解到了其碎片化的客戶體驗很成問題:很多客戶都通過經紀人購買保險或進行索賠。車輛因事故而需維修時,通常當地的維修工會負責處理,汽車保險公司很少參與其中。因眾多觸點不受公司掌控,所以這家保險公司很難始終如一且重復不斷地提供高品質體驗。

研究發現,一致且明確的溝通是客戶體驗最重要的元素之一。想要改善體驗,首先應該制定易于閱讀、理解,且方便與競爭對手對比的保險政策。但對客戶來說,有關其車輛維修狀態的問題得到完整及時的解答更為重要。比如,需要更換或維修哪些部分?什么時候能把車開回來?

這項措施表明,客戶在與該保險公司進行互動的過程中,就關涉整個旅程的部分關鍵旅程而言,客戶的重要困惑是有可能解決的。它還揭示出一個增強互動和加深關系的機會。所以,該公司準備為涉及多方的多觸點客戶旅程提供一種端對端溝通的“粘合劑”。

高管們很快用20個現有的客戶案例作為樣本開發了一個原型。公司每天都會追蹤案例進展,并通過電子郵件或短信向客戶提供簡單的更新。公司為每一位發送電子郵件的客戶建立“個人聯系”,充當唯一的聯系來源,并在有重要更新信息(例如完工時間推遲)需要傳達時直接致電客戶。整體而言,公司的每一項努力都是為了在客戶旅程的重要時期與客戶進行個性化溝通。在試點結束之時,該公司吸取了很多經驗教訓,比如什么樣的聯系頻率比較合適、選擇客戶偏愛的渠道有多么重要,以及及時溝通的重要性等。該公

司還學會了如何在不大幅增加成本的情況下擴大服務規模,主要通過在非高峰時段使用未被充分利用的呼叫中心資源來實現。

由此產生的影響十分深遠。客戶旅程的凈推薦值上升了15個百分點,疑難案件則上升了50個點,例如最初試圖維修,但最終卻發現車輛不得不徹底報廢的案件。滿意的客戶給公司發來了感謝信,經紀人和維修工也表示他們跟客戶之間的交易得到了顯著改善,客戶現在獲得的信息也比以前更充分了。

我們再以一家歐洲能源零售商為例,該公司發現客戶對“搬家”旅程特別不滿意,這也是客戶流失的重要原因。公司調度了一個跨職能團隊(服務、銷售、營銷和IT),希望從客戶角度了解旅程中的哪些地方引發了客戶的高度不滿。該團隊發現,為這項基本旅程提供支持的各個職能和部門都表現不佳。

這段旅程設計上的幾個特征導致客戶在搬家時遭遇了不必要的不便和焦慮。例如,客戶必須在搬家前10日內與公司取得聯系,并提交必要的詳細信息,否則,IT系統便無法記錄信息。然而,做事井井有條的客戶可能在搬家前一個月就打電話把一切安排妥當,但最后卻發現自己提交的信息并未被記錄下來。而且,客戶只能通過一種方式與公司取得聯系,即語音通話。

客戶一旦將搬家計劃通知公司,就會收到幾張不同的溝通表格。經過調查,該團隊發現,其中的一些溝通很多余,還有一些則存在矛盾之處。所有這些都會給客戶帶來額外的焦慮和困惑。

事實上,溝通不佳是客戶致電呼叫中心的最主要原因,也是引發客戶不滿的又一個來源。客戶服務代表無法追蹤客戶目前處于搬家旅程的哪個階段。這意味著,客服代表必須把問題移交給幕后團隊做進一步的調查,然后提供問題解決方案。幕后團隊淹沒在相似的請求之中,無法及時為客戶反饋解決方案,自然又會導致呼叫中心接到更多電話——如此循環。

好消息是,該公司第一次明白了用端對端的視角看待客戶旅程的好處,也明白了了解旅程中各個觸點之間如何相互依存的重要性。

該公司迅速設計和部署了幾項改進措施,以解決關鍵問題。經過重新設計,搬家旅程成了這家能源零售公司客戶旅程的特色:客戶現在可以按照自己的需要,靈活地向公司提供搬家信息,還可以選擇電話、網絡或智能手機應用等不同方式與該公司取得聯系;所有必要的溝通目前都會通過一個“搬家工”服務包來進行,保證連貫一致。最后,該公司還在“搬家工”服務包里加入了該地區DIY商店、工匠和餐廳的折扣券,聚集了一批受人歡迎的本地企業(這些企業恰好也是這家能源零售商中小業務部的客戶,因此在所有客戶部門都創造了積極的客戶體驗)。結果怎樣?客戶滿意度較開始時上升了50%,客戶服務成本則減少了15%。員工滿意度增加了20%,而與該旅程有關的流失率則降低了50%以上。

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多數情況下,企業并不會自然而然地站在客戶視角思考客戶旅程。用客戶旅程思維來取代傳統的觸點思維,企業可能要在內部進行自上而下且跨職能的運營和文化轉變。如果企業能夠掌握這一點,便可提高客戶滿意度和員工滿意度,增加營收、降低成本,并獲得持久的競爭優勢。

 

作者:

作者感謝Conor JonesLaird Rawsthorne對本文做出的貢獻。

Nicolas Maechler是麥肯錫全球董事合伙人,常駐巴黎分公司;

Kevin Neher是麥肯錫全球董事合伙人,常駐丹佛分公司;

Robert Park是前麥肯錫咨詢顧問。

本文由蔡李超、王子超翻譯整理。

版權歸? 2016 McKinsey & Company所有。保留所有權利。

 

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順勢而為:中國先進制造企業的敏捷探索 http://www.nehzjb.live/%e9%a1%ba%e5%8a%bf%e8%80%8c%e4%b8%ba%ef%bc%9a%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%85%88%e8%bf%9b%e5%88%b6%e9%80%a0%e4%bc%81%e4%b8%9a%e7%9a%84%e6%95%8f%e6%8d%b7%e6%8e%a2%e7%b4%a2/ Thu, 09 May 2019 09:40:37 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12102 引言

明者因時而變,知者隨事而制

長期以來,麥肯錫公司始終堅信,對于一家渴望實現基業長青的企業而言,其組織模式及人才配置與商業戰略同等重要。然而,迄今為止,許多企業所進行的組織及人才建設常常隔靴搔癢、事倍功半。為協助國內企業盡快走出迷思,找到組織及人才的升級策略,我們推出以“組織與人才”為核心議題的系列文章,分別圍繞打造敏捷組織、升級人才管理模式&重新定位人力資源部門、梳理公司治理模式&創建平臺型組織這三大類舉措抒一己之見,以期助力國內先進制造業組織成就鴻圖偉業。

得益于資源和勞動成本優勢、人口紅利及開放政策,中國書寫了近40年的制造業傳奇。尤其進入2000年后,國內市場需求的上升和對外貿易的擴張為中國制造業的發展提供了堅實的基礎,大量內部以及外商投資進入工業制造環節,使得中國迅速成為“世界工廠”。

然而,隨著紅利效應的衰減、國內外發展環境的改變以及經濟新常態的到來,中國制造業正遭受前所未有的瓶頸。曾經規則明晰、相對穩定的經營環境正與大時代一樣變得更加動蕩、無常、復雜以及邊界模糊,客戶和消費者日益成熟,需求趨于多樣化,加之同業競爭白熱化等多方面的不確定因素和挑戰,近10年來,中國制造業的生產效率難以大幅提升,客戶需求愈加分散,創新亦難以短期產生成果。

  • 商業環境變化:當代的商業環境已經進入VUCA時代( V-volatility動蕩,U-uncertainty無常,C-complexity復雜,A-ambiguity模糊),企業面臨的風險和挑戰倍增,商業關鍵詞從“秩序、規范、標準化、公司價值”逐漸轉變到“靈活、互聯、快速迭代、客戶價值”。
  • 客戶和消費需求升級:客戶和消費者日益成熟,對品質和定制化要求越來越高。同時,互聯網、數字化時代成長起來的年輕一代,更多地追求新鮮感、自由、另類與創新。
  • 同業競爭白熱化:依賴勞動成本和規模效應的低端制造業門檻較低,在國內已然是龍爭虎斗,還要面對越南、孟加拉等能夠提供更低勞動成本國家的挑戰。而在中高端制造行業,美國、德國、日本等傳統強國亦不斷加大投入并驅爭先,“中國制造”的壓力倍增。

第四次工業革命為制造業實現生產力和生產效率的突破提供了機遇,制造企業只有抓住機遇、順勢而變,方能激發潛能、重現活力。我們認為制造企業要實現變革,需要從戰略、技術和組織三方面著手:

  • 明確戰略藍圖:借助工業0的技術浪潮,企業應根據自身產品和客戶類型、競爭動態判斷相應行業與市場的發展趨勢,并基于自身的基礎,找出價值回報潛力最高的業務領域,制定相應的轉型戰略和執行路線。全球領先的汽車制造集團戴姆勒在2016年啟動變革,發布其瞰思未來(C?A?S?E)戰略,意在智能互聯(Connected)、自動駕駛(Automous)、共享出行(Share & Service)和電力驅動(Electric)四個方面全面發力引領汽車業未來的發展方向。
  • 建立技術能力:工業0是以信息技術驅動產業變革,是制造業的數字化。數字化制造技術將會改變產業鏈的每個環節:從研發、供應鏈、工廠運營到營銷、服務。設計師、工程師、管理者、員工、消費者以及工業實物資產之間的數字化鏈接將釋放出巨大的價值,并徹底刷新制造業的版圖。而大數據分析、機器學習、人工智能、增強現實和虛擬現實等是支持數字化轉型的關鍵技術。許多大型制造商已經開始利用數據分析來優化工廠運營、提升設備利用率和產品質量,同時降低能耗。波音公司為777和787飛機開發最新機身時采用了全虛擬設計,上市所需時間減少了50%以上。
  • 重塑賦能型組織:合適的組織形式、機制和人才體系是業務轉型和技術創新的保障和支撐。然而事實上,許多中國企業在組織架構、績效管理系統及人才管理等方面仍不成熟,從而缺少對工業0的必要支撐。麥肯錫就工業4.0對多家中國企業開展調研,發現僅有9%的受訪企業在工業4.0項目上有明確的職責分工,而績效管理體系和工業4.0項目的割裂是普遍存在的另一個問題。同時,發展數字化組織需要的兼具技術、分析和商業能力的人才非常短缺,而千禧一代的年輕人需要新的一套管理方式滿足其多元化的需求、激發其積極性和潛力。

在組織范疇,基于大量研究和客戶實踐,我們建議企業考慮采取以下三類關鍵舉措:

  • 構建敏捷組織:構建“既快又穩”的敏捷組織,保障對市場和客戶需求的快速響應和產品的及時交付的同時,提高組織的整體健康度和員工的滿意度。打破傳統制造業的“條條框框”,借鑒互聯網公司的扁平架構、快速試錯不斷迭代的產品開發模式,建立適應時代變革、適合自身業務的組織形式。
  • 升級人才管理模式、重新定位人力資源部門:建立前瞻性的人才規劃機制,從戰略出發,以生產力為驅動,運用邏輯算法為各個部門和關鍵崗位計劃人才需求。強化人才管理實踐,對人才獲取、培養、任用、保留激勵等關鍵環節上的人才管理做法進行全面升級;而要推動組織變革和人才管理升級,人力資源部門必須從自我變革著手,從后臺的職能管理走向業務部門,成為公司價值的推動者和創造者。
  • 梳理公司治理模式、創建平臺型組織:對于先進制造業的大型集團型組織,可能需要重新梳理公司治理模式,通過運營管控、戰略管控、戰略指導、財務管控等不同模式及其組合,建立更高效健康的權責利邊界與序位;同時,采取更開放包容的姿態,跨界嫁接各類優勢互補的平臺角色,激發不同成熟度業務和團隊的活力和潛能,促進投資方、企業操盤方、員工等不同利益相關方的協同共贏。

自改革開放以來,借由國內得天獨厚的自然資源、人口紅利、勞動成本優勢及開放政策,中國先進制造業如汽車制造、先進裝備和電器設備制造等飛速發展壯大。但隨著人口紅利的逐漸消失、勞動成本的不斷增加以及國內外經濟環境的改變,中國先進制造業正面臨前所未有的挑戰:一方面,企業產品同質化嚴重,缺少技術創新,勞動成本攀升,進一步擠壓企業利潤,增長遭遇瓶頸;另一方面,日益壯大的中產及以上階層群體作為先進制造企業產品與服務的主力消費群體,不僅重視產品質量與個性,也更注重購買過程中的體驗,對企業提出了更高的要求。同時,近幾年互聯網企業引領的“平臺、開放、協同”模式正持續沖擊著傳統行業模式,也吸引了更多年輕的人才,導致制造業人才流失嚴重,產業競爭力進一步下降。

新時代新問題需要創新的解決方案,且“創新未必需要高科技,創新在傳統行業中照樣可以進行[1]”,在傳統行業中,一些新模式組織已如雨后春筍般涌現,另外一些企業也已經通過組織轉型,運用新的組織模式實現“更快、更好、更滿意”。

一、天生敏捷、生機勃勃

正如有些人“出生即在羅馬”,有些組織“天生敏捷”。新型技術的爆炸模糊了傳統行業的界限,也催生了眾多諸如具有互聯網基因的“天生敏捷“的新興企業。國內某具有互聯網基因的造車新勢力組織A,是國內第一家智能電動汽車制造商。組織A從成立的第一天起就擺脫了傳統的組織形式,是一家從誕生之日起即符合敏捷組織特點的企業。

組織A因“為用戶創造愉悅的生活方式”這一愿景所生,并在組織成長的整個過程中始終堅守這一愿景,以實現這一愿景為目標思考為客戶創造價值。在A公司不斷壯大的過程中,無論它的組織形態如何改變,也無論它所在的生態系統及外部環境如何進化,其始終將“為用戶創造卓越體驗”這一愿景作為企業的靈魂,根植于企業的所有組織細胞中,不曾動搖。企業A通過多種渠道宣貫企業愿景,幫助所有員工充分理解并完全認同愿景,將之作為指導日常行為的指針。

該企業的組織架構也從一開始就擺脫了傳統的金字塔結構,長成了以內部社區為“穩定基礎”,并靈活組建“跨職能團隊”或“自治性團隊”或“工作流程組”等具有快速反應能力的上層建筑單元。企業A的所有員工,從最高管理層到基層員工均在一個微信工作群里,這種數字化的溝通平臺不但直接拉平了組織的管理層級,更最大化地提高了組織的決策速度,并促使企業內部形成極度透明公平的文化氛圍。

在工作流程方面的精心設計也幫助組織能夠靈活敏捷地應對客戶需求和外部變化。企業A目前是國內唯一一家可以為客戶提供車輛全生命周期體驗的汽車品牌。企業A沒有4S店,所有的服務人員都為用戶提供端到端的服務。當一位用戶進入企業A的門店后,就會被一位服務人員接待,這位服務人員會負責客戶從最初詢問車輛性能、試乘試駕、購車到售后車輛保養等各種服務,同時,他/她可以靈活調集相關專家資源為用戶提供必要的服務。

敏捷不僅體現在企業A的軟硬環境設施中,更體現在該組織的人才能力中。企業A的4S店服務人員們沒有用非常量化的KPI來考核他們的績效成果,所有的用戶都可以在一個公開的平臺上為他們/她們評分并隨時給予反饋意見,所有服務人員則被期待根據反饋不斷優化服務能力。另外,用戶們也被鼓勵曬出他們的感動以激勵服務人員們再接再勵、共創輝煌。

二、穩定靈動、持續進化

在現實商業環境中,如企業A一樣敏捷的制造業組織并不多見,大多數企業仍然對敏捷組織存疑或正掙扎在轉型的旅途上,然而,敏捷組織這一概念并不像人們所想的那么復雜。我們在“敏捷性:與穩定性相得益彰[2]”中闡述了敏捷是“一個組織能夠以高成效的運營模式,快速靈活地適應環境,抓住機遇、創造價值,并凝聚員工的能力”,它在有效提高工作效率的同時“借事修人”釋放員工的潛能,激發組織活力,提升組織健康,為長期持久的業務增長提供源源不斷的能量。真正的敏捷組織可以兼備穩定的基礎和動態的能力。以上文中企業A為例,該企業從建立之初就建立了穩定的組織平臺及構筑在平臺之上的軟硬件系統與資源,即“穩定基礎”;同時,它確保自身可以快速高效地滿足顧客需求,它也具備了“快速能力”元素。兩者結合起來,企業A成為了國內敏捷組織的典型。

需要強調地是,敏捷組織即可以天然生就,也可以通過組織自身進化而成。當組織進化成為敏捷組織時,不僅企業的組織運營模式會發生變化,其自身屬性也會相應改變。費雷德里克.萊盧[3]總結歸納了組織的這種屬性并以色彩為之命名:

  • 紅色組織:以黑幫、街頭黨、部落武裝為典型,首領持續運用武力以保持隊伍的秩序的“武力-驅動”型
  • 琥珀色組織:以天主教、軍隊、政府機構為典型,在等級制的金字塔中由極度正式的角色組成、由自上而下的命令和控制、遵循嚴格的流程運行的“服從-驅動”型
  • 橙色組織:以跨國公司為典型,強調打敗競爭者、取得盈利、增長創新、目標管理的“成就-驅動”型
  • 綠色組織:以非文化性盈利性組織為典型,在經典的金字塔結構中,聚焦于文化與授權,以達成非凡的員工激勵的“文化-驅動”型
  • 青色組織:破除金字塔形態,通過員工“自我驅動”運行的進化型

在現實中,這五種組織顏色并非是“離散不相交”的五類,組織的進化更像是一個連續的光譜,不是“非青即紅”。例如,企業A整體是一個青色組織,員工有意識也有能力進行“自我管理、自我驅動”,整個組織在不停地自我迭代,但其中也有一些部門更加接近綠色組織,員工們的行為為“為用戶創造愉悅的生活方式“這一價值觀所驅使,但相對于青色組織的平臺模式,它們更像一個社區;此外,企業A也有橙色組織的特征,該組織仍然強調精英文化,并重視整體銷售業績的增長從而為股東創造價值。此外,國內一家跨界具有互聯網基因的出行組織也是有多種色彩組織的代表,此組織既有以強烈的精英文化為特點的橙色元素,也是一家在整體上偏向綠色甚至青色的敏捷組織。

三、因地制宜、循序漸進

任何的改革和轉型必然會帶來陣痛,而國內很多的制造企業本身利潤不高,管理和組織機制大都不夠成熟,文化相對保守,恐難以招架太多持續的陣痛,且很有可能半途而廢,“轉型”流于形式和口號。因此要因地制宜,循序漸進,找到適合自己的轉型方法,不可盲目跟風。

一家國內領先的專用車制造企業B在確定了“業務轉型”和“制造升級”戰略后,邀請我們幫助其重塑組織,運用創新的組織模式深挖潛力、激發活力,提高整體效率。在前期的診斷中,我們發現客戶的業務現狀、組織成熟度與員工能力等方面不適宜在全公司范圍內激進地開展敏捷組織轉型。

  • 業務現狀:一方面,由于戰略調整,該客戶的主導產品由原先面向發達國家市場標準化程度高的產品A轉向面向國內市場客制化要求多的產品B。相應地其業務模式由“代工”制造轉向“品牌”制造。同時,客戶希望抓住新產品C在國內的短期政策紅利,快速沖量占領新產品市場。但是對國內產品技術研發的經驗不足,對市場和客戶的不熟悉使得“品牌”戰略受挫,上半年銷售額差強人意,沖量產品也遲遲未打開市場,要完成股東下達的全年財務指標下半年壓力巨大,短期內無法承受太多的組織變革陣痛。
  • 組織成熟度:客戶的整體組織架構剛剛基于業務轉型的需要進行了全面調整,從“制造部門”驅動到“銷售前臺”驅動,相應的組織層級、核心崗位和部門職責、考核機制等都做了調整,組織上下各層尚在適應階段,短期內不宜再有大規模的組織變革。
  • 員工能力:大多數的員工在該客戶企業工作了十年以上且大多數為工廠制造工人,生產經驗豐富,務實肯干。但要接受一種全新的管理方式和組織機制,同時達到敏捷組織所要求的“自驅動、自管理”的能力,需要 “短期成功實踐的結果”以及時間和不斷培訓學習。

因此我們建議客戶先通過敏捷試點項目,選取包括產品C在內的與業務重點相關的兩個產品線作為“探路先鋒”,利用敏捷的“快”實現沖量的同時累積經驗迭代優化,探索出一條適合自己的轉型之路。在產品C的敏捷試點項目中,我們主要從以下兩方面著手:

  • 建立跨部門合作的敏捷小組:過去產品設計、采購、制造、銷售等部門存在各自為政的現象,產品部門埋頭設計交付時發現并不全是客戶要求的樣子,或生產線的裝備無法按照設計部門的圖紙進行生產,或銷售接了訂單但制造部門并沒有產能保障按時交付等情況時有發生。在針對產品C的試點項目中,我們打破“部門墻”,建立包括產品設計、制造、銷售等在內的跨部門項目組,從接單到交付,各職能通力合作。例如,接單時,原來坐在辦公室里的技術人員要和銷售人員一起走出去,傾聽并理解客戶的產品需求,確認技術可行性,更可進一步地提出優化方案;樣車制造時,技術與制造部共創,參考由銷售收集的客戶反饋和需求建議完善產品定型。
  • “責權利統一”保障項目組成員的積極性
    • 明確項目組的三大主要責任,包括:1)為客戶提供最快、最好的產品與服務;2)利用一切資源實現業績目標;3)為組員創造良好的工作環境,提升組員的能力和活力
    • 賦予相應的自主權:1)項目組可自主決定包括市場拓展、產品定型、客戶開發、生產計劃及定價促銷等產品的設計及運營戰略;2)項目組可自主決定“分紅獎金包”如何分配;3)項目組可以對內對外自主招募有能力的人才,而小組成員有權在項目階段性結束點選擇離開小組回到原來崗位。
    • 激勵機制:除了按照公司統一標準發放的基本工資和績效獎金外,另有項目收益分成。項目收益根據各人的價值貢獻和項目團隊反饋從項目收益分成。此外,公司會為項目組內表現優異的組員提供更多的職業發展和能力提升的機會(如內部輪崗,或到集團總部、其他兄弟企業輪崗等)

經過幾個月的敏捷實踐,項目組實現了二次爬坡,陸續推出迭代產品。與此同時,項目組成員尤其是年輕的技術和銷售骨干及中層管理人員變得干勁十足,在項目中施展了拳腳,得到了鍛煉,取得了優良的成績。

四、回船轉舵、敏捷啟航

基于麥肯錫近幾年的觀察與調研,我們注意到所有敏捷型組織都具備五大共同特征。只有五項特征都具備且共同發揮作用,敏捷轉型才能真正實現。

  • 明確的、能快速應對外部市場的戰略
  • 職責清晰且靈活的模塊化組織架構
  • 精簡高效、不斷迭代的數字化流程
  • 價值觀驅動的高績效文化及精英人才
  • 支持靈活的組織架構及高效流程的技術

以上文企業B為例,在成功轉型為敏捷組織后,B企業完全具備了敏捷組織在架構、流程及人才方面的特征。

  • 在組織架構方面,B企業從原來部門之間的壁壘高筑、部門間線性合作的模式,轉變為由產品設計、采購、制造、銷售等多方面專家組成的模塊化架構。小組內部層級簡單,所有成員均向組長匯報,然而各成員分工明確,各司其職。小組應客戶需求隨機組成,負責端到端地為客戶提供產品及服務,待客戶需求得到滿足,小組隨即解散,而各小組成員再被安排加入其他合適的團隊中。
  • 在流程方面,過去B企業的生產銷售流程繁復冗長且多有重復,進行敏捷轉型后,得益于敏捷的組織運營模式和高科技支持,B企業梳理精簡了內部流程。同時,高效的內部流程又為B企業組織根據不同的環境/需求采取不同的敏捷工作方式提供了保障。
  • 在人才方面,B企業實施的“責權利統一”項目調動了員工積極性并塑造了B企業的高績效文化。企業和個體員工之間加深了信任,整個公司的生產效率大幅提高。

通過諸多案例,我們也總結了企業要進行敏捷轉型的八大注意事項:

  • 明確的組織目的:敏捷是“實現目標的手段”,不是“目標”本身,要確保企業有清晰的目標,并堅定地進行宣貫。
  • 領導層達成一致,并都有推動向前的決心:敏捷要從“頭”開始,轉型都會有陣痛,領導層應一心一意、愿意學習、愿意“放手”,同舟共濟地支持組織的敏捷之旅。
  • 追求根本性的改變,而不僅僅是運用單個手段/杠桿:敏捷要求在運營模式、工作方式、管理模式上進行全面調整,而不僅限于“實施杠桿”。
  • 循序漸進、迭代優化:敏捷轉型不要追求完美,要放手去做,要早點開始試點,并不斷調適敏捷組織模式。作為大型傳統企業,大象轉身可謂艱難;然而,敏捷轉型并不需要一蹴即就,采用漸進地、迭代地調整,由量變引發質變,最終也可以由紅色組織進化為青色組織,實現敏捷的目標。
  • 找到適合自身組織的敏捷路徑:成功并無統一法則,所謂“條條大路通羅馬”,應先從試點開始然后推廣到其他業務部門,或在整個組織統一鋪開,組織要在敏捷理論的指導下,探索出適合自身的具體實施方法,切不可照搬照抄最佳實踐。
  • 人才為本:敏捷轉型的一切成功均依賴于人,組織應選擇并培養“正確”的人才推動轉型。組織升級,人才先行。由于敏捷組織靈活、扁平的特點,每一位員工都需要有單兵作戰的能力。
  • 文化為王:文化是敏捷轉型的靈魂和支柱,組織的敏捷轉型應聚焦于文化、溝通和心態的轉變。企業需要投入足夠時間與一線員工溝通,幫助大家從“要我做”轉變為“我要做”,提高“自驅動、自管理”能力,支持敏捷組織落地。
  • 學會“正確”的敏捷:確保投入真正的變革骨干與支柱,包括支持持續集成與自動化、數字化技術,從而確保轉型的持續推進及成果鞏固。

展望未來,行業將會加速融合,新興技術更會爆發式增長,中美貿易糾紛前景難料,全球經濟環境持續震蕩,無論國內企業是否做好充分準備,都不得不面對更加多變復雜的環境。中國的先進制造企業更應未雨綢繆、順勢而為,逐步進化為一個充滿活力的有機生態體,既創造非凡卓越的業績,亦具備基業長青的穩健。如北冥之鵬,靜息時可令新入局者望風披靡,展翅時亦能一飛沖天。

作者:

余天雯為麥肯錫全球副董事合伙人、組織咨詢資深專家,常駐麥肯錫上海辦公室;
潘麗紅為麥肯錫組織資深顧問,常駐麥肯錫上海辦公室;
榮錦為麥肯錫資深教練,常駐麥肯錫上海辦公室。
特別感謝張海濛先生和王平先生對于本文的貢獻:張海濛先生是麥肯錫全球資深董事合伙人、亞太區組織咨詢業務領導人,常駐香港辦公室;王平先生為麥肯錫全球董事合伙人、大中華區汽車咨詢業務領導人,常駐香港辦公室

[1] 彼得.德魯克,《創新和企業家精神》

[2] Wouter Aghina, Aaron De Smet和Kristen Weerda, ‘Agility: It rhymes with stability’, McKinsey Quarterly,2015年12月

[3] 獨立學者,組織專家,麥肯錫咨詢公司前董事合伙人

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智能網點 http://www.nehzjb.live/%e6%99%ba%e8%83%bd%e7%bd%91%e7%82%b9/ Thu, 09 May 2019 09:27:37 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12118 根據麥肯錫2018年亞太個人金融調研,中國手機銀行滲透率已經高達79%,超過亞洲發達國家水平。隨著銀行業務數字化水平不斷提升,銀行網點客流量、交易量正在萎縮;與此同時,由于租金和人工成本上升,網點的投資回報率正在不斷下滑。“未來銀行是否還需要網點,網點應該如何定位?”正在成為中國各大領先銀行關注的核心問題。

麥肯錫認為,五大趨勢下網點仍將是銀行渠道戰略的核心要素,具有舉足輕重的地位。

客戶的差異化渠道偏好:不同類型客戶渠道偏好各異。根據麥肯錫全球調研,以歐洲為例,不同歐洲國家仍有30%-60%的穩健保守型和追求綜合體驗的客群愿意將網點作為其開展銀行業務的主要渠道。

復雜業務的理想渠道:針對投資顧問咨詢、中小企業貸款和公司銀行等復雜業務,網點仍然是客戶開展業務的理想渠道。根據麥肯錫2017年的調研,零售客戶在支行每月交易的頻率占比并沒有下滑,反而是手機銀行對網上銀行和自助機具的替代更為明顯。

全渠道戰略的核心要素:麥肯錫研究發現,客戶與銀行的互動渠道越多元,對銀行的價值就越大。比如用4個以上類型渠道與銀行互動的客戶,其客均收入是僅使用單一渠道與銀行互動客戶的兩倍多。而網點更是轉化和維系高價值客戶的核心渠道。

線上線下不斷融合:OMO(Online-Merge-Offline)的影響正在從零售行業向銀行業衍生。依托數字化技術賦能線下網點正在成為全球和中國領先銀行著力打造的能力,也是銀行應對純線上互聯網金融模式的有利武器。

金融和非金融生態不斷融合:生態圈正在成為全球領先銀行著力建設的重點,從而將金融服務融入生態場景中制造和分銷。網點正在成為連接線上線下,構建本地化生態的重要陣地。

為了捕捉以上五大趨勢帶來的機遇,未來銀行網點必須加快自身的數字化轉型。我們很欣喜地看到中國的領先銀行正在大規模改造現有網點,僅2018年銀行網點改造數量就將近1萬個,建行等領先銀行甚至已經開始了無人網點的嘗試。銀行業務的離柜率水平已經高達88.67%。

但是,僅僅改造網點硬件是不夠的,網點運營、營銷和服務模式也必須數字化和智能化。銀行必須在銀行網點規模化應用智能排班、全渠道大數據營銷、數字化銷售管理等工具,并通過線上線下有力結合為客戶在網點打造物理渠道、虛擬渠道和數字渠道的無縫體驗。當然,為了實現智能網點模式的落地,銀行必須整合線上線下數據,提升網點之間資源調配的靈活性,提升網點人員綜合能力,唯有此才能成功。

為了迎合全渠道的大趨勢,智能網點轉型勢在必行。銀行必須雙管齊下:做到物理渠道“硬實力轉型”和運營、營銷和服務模式“軟實力轉型”并重,從而在數字化時代制勝未來。

 

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作者:

曲向軍是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;

韓峰是麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;

馬奔是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;

Klaus Dallerup是麥肯錫全球董事合伙人,常駐哈根分公司;

Sheinal Jayantilal是麥肯錫全球董事合伙人,常駐迪拜分公司;

Georgi Konov是麥肯錫全球董事合伙人,常駐迪拜分公司;

Hans-Martin Stockmeier是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐迪拜分公司;

Nuno Pereira是麥肯錫項目經理,常駐迪拜分公司;

Akos Legradi是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐布達佩斯分公司。

 

麥肯錫公司版權所有?2019年。未經許可,不得做任何形式的轉載和出版。轉載請在消息欄回復“轉載”查閱須知。

 

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重寫游戲規則:決勝零售銀行新格局 http://www.nehzjb.live/%e9%87%8d%e5%86%99%e6%b8%b8%e6%88%8f%e8%a7%84%e5%88%99%ef%bc%9a%e5%86%b3%e8%83%9c%e9%9b%b6%e5%94%ae%e9%93%b6%e8%a1%8c%e6%96%b0%e6%a0%bc%e5%b1%80/ Thu, 09 May 2019 09:25:20 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12113 金融脫媒、利差收窄和不良率攀升等不利因素擠壓了曾經作為銀行主要收入來源的公司業務。未來銀行的出路在哪里?對此業界已有共識——得零售者,得未來。

作為銀行業務的另一個核心領域,零售業務逐漸成為銀行創收的重要引擎。國內領先銀行已經意識到轉型的迫切性,逐年提高了零售收入占比。但是,零售銀行傳統上基于網點、規模和基礎設施投資的競爭模式不再有效,行業整體面臨產品及服務同質化、創新不足等問題。

麥肯錫基于全球視角,發現四大趨勢正在重塑全球零售銀行:基于分銷渠道的傳統增長模式不再奏效;客戶體驗成為推動增長的新差異化競爭點;生產率提升以及規模經濟重要性再次顯現;零售銀行產品及服務組合面臨“解體”與“重構”。

中國零售銀行受到的沖擊更加深遠。中國的互聯網滲透率和客戶數字化行為在世界上都居于領先,金融領域的數字化顛覆不斷上演。2016年開始,中國零售銀行全面邁入由全渠道銀行、智能投顧、區塊鏈、大數據和物聯網為基礎的數字化銀行,即步入零售銀行4.0時代。傳統銀行網點的功能進一步被削弱,銀行業競爭核心轉向如何滿足客戶便捷性需求、提高用戶體驗上。麥肯錫認為,零售銀行4.0時代有五大制勝模式:

  • 生態化、場景化批量獲客模式,構建金融+非金融全生態產品與服務體系;
  • 智能化、精細化大數據技術,帶來新的客戶深度經營和風險控制;
  • AI、自動化、機器學習等新技術和金融科技創造全新客戶體驗;
  • 新的賬戶體系助力銀行擺脫網點限制,推動數字化和全渠道戰略;
  • 開放銀行模式興起,借助API架構打造開放式資源整合平臺;

要實現這五大模式,麥肯錫歸納出中國零售銀行跨越式發展的八大策略:

  1. 構建生態圈,實現C端、B端、G端一體化;
  2. 智能化大數據應用,通過客戶深度經營創造效益;
  3. 優化客戶體驗;
  4. 精細化銷售管理及專業化營銷;
  5. 全渠道戰略和智慧銀行建設;
  6. 敏捷組織和開放銀行;
  7. 平臺化高效運營機制(大中臺);
  8. 強化科技賦能能力。

根據麥肯錫的實踐經驗,跨越式發展的八大策略能夠有效推動銀行每年實現20%-30%的收入增長,并在中長期顯著提升AUM、中收、存款、價值客戶數四項指標。

中國零售銀行跨越式發展策略需要分階段、有側重實施,并在每個階段同時推動速贏。首先,明確零售銀行的數字化戰略和新商業模式;第二,“一把手”牽頭,搭建敏捷團隊和組織,確保相關舉措落地;第三,強中臺,提升客戶經營能力和數據分析能力,把客戶洞察轉換成銀行效益,從客戶變成有價值的用戶;第四,搭建基礎IT架構和支撐體系,擁抱敏捷IT和創新文化。

未來3到5年將是零售銀行的分水嶺,贏家不僅能在核心市場占據主導地位,還會跨界競爭,行動遲緩的銀行只能坐以待斃。

 

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作者:

曲向軍是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;

韓峰是麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;

馬奔是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;

Vaibhav Gujral是麥肯錫全球董事合伙人,常駐紐約分公司;

Nick Malik是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐紐約分公司;

Zubin Taraporevala是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐倫敦分公司。

本文作者還要感謝麥肯錫多位同事對本報告的貢獻,特別是Ashwin Adarkar、Jacob Dahl、Filippo Delzi、Miklos Dietz、 Dave Elzinga、Darius Imregun、Somesh Khanna、Marc Levesque、Alejandro Martinez和Robert Schiff。

 

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中國生物制藥行業“寒武紀大爆發”的五個要素(下篇) http://www.nehzjb.live/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e7%94%9f%e7%89%a9%e5%88%b6%e8%8d%af%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e5%af%92%e6%ad%a6%e7%ba%aa%e5%a4%a7%e7%88%86%e5%8f%91%e7%9a%84%e4%ba%94%e4%b8%aa%e8%a6%81%e7%b4%a0%ef%bc%88/ Tue, 30 Apr 2019 02:09:07 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12078 中國將譜寫全世界最令人激動的生物制藥新篇章。在“寒武紀大爆發”的上篇,我對日新月異的中國市場作了一番觀察,也簡短介紹了我對行業未來發展的觀點。

短短幾年,中國生物制藥生態圈的發展就取得了令人矚目的進步。然而,如何將這些創新藥物推向全球,惠及全世界患者?前進的道路既漫長又布滿荊棘,只有少數企業有望取得成功。在下篇,我將為中國生物制藥企業如何取得成功提出幾項建議。

 

1,在風險、規模和創新三者之間取得平衡

在中國當前的創新環境下,企業若能實現其雄心勃勃的商業戰略,便可主宰市場沉浮。企業應組建一支專業團隊,利用專業知識來實現規模化發展,并把握好創新和風險之間的平衡。在企業擴大規模,尤其是邁向國際舞臺的過程中,建立合作伙伴關系至關重要。因此,團隊在與跨國公司接觸時,應首先確保自身可信、可靠。此外,團隊還要有足夠的能力和經驗對產品組合策略進行思考。比如,全面、切實評估分子藥的潛力,即使它的定價機制和醫保報銷規定還不明朗。

 

2,留住人才,快速調整企業文化

跨國公司高級人才流向中國生物制藥企業之勢越演越烈。最開始以研發人員居多,現在高管也加入了跳槽大軍。對中國生物制藥企業而言,他們既帶來了寶貴的知識和經驗,也保留了一些思維定式,包括對跨國公司內部基礎設施和流程制度的依賴。不過,最重要的還是,他們帶來了一種鼓勵協作的集體決策文化。

中國本土生物制藥企業在很多方面與跨國制藥企業有著顯著的不同。比如資源缺乏,且創始團隊對幾乎所有的決策都有極大的話語權。因此,對于渴望大展拳腳的“新人”而言,可能倍受挫敗,無法適應,轉而另謀高就。如果要留住人才,就應該快速調整企業文化,吸取跨國公司的長處,保留中國初創企業獨有的“DNA”,如快速決策、敏捷和更好地領會法律法規的精神。首席執行官應著力培養核心人才,并將他們列入管理團隊。

 

3,速度為重,質量為先

中國生物制藥行業的特點是,企業發展大幅提速。以創下新紀錄的基石藥業(CStone Pharmaceuticals)為例,三年不到,就從白手起家到公開上市。

決策、臨床藥物開發、規模化和組織成熟度等方面,更不用說實施差異化監管戰略以及商業化準備了。競爭如此激烈,誰能搶先上市,誰就能跑贏比賽。若想全速前進,企業就必須遵循敏捷原則建立內部流程,這樣才能賦予首席執行官多線操作的能力。此外,準確的判斷力,以及風險評估能力也至關重要,這樣才能在速度和質量之間達成平衡。

我們建議CEO應時刻銘記質量為先。在提升速度的同時,也要對質量進行適度監控。在推行全球性開發戰略時,留意其他國家的監管合規要求。

 

4,創新需要正確的商業模式和伙伴關系

面對競爭激烈的生物制藥市場,中國生物制藥領軍者應明確定位,結合自身的本土化優勢,積極學習跨國公司的標準化及質量管控。鑒于當前中國市場的復雜性,推出新產品時可能會需要更長的時間。因此,企業領導者必須準備好應變計劃,當發生緊急情況時作出相應調整。在市場準入和市場滲透方面,公司必須推陳出新。外國公司在剛進入中國市場時,常會受到現金流方面的束縛。因此,想要有效滲透市場,找到正確的合作伙伴至關重要。騰盛博藥(Brii Biosciences)就是絕好的例子。這家2018年建立的公司成立之初就宣布,與阿里巴巴簽署了合作伙伴協議,將圍繞臨床試驗進行創新。我們預計,未來幾年類似案例將越來越多。

 

5,走出去是必由之路,但要有周密的應變計劃

從規模來看,中國已是全球第二大市場,在可預見的未來,將躍升為全球第一。不過,鑒于發達市場對創新的激勵,且擁有更易于患者使用的先進醫療基礎設施,這部分市場的價值也不容小覷。一些渴望走出去的中國公司已經主動出擊,它們或在美國、澳大利亞和歐洲成立臨床試驗中心,或在美國開設研發基地,有些甚至已開始在海外市場探索商業化機遇。

有一點很明確:雄心勃勃的全球擴張戰略要求企業投入足夠的資源,且走出去并非毫無風險。中國生物制藥企業必須知道不同市場孰輕孰重,必須清楚進入市場的時機,必須選擇正確的進入市場的模式(獨行或結伴)。結合本地實際情況,正確評估商業可行性也是成功的關鍵。此外,中國企業在吸引美國、歐盟或日本的優秀人才方面,可能會面臨諸多挑戰。如果海外擴張計劃受挫,企業在國內的業務也會大受牽連,使得爭奪市場份額的競爭更趨白熱化。因此,中國生物制藥企業在試水全球擴張之前,必須制定好周密的應變計劃。

在中國生物制藥行業“寒武紀大爆發”的關鍵時刻,這場競賽只會如火如荼地持續下去。只有打破價格競爭的陷阱、提升產品質量、培養人才,并做出明智的決策,企業才有機會勝出。無論結果如何,這都將是一段令人激動不已的征程,其影響也會波及世界各地。我已是迫不及待想要看到下一篇章。

 

樂誠鐸(Franck Le Deu)是麥肯錫全球資深董事合伙人。自2005年起,他主要在上海和香港工作。他是中國區醫療保健咨詢業務的負責人,以及亞洲醫療保健咨詢業務的聯席負責人。

 

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中國生物制藥行業 “寒武紀大爆發”的五個要素(上篇) http://www.nehzjb.live/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e7%94%9f%e7%89%a9%e5%88%b6%e8%8d%af%e8%a1%8c%e4%b8%9a-%e5%af%92%e6%ad%a6%e7%ba%aa%e5%a4%a7%e7%88%86%e5%8f%91%e7%9a%84%e4%ba%94%e4%b8%aa%e8%a6%81%e7%b4%a0%ef%bc%88/ Tue, 30 Apr 2019 02:07:42 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12071  

樂誠鐸(Franck Le Deu)

國家食品藥品監督管理局(以下簡稱“食藥監局”)2015年啟動改革以來,中國生物制藥行業的表現持續活躍,在一定程度上,甚至開始重塑全球生物制藥行業。

受惠于食藥監局的改革,首批新分子藥已經上市,和黃中國醫藥科技有限公司(Chi-Med)近期在中國獲批用于治療轉移性結直腸癌的口服藥呋喹替尼就體現出了這一點。

這類里程碑式的事件不僅對于中國,而且對于全世界的患者都是振奮人心的突破,許多患者從此可以期待在不太遙遠的將來獲得中國藥物的治療。

與此同時,初創界也是一派熱火朝天,誕生了不少初創公司——經驗豐富的國際化管理團隊,且廣受本地和全球風投支持。迄今為止,各界反響普遍積極,再加上吸引眼球的融資輪不時上演,令專注于醫療行業的基金大幅增長。事實上,自2018年港交所開啟生物醫藥板塊以來,已有六家公司赴港上市。

在上海和香港兩地同時上市的藥明康德首席商務官楊青博士對我說:“我們處在中國生物制藥行業的‘寒武紀’時代。”他巧妙地借用了標志著地球生命進化大爆發(被稱為“寒武紀大爆發”)這一地質時期。

中國生物制藥生態圈及參與各方來到了各自進化的十字路口,其走向將決定誰將茁壯成長?哪些中國實驗室將孕育真正創新的科學?

本主題分為上下篇。在上篇,我將介紹對中國生物制藥市場現狀的個人思考,下篇我將為中國生物制藥新企業如何取得成功提出幾項建議。

 

  1. 在“真正的創新”到來之前,中國生物醫藥公司主要采取授權模式

中國生物制藥公司研發管線的一個有趣特征是,正在開發的分子藥數量往往比美國同行要多。

原因在于許多公司籌集資金來獲取已在美國或歐盟進入III期臨床甚至商業化階段的全球分子藥在華授權。這是進入市場合乎邏輯的“去風險” 的好辦法。獲得監管機構批準的概率會很高,而這些領先分子藥將帶來開發工藝方面的經驗教訓,有利于打造商業布局,以及獲得寶貴的現金流。

不過,董事會明白,要想真正被視為創新企業而不只是一家“授權商店”,就必須要培育自己的創新藥品研發管線、提高研究能力以及盡快推動早期開發。中國生物制藥行業處于開發階段的藥品數量相對較多,這是企業同時追求研發和授權的結果。

 

  1. 中國生物制藥行業遵循著經典的“羊群效應”

數據就能說明這個現象。截至2018年末,按照臨床試驗申請(CTA)獲批的分子藥來衡量,中國生物制藥行業已開發的所有分子藥中超過60%用于治療腫瘤。

的確,在這一治療類別中,未被滿足的需求是巨大的。中國每天新增近10,000例癌癥病例,癌癥患者五年存活率是西方發達國家的一半。患者常常在經濟上無法承受相應的治療,因此需要更多負擔得起的方案。由于分子藥的差異化程度不大,如果在這一治療領域編入索引和聚集的新藥過多,那么風險是真實存在的。創新免疫腫瘤療法PD-1就是一例。競爭是必要的,也應受歡迎,但中國的醫院和患者是否真的需要20種以上的PD-1方案?

中國在心血管疾病、糖尿病、呼吸系統疾病和傳染病方面面臨著沉重的負擔,但迄今為止選擇專注于這些領域的本地公司相對較少。例如,歌禮生物把目標鎖定在乙肝和丙肝等傳染病,但在以“腫瘤”為主的初創公司中,歌禮生物有如“異類”。

 

  1. 質量有可能是最根本的區別所在,質量控制是一個主要的風險因素

近期,我們采訪了數位中國生物制藥公司CEO,問他們“什么讓你晚上睡不著?”

人才很重要,但質量也是一個普遍擔憂。在競爭極為激烈的市場中,對于關鍵意見領袖、監管機構、處方醫生甚至患者而言,確保最高質量標準是最根本的區別所在。它將決定定價和市場份額,并最終驅動公司的價值成長。

接受我們采訪的CEO坦承,達到最高質量標準是一個巨大的挑戰,中國的創新體系(包括臨床試驗基礎設施以及合同研究組織和制造)仍然不成熟。

說到底,具備合適經驗的人就是沒那么多。此外,中國的醫療體系仍在努力統一質量標準,近期爆出的疫苗或血漿丑聞便是佐證,而一些臨床試驗中心的做法依然存在疑慮。因此,在這一市場發展的早期階段,如果質量控制不力,聲譽很可能受損。

 

  1. 預計中國對發達市場將產生重大影響

中國生物制藥市場發展方向明確。政府有雄心提供負擔得起的優質的全民醫療服務。企業很可能會采取銷量最大化的產品策略,定價與全球行規大不相同。這在免疫腫瘤和腫瘤藥物方面尤其明顯。事實上,第一批例子就在我們身邊,君實生物推出了首個國產PD-1單抗-拓益,其價格比跨國公司的定價低了一半左右。未來這一趨勢將對市場參與方帶來三大影響:

1) 目前在中國,進入特定治療類別的順序將很重要,因為這不僅影響進入醫保的能力,還將影響在醫院的列名以及有效吸引處方醫生。

2) 由于中國在全球的關注度很高,隨著時間推移,其他新興市場甚至發達市場在藥品定價和報銷方面有可能參考中國。

3) 在中國推出,銷量大獲成功的分子藥會有辦法以具有吸引力的價格進入全球市場,從而給相關類別中的現有企業形成壓力。

 

  1. 要有耐心,但突破性創新即將來臨

去年11月我們在上海舉行的第五屆BioCentury中國醫療健康創新峰會上發布了麥肯錫最新的中國藥物創新指數,該指數強調了中國創新生態體系的“快和慢”。“快”是指監管改革和與全球創新的整合,而“慢”是指能力建設和中國創新的質量。事實上,目前絕大多數在中國實驗室開發的分子藥都具有已知的作用機制(MoAs)的“me-too/me-better類藥物”。

雖然存在一些差異,但很難將差異稱為突破,盡管有幾個例子很突出。例如,華領醫藥正在開發一種首創的GKA抑制劑,目前正處于III期臨床階段。從根本上說,突破性創新所需要的元素在中國仍處于起步階段。制度應著眼于促進合作和冒險(好的一類),但若低估中國成為全球創新熱土的潛力,則是不明智的。資源、人才和政策聚合的勢頭正勁。如果要打個賭,我們就賭在未來五年內,中國創新的質量將會大幅提高。但中國能與美國匹敵嗎?顯然還不行。中國將在全球舞臺上變得更加重要嗎?毫無疑問。

 

在本文的下篇,我將給出一些觀點,探討隨著創新競賽的真正展開,中國的生物制藥公司如何才能保持領先。

樂誠鐸(Franck Le Deu)是麥肯錫全球資深董事合伙人。2005年起,他主要在上海和香港工作。他是中國區醫療保健咨詢業務的負責人,以及亞洲醫療保健咨詢業務的聯席負責人

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中國奢侈品報告2019 http://www.nehzjb.live/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%a5%a2%e4%be%88%e5%93%81%e6%8a%a5%e5%91%8a2019/ Fri, 26 Apr 2019 01:00:13 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12091 麥肯錫每兩年開展一次針對中國奢侈品消費者的調查研究。《中國奢侈品報告2019》將首次聚焦中國的“80后” 和“90后”——中國奢侈品市場消費的中堅力量。這些消費者有怎樣的偏好與需求?奢侈品牌在產品、營銷、渠道與銷售等方面又該如何應對?在下面的短片中,報告的作者們將為您解讀核心內容!

 

報告概述

在中國經濟增長放緩的新常態下,奢侈品市場卻并未出現疲軟的跡象,繼續呈現出蒸蒸日上的勢頭。中國市場的增長如此之強勁,讓我們得出一個結論:得中國者得奢侈品天下。

讓數據說話。2018年,中國人在境內外的奢侈品消費額達到7700億元人民幣,占到全球奢侈品消費總額的三分之一,平均每戶消費奢侈品的家庭支出近8萬元購買奢侈品。到2025年,奢侈品消費總額有望增至1.2萬億元人民幣。2012年至2018年間,全球奢侈品市場超過一半的增幅來自于中國。展望未來,預計至2025年這個比例將達到65%。

那么,誰在支撐中國的奢侈品消費?

我們看到,以“80后”和“90后”為代表的年輕一代,分別占到奢侈品買家總量的43%和28%,分別貢獻了中國奢侈品總消費的56%和23%。在人均支出方面,“80后”奢侈品消費者每年花費4.1萬元人民幣購買奢侈品,“90后”奢侈品消費者為每年2.5萬元人民幣。很明顯,年輕一代已經撐起了中國奢侈品市場的半壁江山。他們對奢侈品的渴望和其所釋放的熱情,在一定程度上折射出了他們對生活方式的選擇和對自我價值的認同。奢侈品已經成為年輕一代的社交資本,也就是說,奢侈品能夠幫助他們提升在線上線下的身份和話語權,奢侈品已成為一種可以在社交媒體上流通的“貨幣”。

在華奢侈品牌的路在何方?

毋庸置疑,在華奢侈品牌的第一要務就是取悅它們的新寵兒——中國的年輕一代。能否深刻理解他們,跟上他們的步伐,進入他們的社交圈子,決定了品牌下一個十年的生死存亡。

數字化是品牌取悅中國“80后”和“90后”的關鍵。因為這一代人生活在一個數字化的世界,他們是時刻在線的數字原住民。他們想要獲得量身定制的數字化體驗,以彰顯其獨特個性。然而,即使是那些在中國最受歡迎的奢侈品牌,仍未在整個數字化生態圈嘗試全面布局。

機遇與挑戰并存,動力與壓力同在。面對萬億級的中國奢侈品市場,品牌的當務之急,便是將自身打造成為年輕一代首選的社交資本。

以上是麥肯錫中國奢侈品消費者最新調研的一些關鍵發現。在過去的十余年里,我們對全球和中國的奢侈品消費者進行了深入持續地調研。在這份最新報告中,我們首次聚焦中國的“80后”和“90后”——中國奢侈品市場消費的中堅力量,對他們進行了全方位研究,并在品牌與產品、營銷與互動、渠道與銷售和“中國消費者優先”原則等幾個方面給出了我們的思考和建議。

點擊獲取中文報告英文報告

作者:

欒嵐,麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司
Aimee Kim麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐首爾分公司
Daniel Zipser麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐深圳分公司
Minyi Su麥肯錫項目經理,常駐紐約分公司
羅萬全,麥肯錫咨詢顧問,常駐香港分公司
陳曦,麥肯錫知識顧問,常駐上海分公司
張悅,麥肯錫知識顧問,常駐上海分公司

麥肯錫公司版權所有?2019年。未經許可,不得做任何形式的轉載和出版。

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邁向21世紀的敏捷革命 http://www.nehzjb.live/%e8%bf%88%e5%90%9121%e4%b8%96%e7%ba%aa%e7%9a%84%e6%95%8f%e6%8d%b7%e9%9d%a9%e5%91%bd/ Thu, 25 Apr 2019 08:10:50 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12064 當代社會快速變化,第四次工業革命帶來的技術日新月異,這一切正把越來越多的行業推向變革臨界點。企業為了適應競爭,必須要更加靈活敏捷,因此有關“敏捷組織”的討論和課題應運而生。科技、出版和媒體等資訊密集型行業早已踏上敏捷變革之旅,而其他諸如銀行、零售、制藥和能源行業也已迎來這一變革臨界點【1】。

如今,市場變化之快、力度之巨都是前所未有的,不論是國營、民營企業還是社會機構都感到猝不及防、應接不暇。麥肯錫針對科技企業在內的2500家企業的調研結果顯示,僅有4%的受訪企業表示已經實現了敏捷化,而越來越多企業希望通過敏捷轉型優化客戶體驗、擴大企業規模、提升運營效率和員工忠誠度等。

傳統組織的特點

何謂敏捷組織?敏捷組織與傳統組織有何區別?簡單講,傳統組織模式認為世界是可預知的,其最重要目標是充分了解營商環境并保持穩定。傳統組織的理論基礎是,企業如同一部機器,通過線性規劃的方法操作這部機器,沿襲固定不變、獨立運作的條線化體系有利于企業未來發展。

營商環境的日益復雜催生了更加繁復冗雜的組織結構和規則,這就要求企業加強控制。不少組織正快速接近這種方式的極端,令員工感到舉步維艱。諱疾忌醫的企業可能會付出巨大代價,曾經紅極一時的行業巨擘諾基亞(Nokia)、柯達(Kodak)、摩托羅拉(Motorola)等曾是管理創新的領頭羊,然而終究逃不過英雄遲暮的宿命。究其原因,一方面這些企業決策層思想未能與時俱進;另一方面,傳統組織模式賴以生存的舊世界早已經成為了過去式,而他們未能及時變革。

敏捷組織的特點

敏捷組織是一種生命系統,它會在不可預知且瞬息萬變的商業環境中逐步演化、蓬勃發展【2】。敏捷組織既穩定又充滿活力,一切均以客戶為中心,并將這種理念貫穿于全部工作之中。對外,敏捷組織能靈活應對市場變化、技術創新、客戶反饋和政府監管;對內,敏捷組織開放包容、結構扁平并持續演進,無須頻繁顛覆,對企業運營中的不確定性和模糊性具有更強包容性,信心更足。只有這樣的企業才有足夠的優勢制勝未來。

雖然敏捷組織形態各異,但也不乏共通之處。簡言之,敏捷組織具備五大特征【3】(見圖1)。

  1. 共享愿景,敏捷組織具有一顆貫穿組織上下的“北極星”。在這顆“北極星”的指引下,組織能夠重新設計創造價值的對象和方法,并堅守以客戶為中心,與員工、投資者、合伙人以及社區等利益相關者共同創造價值。
  2. 團隊賦能,敏捷組織運作基于小型、高度賦權的團隊網絡。這既保持了主體結構的穩定,也改造了傳統層級結構,打造了一個靈活可擴展的團隊網絡。該網絡由多個高度自治、權責明確的團隊有機組成。公司保留穩定的頂層架構,但充分授權團隊自主開展工作,以快速響應外部的環境變化和客戶需求。
  3. 快速迭代,敏捷組織縮短了內部決策及學習周期。通過快速思考及實踐把工作拆解成一個個小型項目包,并在較短時間內集中、爆發式統一執行,聚焦任務指標且頻繁更新迭代。
  4. 以人為本,敏捷組織擁抱活力文化,激發員工熱忱。將員工置于文化與領導力的核心地位,更強的參與感能夠激勵員工快速、協同、有效地創造價值。領導會積極提供服務與支持,為團隊掃除目標實現過程中的障礙,為員工創造提升能力的機會。
  5. 技術領先,敏捷組織采用下一代新技術不斷升級。敏捷型組織重視技術架構、系統與工具的不斷演進,并且堅信前沿技術是企業提供創新產品、領先服務以及實現精益運營的基石。組織通過對相關技術的重新思考,加快技術迭代和部署速度,靈活運用各類新實踐和工具。

如今有不少組織都處于傳統與敏捷組織模式之間的過渡階段,他們多少具備了上述特點,正在逐漸脫離傳統企業的層級體系,但與徹底實現敏捷轉型還有一定差距。組織若要成功實現敏捷轉型,需要同時具備上述五項特征。

敏捷組織的領導力

新型敏捷組織需要與之匹配的新型領導力。相關研究證明,領導力不僅能深刻影響組織績效和實力【4】,還能帶來更為深遠的長期影響。塑造新型領導力以及企業文化是敏捷轉型成功的最大障礙,但也是最重要的促成因素(見圖2)。

敏捷轉型需要從提升組織內部關鍵能力開始【5】。在過去,領導者被賦予規劃者、指揮者和控制者的角色。在一個如同機器的組織中,領導者帶來的是確定性、控制力以及基于層級體系的權威。當今時代要求敏捷組織探索全新的領導力:領導者要具備遠見卓識,懂得搭建企業框架,勇于擔當引領,并在必要時發揮催化劑作用。如果把敏捷組織比作一個鮮活的有機體,領導者就是它的園丁,就像一位思維活躍的向導和管家,培育有機體內部的“生命”,并與組織各部分建立起良性互動關系,提供適合新事物茁壯成長及蓬勃發展的沃土。

敏 捷 起 源

敏捷一詞起源于互聯網從業者。2001年初,17名軟件開發人員在美國猶他州雪鳥滑雪圣地發起了一次聚會,他們都是敏捷方法的發起者和實踐者,并且組建了敏捷聯盟。在這次聚會上,這群軟件開發人員一同討論敏捷這些輕量級的開發方法,發布了“敏捷軟件開發宣言”。

 

敏捷宣言

個性和互助高于流程和工具

可工作的軟件高于詳盡的文檔

客戶合作高于合同談判

響應變化高于遵循計劃

 

《敏捷宣言》中的12條原則

  1. 我們的最高優先級是通過盡早和持續交付有價值的軟件來滿足客戶需求;
  2. 欣然面對需求變化,即使在開發后期也一樣。要善于利用需求變更,幫助客戶獲得競爭優勢;
  3. 頻繁地交付可工作的軟件,按照幾星期或者一兩個月的頻率,傾向于采用較短的周期;
  4. 業務人員和開發人員必須相互合作,項目中的每一天都不例外;
  5. 激發個體的斗志,以他們為核心搭建項目。提供所需的環境和支援,輔以信任,從而達成目標;
  6. 無論團隊內外,傳遞信息效果最好、效率也最高的方式是面對面的交流;
  7. 可工作的軟件是進度的首要衡量標準;
  8. 敏捷過程倡導可持續開發。項目主管、開發人員和用戶要能夠共同維持一個長期穩定的工作步調;
  9. 對技術的精益求精以及對設計的不斷完善會提升敏捷性;
  10. 以簡潔為本,極力減少不必要的工作量;
  11. 最好的架構、需求和設計出自于組織團隊;
  12. 團隊定期地反思如何能夠提高成效,并依此調整自身的舉止表現。

資料來源:agilemanifesto.org

 

腳注:

1 《如何創建敏捷組織》(How to Create An Agile Organization),2017年10月,McKinsey.com。

2 代指一種工作方式的“敏捷”一詞源自2001年,伴隨著一種新的軟件開發方法而出現。隨著組織越來越追求更加敏捷,或更快并更靈活,企業發現,敏捷軟件開發的原理可以被更加廣泛地應用于整個組織。

3 Wouter Aghina、Aaron De Smet、Gerald Lackey、Michael Lurie和Monica Murarka,《敏捷組織的五大標志》(The Five Trademarks of Agile Organizations),2018年1月,McKinsey.com。

4 沒有最頂尖的領導力,就無法培養最健康的組織。事實上,具備最佳領導力的組織在三年內為股東實現的總回報要比領導力最差的組織平均高3.5倍。在重大轉型期間投入資源培養優秀領導力的組織可以把實現績效目標的可能性提高2.4倍。

5 麥肯錫研究顯示,領導者需要核心的行為底線,并輔以額外的情景,幫助組織提高績效和健康。可參閱Michael Bazigos、Chris Gagnon和Bill Schaninger,合著的《特定環境所需的領導力》(Leadership in Context),McKinsey Quarterly,2016年1月,McKinsey.com。

 

作者:

Aaron De Smet是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐休斯頓分公司;Michael Lurie是麥肯錫全球董事合伙人,常駐南加州分公司;Andrew St George是牛津大學賽德商學院資深學者。

作者感謝Wouter Aghina、Karin Ahlback、Andre Andreazzi、Christopher Handscomb、Johanne Lavoie、Chirstopher Paquette 和王巍(Wesley Wang)對本文做出的貢獻。

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提升購物商場營收的秘密武器 —— 大數據與高級分析 http://www.nehzjb.live/%e6%8f%90%e5%8d%87%e8%b4%ad%e7%89%a9%e5%95%86%e5%9c%ba%e8%90%a5%e6%94%b6%e7%9a%84%e7%a7%98%e5%af%86%e6%ad%a6%e5%99%a8-%e5%a4%a7%e6%95%b0%e6%8d%ae%e4%b8%8e%e9%ab%98%e7%ba%a7%e5%88%86/ Tue, 23 Apr 2019 09:15:12 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12055 購物商場若能善用大數據高級分析法選擇租戶、優化布局和敲定租金,便可實現20%的營收增長。

作者:Ismail Bel-Bachir、Sandrine Devillard、Alex Sawaya (艾力)、Ivana Valachovicova 與Joanna Mak (麥愷茵)

如今,越來越多的消費者開始摒棄實體店,轉向線上購物。在購物過程中,他們也更加追求體驗,而不僅是產品本身。這一現狀總讓購物商場焦頭爛額。在最近發表的一篇文章[1]中,我們給出了這樣一個觀點:商場只有重塑業務模式,引入新技術,培養自身的大數據高級分析能力,才能在新環境中絕處逢生。

在所有前沿技術中,高級分析法脫穎而出。購物商場若能掌握其精髓,便能顛覆各個業務領域,實現利潤的強勢增長。可惜,在使用高級分析法這個議題上,許多商場總是落后于租戶。最常見的一種解釋,就是商場并不直接接觸消費者,因此也沒有多少消費者數據可供分析。但我們出乎意料地發現,商場其實掌握著大量數據,包括消費者購買行為、品類銷售與租戶業績等。商場普遍缺乏的其實是分析大數據的技能與工具,因此難以從數據中汲取洞見。大部分商場仍基于以往慣例、經驗和直覺來做決策,只能眼睜睜看著價值流失。

不過,部分目光長遠的購物商場已經率先采用了大數據高級分析法。它們利用指導性(prescriptive)和預測性(predictive)模型打造出分析工具,既便于使用,又能一目了然地展示所有數據和圖表,從而作出更為明智的決策。本文闡述了大數據高級分析法應怎樣應用在購物商場最關鍵的營收管理環節。使用了高級分析法后,商場能明確最佳商鋪組合,更好地理解租戶,并規劃各商鋪在商場里的布局,從而增加消費者的購物金額與逛店時間。同時,這也能讓商場在招商與協商租金時,更加胸有成竹。事實證明,這些工具都帶來了豐厚的回報:使用了高級分析法的商場,租金均取得了雙位數增長。

規劃最優商鋪組合

決定將店鋪租給誰、租在哪個位置時,大部分商場都看機遇。某些商場可能會有基本的租戶品類劃分,但到了招商和對租戶進行優先排序時,他們卻又缺乏系統性的分析方法,也無法根據實實在在的數據來回答重要問題。比如:哪一類商鋪能在商場輻射的客源區,吸引最多在周邊生活和工作的消費者?商場的主力商鋪是否真的在為商場帶動客流、拉高消費?哪些租戶是出乎意外的“消費引擎”(即租戶本身的銷售業績可能并不高,但卻能夠拉動其他店鋪的業績,創造價值)?什么樣的商鋪或品類組合,能提升商場整體的銷售業績?

一家亞洲購物商場就使用了大數據高級分析工具。通過研究銷售和交易數據,他們琢磨出了消費者在商場內的典型逛店路線,以及品類之間交叉銷售的相互作用情況。這一工具還能量化出每家商鋪對消費者在商場總體消費的影響。換言之,就是能檢驗每家商鋪作為“消費引擎”的表現。比如,有沒有特定的商鋪能夠提升或降低其他商鋪的業績?如果有的話,影響有多大?每次消費者來逛商場時,是否會重點逛某些商鋪?該商場發現,他們一家以服裝為重的主力店,似乎會削弱周邊服裝店的業績,同時又會拉動鄰近配飾和美妝店的業績。該工具還能量化各商鋪在批發與線上銷售對實體零售店的“光環效應”。

這些洞見能夠極大地幫助商場優化租戶選擇及位置布局。參考分析結果后,該商場能識別出哪些商鋪需要調整面積或遷移,哪些需要調整租金或撤離,哪些需要提供宣傳支持(見圖1)。例如,某租戶的坪效雖低(每平方尺的銷售額低于商場平均水平),但它能夠帶動其他商鋪的業績,那么就可以考慮縮小該商鋪的面積,或將其搬到更小的鋪位。

租戶位置分配

當招商團隊審議即將到期的租約時,他們應該仔細研究所有潛在的租戶,以找出最合適的候選者填補空缺。例如,商場內哪些租戶換到這個位置后,表現可能會更好?位于此地其他商場內的品牌,會不會也想進駐這家商場?哪些新租戶已經表達過進駐商場的意向?

商場有時會重新把租戶“分區”,或專門劃分品類專區。這種改造項目可造就機會,把租戶遷移至商場其他鋪位。當然,這種評估所有排列組合的工作總會讓人“千頭萬緒”,沒有高級分析法的幫助幾乎無法實現。

在高級分析法的支持下,商場現在擁有新工具,名為RTRL 對戶對位(Right Tenant Right Location,意為“讓合適的租戶到合適的位置”)。它能估算在每一個租戶與位置的排列組合下,每家潛在租戶的全渠道銷售額和應付租金。(值得注意的一點是,在決定租戶租金時,商場的首要目標并非最大化自身的租金收入,而是最大化商場租戶的總體銷售額。這看似有違常理,因為租戶的銷售額并不會直接影響商場的利潤。但其實只有租戶租金成本率[2]降低,業務才會健康持久,生生不息。)

上文提到的那家亞洲商場在使用了RTRL工具后,最終確定了10家新租戶,以取代10家合約即將到期的租戶,同時還決定好新租戶商鋪的位置。測算結果顯示,新的10家租戶進駐后,商場銷售額將比前一年增加1.15億美元,租金收入也會上漲500萬美元(見圖2)。

銷售額與坪效數據是RTRL工具的支柱。它所掌握關于當前與潛在租戶的信息越多,測算結果就越準確。要讓工具分析出同一租戶在鋪位A與鋪位B的業績差別,商場必須收集足夠多的可靠數據,包括租金成本和全渠道銷售數據。商場若無法收集到潛在租戶的數據,那就要從目前租戶數據庫中,認真選擇出合適的對標基準。

RTRL工具還必須設置一定的業務限制。例如,商場若有分區,那么工具就不應該把玩具零售商放在服裝區或者餐飲區內。此外,商場還要明確品類占比的上下限額。例如,高端服裝占商場總面積的10%,低價電子產品占3%等[3]。如果不設定合理的業務限制,工具難免會給產值高的品類(如奢侈品或電子產品)分配過多的面積。

為每份租約設定價格區間

設定商鋪租金對全球商場而言,都是一個讓人頭疼的挑戰。商場一般都缺乏清晰的流程和內部共識去設定每家商鋪的租金;比方說,資產管理與招商團隊往往意見相左。除此之外,各個國家或各個品類也沒有公開的行業指標。我們的研究發現,全球商場租金收入在租戶總銷售額中的占比天差地別——在巴西的一家商場是5%,而在澳洲的另一家卻是25%。

理論上,商鋪租金應取決于四個變量:1)商場的類型與地段;2)人流量與質量;3)鋪位特點(包括大小與格局);4)該品牌或品類的效坪。但這些理論并沒有被應用到實踐當中。我們發現,招商經理通常會按自身對租戶的了解(“我了解他,x元的租金對他來說已經是上限了”)、往常慣例(“就延續以往的慣例,漲個2%吧”),或是憑自己的直覺和商業知識來決定鋪位租金。

亞洲一家商場借助了高級分析定價工具,在整體和個別店鋪層面了解全部租戶的經營情況,定下明確的租金目標。該商場先對每一個租戶都做了透徹的經濟數據分析,不但研究了每個鋪位的銷售情況,還分析了租金成本與利潤。隨后,商場又使用定價工具,把以前的4個變量拆分為25個子變量,如鋪位與商場入口的距離、品牌價格定位等。定價工具進行了多重變量回歸分析,為所有現在與潛在租戶都設定了價格區間(或“協議區間”)。在對各租戶進行鋪位租金估值(ERV)時,商場計算了單個鋪位的價值創造,讓整個過程更加科學嚴謹。該商場使用ERV工具之后,5年內將實現20%的租金增長。

高級分析法不僅能讓企業有效管理與改善短期業績,還能提高其長期健康水平。一家企業的ERV工具清晰顯示,商場內業績較差的租戶,所支付的租金反而遠高于商場平均水平。這就好比“竭澤而漁”:多付租金的租戶遲早會撤離商場,帶來閑置危機。而如果這些租戶都集中在同一租賃周期,或同一商場分區中,情況會更加令人擔憂。該工具還指出,商場在與業績較好的租戶協商時,可以更加理直氣壯一些。如果商場能善用這些工具,并根據洞見采取行動,就能實現每年5%的EBITDA(息稅折舊攤銷前利潤)增長。

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在數字化時代,成功來自于基于數據的決策。除了運用高級分析工具外,商場需加大投入,收集更多有價值的數據,支持業務決策。例如,商場可以部署新技術(如信標、高密度Wi-Fi、面部識別攝像頭等)來抓取行為數據;也可以在整個商場內推出會員忠誠計劃,收集個人交易數據,以了解整個商場內的顧客歷程;還可以與租戶合作,提供租金優惠,換取數據分享。有強大的數據與高級分析工具做后盾,商場就有可能讓自身業績乃至整個零售業都重振旗鼓,煥然一新。

 

Ismail Bel-Bachir是麥肯錫全球董事合伙人,常駐迪拜分公司;Sandrine Devillard是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐蒙特利爾分公司;Alex Sawaya(艾力)是麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;Ivana Valachovicova是麥肯錫項目經理,常駐布拉格分公司; Joanna Mak (麥愷茵)是麥肯錫項目經理,常駐香港分公司。

麥肯錫公司版權所有?2019年。保留所有權利。

[1]商場應基于一系列因素而設定上下限,這些因素包括:商場位置、規模、定位以及客源區域內的人口分布。同時也應通過消費者調研分析該區域的消費習慣與客流量。

[2]租戶租金成本比率定義為全年租用成本(租金加服務費)除以全年銷售額

[3] Pranay Agarwal,Raffaele Breschi與Sandrine Devillard,《數字時代的商場應如何實現自我革新》(How the mall business can reinvent itself for the digital age),2017年11月,McKinsey.com。

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3分鐘帶你了解數字化業績管理 http://www.nehzjb.live/3%e5%88%86%e9%92%9f%e5%b8%a6%e4%bd%a0%e4%ba%86%e8%a7%a3%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96%e4%b8%9a%e7%bb%a9%e7%ae%a1%e7%90%86/ Mon, 22 Apr 2019 02:15:20 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12044 這是中國某鋼鐵企業業績管理的真實畫面。每天凌晨5點,30多名財務和統計人員就忙開了,他們用白板、紙質報表與Excel表格來搜集和計算當日指標,早上8點前需要將5家工廠的日降本額呈報給首席運營官。

再來看某化工企業。這家企業正著力推動精益管理,但每個持續改進項目需要用30%的時間做基礎數據的梳理和計算工作,以及核對各職能部門的數據并保持口徑統一。即便引入了ERP、MES等工廠信息化基礎系統,仍然要花費大量時間反復溝通有關數據的各種問題。

以上兩例來自我們對中國制造業企業的實地調研。基于我們長期服務中國制造業企業的經驗和心得,我們觀察到,繁瑣、復雜、低效正是大多數大型制造企業,尤其是鋼鐵、化工企業現行業績管理的普遍痛點。那么,一套行之有效的業績管理體系應具備什么要素?應該如何打造這樣一套體系?我們認為,數字化業績管理是拉動企業的績效引擎,未來它將幫助大型制造企業,特別是鋼鐵、化工等連續流企業叩開工業4.0時代的轉型之門,并且成為企業開啟物聯網、高階分析甚至人工智能轉型之旅的基石。

到底什么是有效的業績管理?

一套行之有效的業績管理體系必備五個要素:對的數據、對的來源、對的時間與地點、對的人和對的決策(圖表1)。這樣一套業績管理體系可通過標準工作流程收集并展現多個數據來源的數據,幫助管理者切實把握現狀,做出決策,并加以有效實施。

 

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為什么我們要談數字化?

如何建立這樣一套體系?我們發現,如果沿用傳統方式,將很難落實上述五個要素。數字化可賦予傳統業績管理新的價值(圖表2),形成具備跨區域實時對標、高效及時的數據分析、“專業的人干專業的事”及大團隊合作的管理閉環。

 

數字化業績管理有哪些突破性應用?

數字化業績管理絕非只是用數字化工具將業績管理的各個環節電子化就行了,相反,管理者需要對業績管理的每個環節進行深入思考并保證落實。在這方面,我們從領先企業的數字化業績管理實踐中,歸納出五類突破性應用。

第一類:設備直聯。通過工業物聯網IoT儀器儀表直接完成數據抽取、清理、分析與展現,形成工廠內部唯一的信息來源,避免任何數據結果的二次處理,同時為未來的大數據分析積累寶貴的原始數據。

第二類:實時根因。一旦問題發生,要由掌握實際情況的員工或一線管理者在線填寫或選擇根因。這是積累原始數據的有效方法。基于數據的統計基礎,管理人員能更好指導一線員工進行問題的深入分析。

第三類:動態基線。將產品信息與設備的原料、能源消耗相結合,動態計算不同產品組合下工序物耗與能耗的基礎,更加準確地呈現偏差。

第四類:問題上升。按照指標偏離的頻率、次數與嚴重程度來預設報警管理規則,根據輕重緩急將問題逐級通過手機推送給管理人員,確保管理人員按需干預。

第五類:聯動績效。將問題浮現、舉措閉環等行為結果指標納入管理人員的考核評價體系,推動管理人員改變行為。

 

案例一:賦能一線決策,顯著改善業績

中國某鋼鐵企業耗時三年推行精益轉型,在全面實施業績管理體系后,業績得到顯著改善,如產量提升13%、成本下降9%。這進一步激勵了其對煉鋼廠的轉爐與連鑄車間試點數字化業績體系。

基于良好的精益基礎,該企業數字化業績系統試點從設計到落地僅僅用了三個月的時間。數字化業績管理流程實施之后,該分廠超過30名一線管理人員與70名員工提升了知識與能力,并且確保所有班組都遵循同一套KPI(關鍵指標)進行班組小結。在這套系統實施三個月后,轉爐的冶煉周期縮短了7%,產量提升了5%,不到半年時間就收回了投資成本。從煉鋼車間業績數字化的成功試點起步,該企業逐步打造了一套數字化業績管理系統,可保障從分廠到班組都能及時有效賦能一線決策,并啟動了規模化推廣工作(圖3)。

案例二:實時數據獲取,防范隱患

為了及時監督和發現質量隱患,某鑄造產線質量經理不得不每周三次前往冷卻水車間。即便如此,仍然會有一些問題在發生數小時之后才被察覺,對該批次產品的整體質量造成了影響。這是困擾行業的長期問題,常見的解決方案是大量增加流量計,動態識別不同區段的流量差,但該方法投資大且需要新增表計維護人工。

在質量經理的申請下,持續改進團隊派出了數字化小組。站在質量經理的角度,表計讀數上傳實現遠程查看僅是第一步,如何能快速分析判斷才是其最關注的。于是小組結合用戶反饋與行業專家建議,針對7天36組指標秒級數據的關聯性分析,設計出了壓力與流量關系表線性回歸的方式和噴嘴堵塞預警模型,解決了84個噴嘴堵塞的數據無法通過人工監控單一指標的問題。經過4周的開發調試,新的冷卻水噴嘴堵塞預警模塊上線了。當儀表識別出潛在問題時,質量經理便可從手機上收到實時推送的生產過程參數報警,真正實現實時干預。

 

 

開啟數字化轉型之旅,你要著眼什么?

對于成功實施精益轉型或全面質量管理的優秀企業,可選擇1至2個瓶頸工序或高成本工序,即可啟動設備實時數據與財務結果的打通工作。選擇原有或者新建信息化平臺發布結果數據,根據管理崗位的不同需求來展示和推送業績過程與結果,以此來建立首個用例。我們建議,啟動工廠業績管理數字化可思考以下四個方面。

第一,落地見效。數字化業績結果和過程必須以解決具體問題、產生商業價值為目標,前文所述的噴嘴堵塞預警提升質量案例就是一例。只有在定義問題階段明確回答實施用例帶來的量化好處,才能保證數字化的聚焦與有效;

第二,服務用戶。業績管理數字化成功與否的關鍵在于用戶的行為方式是否發生改變,若數字化工具無法代替用戶原有的工作或使用困難,甚至增加了意義不明的工作量,那么試點落地效果將大打折扣;

第三,打好基礎。工廠業績數字化需要為后期的數據積累與分析服務,為在全企業推廣做鋪墊。在首個試點的設計或試點后的固化期,企業就必須針對數字化業績管理的物聯網平臺、數據管理架構、IT硬件基礎的可復制性和可規模化充分做好統籌與準備;

第四,自建能力。業績管理數字化是一個承前啟后的標桿項目,在試點過程中應盡可能避免完全依賴軟件供應商或第三方,而應將企業的業務專家、管理骨干、IT人才納入項目組,培養自身識別需求、解決問題與固化推廣的能力,并為企業未來的組織架構調整做好準備。

 

隨著數據處理、網絡硬件、物聯網儀器儀表與新的IT架構等新技術的發展,數字化業績管理體系得到了發展與應用,且普遍適用于制造型企業。企業可圍繞成效、用戶、基礎與能力這四個基本點設計工廠的數字化業績管理體系,邁出工業4.0及數字化轉型的重要一步。

 

作者:

Karel Eloot為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐上海分公司

孫俊信為麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司

李元鵬為麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司

汪小帆為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司

王嘉駿為麥肯錫資深項目經理,常駐上海分公司

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客戶體驗:中國市場中的增長神器 http://www.nehzjb.live/%e5%ae%a2%e6%88%b7%e4%bd%93%e9%aa%8c%ef%bc%9a%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%b8%82%e5%9c%ba%e4%b8%ad%e7%9a%84%e5%a2%9e%e9%95%bf%e7%a5%9e%e5%99%a8/ Fri, 19 Apr 2019 01:33:39 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12031 客戶體驗做到業內頂尖的企業往往有更出色的客戶洞察力、客戶黏性、員工滿意度,其增速與財務表現均勝人一籌。在中國,包括銀行、汽車、快餐、電信、航空等多個行業的研究表明,客戶體驗與企業增速之間的關聯性也愈發明顯,愉悅的客戶體驗不但有利于開拓新客戶,也能從老客戶收獲更多價值。本文總結了良好客戶體驗與企業財務表現的關系,并歸納了中國企業客戶體驗轉型的制勝因素。

作者:葉海、Will Enger、張曉筱、蔡李超和王子超

客戶體驗更出色的企業, 其增速與財務表現均勝人一籌

今天,幾乎所有企業都表示客戶體驗對其至關重要——即使算不上第一要務,至少也是優先關切的問題。但只要看看社交媒體上隨處可見的抱怨,你就會發現,大多數企業不過只是“口惠而實不至”而已。是什么原因讓企業言行不一?企業領導者又如何扭轉窘境,讓企業組織不再空喊口號?企業如何腳踏實地提升客戶體驗,進而推動盈收增長、提高員工滿意度,同時以客戶體驗作為企業破局的利器,成功抵擋行業顛覆者的下一輪攻勢?

我們越發清晰地看到,企業出色的增長速度和財務表現往往與良好的客戶體驗密切相關。分析全球各個行業的企業業績與客戶滿意度之后可以發現,將客戶體驗做到業內頂尖的企業往往有更出色的客戶洞察力和客戶黏性,員工滿意度也更高,在兩到三年的時間里,企業營收能提高5-10%,而成本卻將減少15-25%。

把范圍縮小到中國市場,我們也能看到同樣的趨勢。盡管在此前快速發展的幾十年里,中國企業“以增長為先”的原則有時隱含著對客戶體驗的犧牲,但時至今日,客戶體驗與企業增速的關聯性已經愈發明顯。以零售銀行業為例(見圖1):在麥肯錫調查的11家銀行當中,客戶滿意度得分(T2B CSAT)[1] 處于前25%的銀行過去5年的年均增長率為9%,而其他銀行則為7%,這意味著5年中將逐漸累積出10%左右的差異。我們還觀察到企業的市凈率與客戶滿意度得分 (T2B CSAT)之間存在正相關性,這說明市場也認為客戶滿意度較高的銀行具有更可觀的業績潛力。此外,我們在汽車銷售和快餐業兩個行業中也發現了類似證據:我們分別調查了一些領先的汽車經銷商和連鎖咖啡廳的客戶體驗,得分處于前25%的企業的增長速度是其他企業的3倍以上(見圖2)。這一點并不令人吃驚,一家企業如果能用出色的服務讓客戶感到愉悅,那么不但有利于開拓新客戶,也能從老客戶群體收獲更多價值,最終必將實現出色的業績增長(見圖3)。

一方面,出色的客戶體驗是新客獲取的加速器。某些行業的產品同質化程度較高,企業只有憑借過硬的服務體驗才能在競爭中脫穎而出。以零售銀行業為例,當消費者考慮在哪家銀行開戶的時候,由于各家銀行的產品大同小異,那么客戶體驗就起到了決定性的作用——例如App使用是否順暢、支行網點的服務是否熱情、客服熱線能否及時處理問題。同時,出色的客戶體驗也是一塊“敲門磚”,決定了企業有沒有能力為利潤豐厚的高端客群提供服務。以航空公司為例,希望在長途航班上獲得充足休息的旅客絕不會選擇座椅無法放平的商務艙——此時,座椅舒適度就成了博得高端客戶青睞的先決條件。重視客戶體驗、具有較強分析能力的企業能夠率先掌握消費者的動態,及時推出相應的產品與服務,從而提升自身的獲客能力。

另一方面,出色的客戶體驗也是提升老客價值的推進器。在高科技行業崛起之際,打造一流的服務體驗是傳統行業避免老客流失的重要手段。攜程、去哪兒網等國內領先的在線旅行社平臺(OTA) 憑借出色的客戶體驗、差異化的產品設計,正在蠶食鯨吞傳統旅行社的客戶群。但是,領先的傳統旅行社仍然能夠通過個性化、專業化的客戶體驗持續為現有客戶提供高價值服務。麥肯錫研究表明,改善客戶體驗不僅可以降低客戶流失率,而且老客戶群體的滿意度升高之后,還會為企業創造可觀的額外收益。舉例而言,一家國內零售銀行對麾下的投資理財業務中最核心的三個客戶旅程進行了改造,成功將老客戶群體的資產管理規模提升了9%,并從中額外收獲了約5%的營收(見圖4)。

增長一直是中國企業家的核心關切,而隨著粗獷式增長時代逐漸過去,了解客戶、打造出眾的客戶體驗將成為企業從持續增長到追求卓越的必經之路。

——葉海

麥肯錫全球董事合伙人

誠然,由于所在行業各異,企業增長軌跡背后還有很多其他推動因素,但客戶體驗的重要性已經愈發凸顯。各個行業的客戶體驗驅動因素各有不同:在醫院、零售、金融服務等服務性較強的行業當中,保持客戶體驗的一致性是個中關鍵;而在以產品為中心的行業當中,設計體驗也許才是主導因素。盡管方式各異,但客戶體驗越發成為企業保持高速增長、最終走向卓越的關鍵因素。

客戶體驗是一項關鍵議題, 需要首席執行官親自把關

我們從中國市場內外的案例中看到,為了持續推動客戶體驗成功轉型,首席執行官必須親自掛帥、推動實施。

首先,只有首席執行官有能力在組織上下推行統一愿景,塑造以客戶為中心的企業文化。如果員工無法深刻認識客戶體驗的重要性,客戶滿意度就無從談起;而如果組織上下不能充分理解和認同變革理念,員工的心態也就無法改變。大量先例表明,樹立這種愿景和文化絕非易事,因為它需要首席執行官以身作則、不斷宣傳和強化相應理念。假如首席執行官言行不一,這些努力就將付諸東流。但反過來看,只要樹立了以客戶為中心的服務理念,從后臺到一線的整個企業組織就會協同一致,積極圍繞客戶需求,做好力所能及的一切。哪怕一件事不是自己的職責、不會帶來嘉獎,只要能夠提升客戶體驗,企業員工也會欣然為之。

此外,只有首席執行官才能打破職能邊界,推動客戶體驗轉型所需的跨職能協作。現代企業普遍采用按職能劃分的治理模式,這種模式盡管在多數時候都很高效,但無力解決客戶體驗這個天然具有跨職能特征的問題。為此,首席執行官需要建立一個推動相關工作的跨職能敏捷團隊,并給予充分授權;而且還要幫助該團隊及時協調各職能或各部門之間的沖突,并合理調撥資源。舉例而言,無論是監測客戶體驗,還是改造客戶旅程,都需要很多利益相關方(包括渠道/銷售、營銷、產品、IT、運營)彼此協調配合,乃至是妥協犧牲。如果企業的最高領導者不能清晰指出變革方向、樹立變革決心,即使是看起來很簡單的合作也會舉步維艱(比如跨職能數據共享或是安排一場跨職能會議)。在國內某個領先金融機構的轉型項目中,雖然首席執行官親自牽頭推動客戶體驗監測體系的建設,項目團隊還是屢屢碰壁:很多職能部門的負責人拒絕提供數據接口或者不愿改變內部工作流程,并表示:“我知道首席執行官在親自推動這個項目,但他沒有讓我做出這么大的改變。”幸運的是,敏捷團隊會定期向首席執行官匯報工作,而且在兩周一次的管委會會議上專門設置了一個進展回顧環節,從而讓首席執行官能夠及時干涉,清除障礙、推動進程。與此相比,自下而上推進客戶體驗改革的成功幾率就要小得多。

發現、設計到交付: 首席執行官如何設計客戶體驗轉型框架

客戶體驗的重要性毋需多言,可是客戶究竟期待怎樣的體驗?精明的高管們正越來越多地思索這一問題,他們確實應該這樣。領先企業已經深刻認識到客戶體驗對于推動增長和績效的重要性,它們明白,對客戶而言,企業組織的交付方式正在變得與交付內容一樣重要。管理層首先要把客戶而非企業組織本身作為行動的核心,接下來的高層框架旨在為首席執行官推動客戶體驗轉型提供指導。

發現:從客戶的視角思考企業與客戶的互動

技術進步讓消費者掌握了前所未有的權力,他們現在能夠塑造購買商品和服務的規則。為了更好地了解客戶、改進互動體驗,企業需要從以下幾個方面出發進行思考。

(a) 識別和理解客戶旅程

這意味著企業應該采用客戶的視角,從整體上理解互動過程、梳理最核心的端到端客戶旅程。太多企業只注重客戶互動的單個觸點,例如開戶、首次購買、電話回訪等等,卻不知道企業更應該以客戶旅程為單位審視互動成效。客戶旅程有始有終,涵蓋了逐步展開的多個觸點,是客戶體驗的一個重要構成單元。

為何要聚焦旅程,而非觸點?首先,即使企業組織在單個觸點上表現良好,整體形成的客戶體驗也可能令人失望(見圖5)。更重要的是,麥肯錫研究發現,客戶旅程與業務成果的相關性比觸點更顯著。麥肯錫曾針對健康險客戶展開了一項調研[2] ,結果表明良好的客戶旅程比良好的觸點更能讓客戶感到滿意,而且滿意度的差距高達73%。同樣,在酒店行業中,注重客戶旅程的酒店獲得的客戶推薦率比聚焦于觸點的酒店高出61%。

(b) 量化分析客戶對各項體驗元素的關心程度

目前,在產品質量、服務表現、價格水平等諸多方面,客戶都在不斷向企業提出更高的要求。企業應如何判定哪些因素對目標細分客群最為重要?改善哪些體驗元素可以帶來最高的價值收益?要知道,大多數企業的核心客戶旅程往往只有那么幾個。根據各個細分市場的特征審視客戶旅程,有助于企業厘清重點、圍繞客戶需求精準改進內部流程,取得事半功倍的效果。運營和財務部門的分析工具和大數據資源,能幫助企業理解客戶滿意度的驅動因素和創造經濟價值的真實客戶行為。在這方面,中國的一些領先企業已經展開了卓有成效的探索,某些機構已經建立起了完善的客戶體驗監測系統,可以診斷每段客戶旅程的滿意度與企業營收以及附加經濟價值(EVA)的相關性,從而指導企業重新設計客戶旅程。

(c) 設定清晰的愿景、樹立統一的目標

對那些體量龐大、地域分布廣泛的企業而言,打造出色的客戶體驗的先決條件在于設定清晰的愿景和統一的目標——想客戶之所想、予客戶之所需。這一愿景和目標必須與企業的價值主張保持一致,并且要轉化為簡單明了的故事,清晰傳達給每一名員工。這方面做得最出色的中國企業也許是“海底撈”,該企業秉承“一個中心:雙手改變命運;兩個基本點:以顧客為中心,以‘勤奮者’為本”的價值陳述,反復向員工強調客戶體驗(以及員工責任感)的重要性,并將之轉化為簡單易行的原則和標準貫穿企業上下,一直深入到一線團隊。我們不妨回想一下海底撈服務員屢屢讓客戶感到驚喜的軼事,他們顯然不是在照本宣科提供服務(任何服務手冊都不會有如此詳盡的規定)——而是憑借著內心的信念自主行事。

設計:采用客戶視角重塑業務流程

客戶體驗的一流企業往往秉承差異化方針,首先聚焦核心客戶旅程(例如銀行開戶、商品退貨、安裝無線路由、更新賬戶信息),然后逐一改進構成該旅程的各個步驟。它們依據消費者心理學,設計配套流程,從而對客戶期望進行管理。它們通過數字化轉型消除客戶互動的痛點;此外,它們也會在組織中培養有利于持續改進的創新文化,以實現更廣泛的轉型。

(a) 利用行為心理學的原則設計客戶互動

如果能夠巧妙地塑造客戶認知,企業就能斬獲可觀的價值。提供一流客戶體驗的企業普遍應用的一項工具就是行為心理學,其原則可廣泛用于客戶體驗的設計。一些研究者已經發現了客戶旅程中驅動客戶認知和滿意度的主要因素。某些企業已經找到了各個互動觸點的最佳次序,以確保客戶旅程能夠以令人愉悅的服務體驗收尾,為客戶留下一個良好的“最終印象”。對不同階段的觸點進行整合之后,客戶會覺得等待時間縮短了,而且覺得事情有進展。此外,企業也不妨設計一些簡單的選項,讓客戶獲得自主掌控局面的感受。某客戶體驗調研機構的試點研究表明,客戶滿意度的改善不僅來自運營“硬實力”的提升,也來自行為心理學舉措等“軟實力”的提升(見圖6)。

(b) 利用數字技術重塑客戶旅程

消費者早已習慣了谷歌和亞馬遜等數字企業提供的個性化和便利的服務,如今也期待傳統企業也能提供同樣的服務體驗。研究顯示,25%的客戶只要遇到一次糟糕的服務體驗就會流失。

對核心客戶旅程進行數字化改造能讓客戶體驗一流的企業進一步得到提升。這種改造要求企業組建一個跨職能團隊親赴現場,對客戶旅程及其背后的運營流程進行設計、測試與迭代開發,并根據客戶反饋持續完善和更新部署。這一方法可讓執行效率較高的企業在20周之內推出經由客戶檢視的重大流程改進。研究發現,采用敏捷方法的數字化企業績效斐然,明顯比競爭者[3]更勝一籌。這說明傳統企業也必須采用新的工作方式,才能取得同樣出色的成果。

交付:調動企業組織,齊心協力取得成效

隨著客戶體驗逐漸成為企業戰略的重點,越來越多的高管需要肩負起推動整個組織開展客戶體驗轉型的任務。隨之而來的挑戰包括如何構建組織,如何部署轉型計劃,以及具體從何處入手,又該如何入手的問題。密切監測客戶反饋,賦能一線員工踐行企業的服務愿景,建立以客戶為中心的治理結構,這些是基礎。盡早取得財物成果有利于彰顯改革的價值,并推動持續創新的勢頭。

(a) 善用客戶旅程,向一線團隊授權

服務體驗出色的企業必然有一支積極主動的員工團隊,這支團隊擁有自主行動的授權,能夠在客戶互動中踐行企業的客戶和品牌承諾。在秉承以客戶為中心的企業當中,高管團隊會在組織內部的各個層級與員工密切接觸,在零售場景中與他們并肩作戰、接聽電話、深入一線。舉例而言,亞馬遜在早期階段(員工規模尚不大時)會在年終實施一個著名的“全體就位” (all hands on deck) 項目,后來該項目成為新員工入職體驗的一項傳統[4] 。中國某些注重客戶體驗的企業會定期隨機挑選一些顧客擔任“客戶體驗官”,邀請他們把“獎勵分”送給服務最出色的一線團隊,以褒獎那些真正用心提供服務的員工。

(b) 設定監測指標,捕獲客戶反饋

提升客戶滿意度的秘訣不僅在于監測發生了哪些情況,更要思考整個組織基于數據做出了哪些行動。企業選擇的指標體系不及企業如何應用指標來的重要。在理想的客戶體驗監測系統中,旅程處于核心地位,并與業務成果、運營改進等其他關鍵要素彼此相聯。那些成功的企業采用的都是由上至下的方法:首先找到一個監測客戶體驗的指標,然后向下逐級分解為核心客戶旅程和關鍵觸點,并在此期間根據員工反饋來識別改進機會(見圖7)。中國的很多領先企業(例如保險、零售銀行、快餐等行業)都在這一領域建立了完善的監測體系和儀表盤管理系統,既包括內部運營指標,又包括客戶滿意度評分。

(c) 實施跨職能治理

即使對于協作順暢的企業而言,向以客戶為中心的跨職能工作模式轉變也并非易事。企業需要建立適當的治理和領導結構,才能將認識付諸實踐。一流組織采取的治理結構包括一名發起人(也即首席客戶官),每個核心跨職能客戶旅程都有一個執行負責人;并且設立了一個負責開展日常工作的全職運營團隊。必須將轉型融入日常運營才能取得成功。為了保證企業上下充分理解轉型、抱定轉型決心,各級領導者必須以身作則,并且持續與團隊溝通改進方向。此外,在組織的各個層級中正式實施強化機制、開展技能建設活動,同樣有助于推動轉型。麥肯錫全球資深董事合伙人Ewan Duncan在近期發布的一段視頻中探討了這個問題,闡述了企業應如何通過2-4年來完成組織改造的工作。

"大多數企業向客戶體驗一流企業的轉變通常要花費24年的努力。這一旅途之所以如此漫長,常常是因為企業需要在多個職能部門、地理區域和細分客群中開展工作,而這需要一些時間。企業領導者應該從能夠迅速取得成效的方面入手,逐步擴大規模。不過,一旦取得成功,你就將擁有一個讓競爭對手難以匹敵的差異化優勢。

——Ewan Duncan

麥肯錫全球資深董事合伙人

(d) 記錄前期成功,彰顯價值創造

我們看到太多企業的客戶體驗轉型項目中道夭折,原因就在于企業領導者未能積極彰顯這些工作的價值。高管團隊不斷引述改善客戶關系的種種好處,并且大膽實施舉措來取悅客戶,到頭來卻發現成本與短期回報不成正比。更好的方式是首先確定最核心的業務成果,隨后根據“滿意客戶”與“不滿意客戶”為企業帶來的歷史績效來鎖定回報最高的服務行為,從而讓企業組織清晰認識到客戶體驗轉型對于價值創造的意義。這需要節制和耐心,但能帶來一些早期盈利,由此樹立信心,為下一步創新奠定基礎。

透徹理解并創造出獨一無二的客戶體驗來取悅客戶,這是一項艱難的挑戰,但它的回報極為豐厚。在客戶話語權日益增長的時代,出色的客戶體驗是中國市場中的企業實現卓越增長、保持發展勢頭所不可不用的增長神器。

 

[1] 受訪者以1~10分衡量客戶滿意度(10代表最滿意),其中打分為9或10分的客戶的百分比。
[2]《麥肯錫跨行業客戶體驗調查》,2015年6-10月數據。
[3]“2015年客戶體驗投資回報研究”,Watermark Consulting咨詢公司,watermarkconsult.net。
[4] Brad Stone,《一網打盡:貝佐斯與亞馬遜時代》,利特爾布朗出版社,2013年。

 

葉海(Hai Ye為麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司;
Will Enger為麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;
張曉筱(Sherry Zhang為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;
蔡李超(Lichao Cai為麥肯錫項目經理,常駐上海分公司;
王子超(Martin Wang為麥肯錫咨詢顧問,常駐香港分公司。

 

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全球消費者如何評價自身財務能力? http://www.nehzjb.live/%e5%85%a8%e7%90%83%e6%b6%88%e8%b4%b9%e8%80%85%e5%a6%82%e4%bd%95%e8%af%84%e4%bb%b7%e8%87%aa%e8%ba%ab%e8%b4%a2%e5%8a%a1%e8%83%bd%e5%8a%9b%ef%bc%9f/ Wed, 17 Apr 2019 09:33:49 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12021 2015年以來,全球許多國家的消費者信心均有上升,人們對自己的消費能力更加樂觀。

作者:Max MagniAnne MartinezRukhshanaMotiwalaAlex Rodriguez

全球有越來越多的消費者正在享受著穩定的財務狀況。2017年9月,我們在全球29個國家中展開了第三次年度全球消費者信心調查[1],我們發現,受訪者對自身財務狀況的評價比去年更加樂觀。選擇推遲購物、削減支出、對自身經濟狀況感到不安的消費者人數降低。全球范圍內選擇消費升級、購買較高端品牌的消費者越來越多,而選擇消費降級至廉價品牌的人數減少(見圖1)。

我們在2017年5月的一篇文章中提到,全球消費者信心呈上升趨勢。此次調查表明該趨勢得到了進一步強化[2]。舉例而言,消費向電商渠道轉型的速度比去年進一步加快,這一趨勢不僅發生在中國和印度,而是遍及全球,并且已從富裕消費者擴散至各個收入層級。

此外,此次調查觀察到了三個有趣的趨勢,為快速消費品企業和零售商如何尋求增長提供了啟示。半數以上的消費者表示自己的消費習慣在過去半年內有所變化。這三個趨勢分別是:消費者正在不斷舍棄中端品牌;節約意識在全球各地以不同形式逐漸興起;即使是注重健康的消費者也未必會去購買天然或有機產品。

消費者告別中端市場

人們的消費行為持續向升級或降級分化,不斷舍棄中端市場的品牌。從全球范圍內來看,消費升級的趨勢略強于消費降級,但調查結果表明各國具體情況大有不同。去年,我們發現印度的消費升級情況有所增加,并且預測這一趨勢仍將持續——主要原因在于城市化進程加速和現代零售商店的擴張,而且美妝、飲品、包裝食品等多個品類已經日趨優質化。事實也的確如此:此次調查顯示,印度的消費升級比例全球居首,高達25%(見圖2)。

土耳其和中國的消費升級比例也都超過了20%。土耳其過去兩年內的消費升級非常明顯。2016年的調查顯示,土耳其的消費升級比例高達26%;不過,受到土耳其經濟發展形勢的影響,去年的數據下降也在意料之中。反觀中國,由于消費者信心增強,“可自由支配消費”的占比提高 [3]。僅有2%的中國消費者表示自己經歷了消費降級。

而一些拉美和非洲國家的消費降級比例卻升至20%,消費升級比例反而只有個位數。消費品制造商應當注意,消費降級在這些發展中經濟體中主要表現為消費者更青睞低價品牌,而非零售商的自有品牌。以無酒精飲料為例,拉美地區僅有19%的降級消費者選擇轉向該品類中的自有品牌,而北美地區卻有73%的降級消費者做出了這一選擇。我們在其他多個消費品類中也觀察到了相同的趨勢。消費品制造商應考慮在這些國家發售入門級低價品牌,并積極開展營銷活動。

節儉意識帶來的變化

各國消費習慣的變化大相徑庭。即使目標都是省錢,各國消費者采用的省錢方式也各不相同。

在包括美國在內的許多國家當中[4],很多受訪者都聲稱自己的消費習慣發生了改變,其中有39%的人表示自己不會放棄心儀的品牌,但會選擇價格更低廉的產品。與2015年調查結果相比,美國消費者中愿意等待打折或者拿到優惠券之后才去購買特定品牌的人數有所減少,這意味著希望省錢的消費者一旦找到一家價格更低的零售商,就更愿意在這家零售商消費。這一趨勢也凸顯了渠道戰略對消費品制造商的重要性:它們需要在消費者公認的低價渠道中搶占一席之地,例如會員店鋪、打折店鋪和某些線上零售商。

相比之下,中國消費者不太會通過更換品牌的方式來省錢,而是會減少心儀品牌的購買量。全球近1/4的消費者也都如此。許多消費品企業據此開發了小包裝商品,以便讓消費者能夠試用成熟品牌并迅速建立忠誠度。舉例而言,高露潔長期以來都以小包裝出售其口腔健康和家庭產品;雀巢在中非和西非市場實施了名為“創業隨心”(MyOwn Business)的舉措,專門設計了一款銷售咖啡的背包,供創業者向當地人按杯出售熱咖啡。該舉措幫助雀巢將很多無力購買整罐速溶咖啡的當地人培養成了忠誠的消費者。

天然產品和有機產品的吸引力下降

此次調查顯示,全球有超過31%的消費者表示自己正在堅持食用健康食品,這延續了我們過去兩年內觀察到的趨勢。不過,這些崇尚健康飲食的消費者如今已經不再熱衷于購買帶有“天然”或“有機”標簽的產品。

天然和有機產品在西歐市場的銷量仍有一定增長。以意大利和法國為例,聲稱自己近年來購買更多天然和有機產品的受訪者人數比減少該類產品購買量的消費者高出13%。西歐的消費者也對本地食物品牌流露出更大的興趣。

但在美國,消費者似乎對“天然”、“有機”的屬性,或者食物是否來自本土并不關心。美國消費者更傾向于認為健康飲食意味著仔細閱讀營養信息和配料表,這是因為越來越多的美國消費者在采用某種特別的“飲食方式”。麥肯錫近期開展的另一項調查顯示,美國的全年齡段消費者中有10%的人表示自己正在堅持攝入低碳水或者高蛋白飲食(見圖3)。有一些人只食用無奶制品。還有一些比較流行的飲食方式包括:無麩質飲食、素食、“原始人飲食法”(Paleo diet)。

面對這一趨勢,消費品企業各出奇招:或者推出新產品和自有品牌,或者入股規模較小但增長迅速的健康保健類產品制造商。舉例而言,通用磨坊僅在美國市場就推出了近1000種無麩質飲食;瑪氏食品在KIND Snacks中持有少數股權,而后者是第一批參與“清潔標簽”(cleanlabeling)運動的企業之一(“清潔標簽”意味著產品成分比較簡單,而且不含任何人工添加劑)。

我們的年度調查整體審視了全球消費者的信心狀況和不斷變遷的消費者行為,注重剖析各國和各地區間的細微差異。唯有持續關注消費者體驗、洞悉其購買決策方式的企業才能制定出色的長期發展規劃,從而捕捉盈利性增長機遇。

 

【1】此次調查收集了2.8萬余名消費者的回復,大約覆蓋了全球消費群體的80%。由于調查在線上開展,因此調查對象大多屬于典型的網民——

年級較輕、居于城市、生活富裕。

【2】Max Magni,Anne Martinez,RukhshanaMotiwala和Alex Rodriguez,《全球消費者信心調查:消費升級》,2017年5月,McKinsey.com。

【3】Wouter Baan, Lan Luan, Felix Poh和Daniel Zipser,《“雙擊”中國消費者》,McKinsey.com。

【4】關于此次美國消費者信心調查的更多結論,請參閱:Max Magni,Anne Martinez,RukhshanaMotiwala和Alex Rodriguez,“More

Americans feel financially secure, but they’ve learned new shopping habits”,2018年2月,McKinsey.com。

 

Max Magni是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐新澤西分公司;
Anne Martinez是麥肯錫專家,常駐斯坦福分公司;
RukhshanaMotiwala是麥肯錫資深專家,常駐紐約分公司;
Alex Rodriguez是麥肯錫全球董事合伙人,常駐邁阿密分公司。

 

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變革中的全球化:貿易與價值鏈的未來圖景 http://www.nehzjb.live/%e5%8f%98%e9%9d%a9%e4%b8%ad%e7%9a%84%e5%85%a8%e7%90%83%e5%8c%96%ef%bc%9a%e8%b4%b8%e6%98%93%e4%b8%8e%e4%bb%b7%e5%80%bc%e9%93%be%e7%9a%84%e6%9c%aa%e6%9d%a5%e5%9b%be%e6%99%af/ Tue, 16 Apr 2019 08:57:10 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12016 時下關于全球化的討論多集中在其是否停滯或倒退,但更為深遠且遠未引起關注的是全球化正在經歷深刻變革。我們分析了全球43個國家的23個行業價值鏈,希望理解1995-2017年間全球貿易與生產格局的變遷,以及各國在全球價值鏈中參與程度的變化。我們根據貿易強度、進口強度以及國家參與度把價值鏈分為6大類,借此揭示出幾種不同的發展路徑。我們認為,全球化進程在2005年前后數年內已達到拐點,但隨之而來的大衰退(the Great Recession)讓這種變化模糊不清。以下是本次研究的主要發現:

  • 第一,跨境商品貿易占總產出的比重減少。商品產量和貿易量的絕對值都在繼續增長,但跨境貿易在全球商品產出中的占比卻在下降。2007-2017年間,出口總額在商品生產價值鏈總產出中的占比從28.1%降至22.5%。
  • 第二,跨境服務增速比商品貿易增速高60%,由此產生的經濟價值遠超過傳統貿易統計所能涵蓋的范圍。我們選擇了3個尚未納入統計的方面進行評估(出口商品的附加值、企業輸送給境外子公司的無形資產、面向全球用戶的免費數字服務)。根據各國官方統計數據計算,服務業在所有類別的貿易總量中占比僅為23%,但如果納入這3個渠道的經濟價值,該數字就會升高到50%以上。
  • 第三,僅有不足20%的商品貿易屬于勞動成本套利型貿易,而且在過去10年里,這一比例在很多價值鏈中逐年降低。由此引發了另一種趨勢:全球價值鏈的知識密集度越來越高,越來越依賴高技能勞動力。2000年以來,各價值鏈中的無形資產投資(例如研發、品牌和知識產權投資)在總營收中的占比翻了一番,從5.5%增長到13.1%。
  • 最后,商品貿易的區域化屬性正在增強。其中以亞歐地區最為明顯。企業越來越傾向于在鄰近消費市場的地方開展生產。
  • 三大因素可以解釋價值鏈的上述變化。第一,過去10年間,新興市場的全球消費占比增長近50%。在中國和其他發展中國家當中,本國商品的國內消費占比升高,出口占比下降。第二,新興經濟體正在紛紛完善本土供應鏈,以降低對進口中間投入品的依賴。最后,跨境數據流和新興技術正在重塑全球價值鏈。在某些情境下,數字平臺、物聯網、自動化和人工智能等新興技術將在未來10年間可能使得商品貿易的發展進一步減緩,同時推動服務貿易加速發展。
  • 企業面臨的競爭局勢愈加復雜,彈性和靈活度變得至關重要。由于全球業務轉移的成本不菲、而且蘊含風險,所以企業需要做出諸多決策,例如在價值鏈的哪個環節展開競爭、推出哪些新服務,以及重新評估自己的選址決策。其中,產品上市速度至關重要。實現更好的合作,很多企業都在積極推動供應鏈本地化轉型。它們不再與供應商保持距離,而是擇取核心供應商加強協作,以期創造更多價值。
  • 對于發達經濟體,他們在創新、服務、高技能勞動力方面的優勢可能將有利于其在全球化變革中的發展。某些鄰近大型消費市場的發展中國家也可能由于生產地與消費市場毗鄰而從中受益;具有服務貿易優勢的發展中國家也有望獲益。但對于錯過上一輪全球化浪潮的國家或地區而言,挑戰將越發嚴峻。隨著自動化技術不斷發展,勞動力成本的差異將逐漸消失,那些將勞動密集型出口作為發展戰略的低收入國家正逐漸喪失機會。區域融合是一種可能的解決方案,而數字技術的更新換代也為新的發展路徑創造了可能。

雖然政策制定者的眼光總是看向前方,總是更關注未來的貿易機會,但上一輪全球化遺留的某些問題必須解決。各國政府應采取積極措施,為那些卷入全球產業轉移和技術變革的勞動者和本地社區提供支持。通過妥善處理以往的失調和錯位,各國政府或許可以推動全球化邁入普惠發展的新階段。

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欲閱讀報告英文全文,請點擊此處前往麥肯錫全球研究院頁面。

 

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麥肯錫告訴你:如何從“梟雄車”到“英雄車” http://www.nehzjb.live/%e9%ba%a6%e8%82%af%e9%94%a1%e5%91%8a%e8%af%89%e4%bd%a0%ef%bc%9a%e5%a6%82%e4%bd%95%e4%bb%8e%e6%9e%ad%e9%9b%84%e8%bd%a6%e5%88%b0%e8%8b%b1%e9%9b%84%e8%bd%a6/ Tue, 16 Apr 2019 01:46:57 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12006 王平,彭波,周冠嵩

對車企來說,這是一個最好的時代,也是一個最壞的時代。市場大浪淘沙,梟雄出局,英雄方得未來。

這是我們在汽車行業浸淫多年的體會。在這個汽車江湖里,打造英雄車幾乎是每一位車企負責人的執念,所謂英雄車,就是熱銷多年口碑又好的神級車型。同時,他們又擔心暢銷車型淪為“梟雄車”,也就是火了三五年,便淡出江湖的車型。那么,英雄車是如何煉成的?梟雄車又為何黯然退場?我們對此進行了思考,并在本文提出了打造英雄車的具體做法,以供國內車企參考。

我們把叱咤全球市場的英雄車大致分為以下三類:

第一類:個性英雄車

這是定義了一個品類的車型,典型代表有MINI和福特野馬。個性英雄車具有鮮明的外觀設計和品牌特征,辨識度極高,以致在消費者心中幾乎自創了一個單獨品類。之所以個性英雄車能夠封神,主要是因為“江湖早有其傳說”,在消費者心中沒有替代者,且市場認可其產品美譽度,所以能經久不衰。

車企要做的事,就是延續經典風格,力爭造型和工藝與時俱進,并根據消費者的變化適度調整。比如MINI,在堅持“英倫經典”內核的同時,也在不斷打造差異化車型以滿足不同喜好消費者的需求,如MINI三門版、五門版、Countryman、Clubman等。

第二類:豪門英雄車

顧名思義,這一類是在強大母品牌呵護下成長的經典車型。比如奔馳S-Class,寶馬3系等。其特點是家底雄厚,容得下不斷試錯。除了自身的市場口碑表現不錯,其母品牌寶馬、奔馳足夠強勢。假如某一代車型競爭力有所下降,“豪門小子”有東山再起的機會。反觀某些母品牌較弱的車型,一旦換代不成功,可能便就此退出江湖。

第三類:平民英雄車

平民英雄車依靠多年的持續創新,多輪換代都比較成功。比如豐田的卡羅拉和凱美瑞,大眾的帕薩特,本田的雅閣等。這類車的成功關鍵在于產品的生命周期管理非常到位,大改小改和換代的節奏把握很好。同時也不保守,敢于自我突破。

如果說前兩類英雄車需要歷史機遇以及多年歷史的品牌積淀,其成功經驗國內車企較難復制,那么平民英雄車如花冠、凱美瑞、雅閣、帕薩特等,或許能給我們更具實操性的啟示。

我們認為,平民英雄車的成功可歸納為以下六個要素。

1.生命周期管理要到位。

車企應準確把握消費者心理和競爭對手產品上市的策略,在力求市場新鮮度的同時,對換代車型的前瞻性和上市節奏的把握有獨到見解。所以,基本不會出現三年無大改,五年沒換代的情況。對比梟雄車,由于老款暢銷,車企往往擔心造型優化調整后,遭到市場冷遇。或者為了充分發掘老款車型的剩余價值,將新款上市不斷推后。拙劣的生命周期管理可能會帶來如下幾個問題。其一,一旦極有挑戰力的競品同期上市,兩軍狹路相逢,換代車型原來的優勢可能瞬間灰飛煙滅。其二,對消費者需求把握不準確,對市場的持續關注跟蹤不到位,就會對市場產生誤判。比如某款換代車型把車身尺寸縮小了!在中國這樣普遍青睞車身加長的市場,這一換代策略顯然沒有真正了解本土需求,該款換代車就此跌落神壇。其三,新款上市與老款的去留問題。有些主機廠非常留戀老款過往的輝煌,即便在新款上市后也不情愿讓老款離開消費者的視線。比如某車型曾經的“四世同堂”就是一個比較極端的例子。

2. 品牌經營要持續。

即便出身“平民”,但多年積累的好口碑會帶給消費者信任感。比如凱美瑞和雅閣,其燃油經濟性、高品質和空間布局的合理性等早已形成口碑。試想一下,凱美瑞平臺每隔五年換一個品牌,今天叫凱美瑞,下一代叫凱美琪,再下一代叫凱美瑜,品牌口碑能形成積累么?所以,對車型名稱的改換必須慎之又慎。另外,良好口碑其實一定程度可以為產品創造容錯空間。也就是說,如果某代車型出現競爭力下降的情況,由于品牌的影響力,就不會對該車型造成致命打擊。比如雅閣第九代,在造型和配置方面出現了若干問題,銷量始終不溫不火,2018年第十代雅閣上市后即重回正軌,正是受益于長久以來所積累的良好口碑。

3.造車基本功要過硬。

英雄車其實是一家車企造車基本功的體現。車企在品質管理、工藝革新、技術創新等方面的能力,是保障某一車型持續成功的基礎。如果一家車企質量保障能力不足,技術投資力度不大,工藝革新滯后保守,很難想象它能打造出英雄車。翻譯成大白話,就是起碼得是一輛沒毛病,挑不出大問題的車。反觀某些梟雄車,一出道月銷過萬,甚至兩萬,但一兩年后,銷量便大幅下滑,使得換代車型基本難有市場。其原因或是老款品質、口碑不好,或是新款技術配置嚴重落后于競品。

4.內部資源要傾斜。

英雄車自然要有與之相配的待遇。車企應自問幾個問題:能否將最好的團隊配給該車型?能否將領先的技術先行用于英雄車?比如凱美瑞第八代,發動機熱效率達到了令人咋舌的41%;再如帕薩特B5,堪稱拉開了中國乘用車市場渦輪增壓時代的序幕。產能緊張時,是否優先考慮英雄車而不是求均衡生產?舉個例子,某車型2017年底的月銷量直奔10萬臺。市場火爆時,該車企幾乎所有產能都為該車型讓路。這樣做的戰略意義在于快速搶占市場,直接碾壓競品。

5.設計出彩不出格。

外觀造型是車型換代最受關注的要素。審視這些年英雄車的造型演變,我們發現其特點是出彩不出格。出彩是指把握市場審美潮流趨勢,與上一代產品有明顯變化。不出格是在風格上不要突變,以免使人感覺與上一代產品沒有太多關聯。比如,雅閣第十代的溜背造型令人眼前一亮,但依然讓人一眼辨識出上一代的影子。在此原則下,度的把握就是藝術了。

6.成本結構要合理。

之所以有些梟雄車未能成為英雄,是因為設計階段就沒有從有效的成本控制出發。這可能造成兩個問題,一是產品暢銷了,但不產生經濟性,最后被公司平衡得失后,沒有得到足夠的資源傾斜。二是換代后,由于產品配置提升,成本再次增加,一旦遭遇激烈競爭,產品性價比被挑戰,就失去了競爭力。朗逸可視為成功案例。在產品設計之初,朗逸對平臺策略和供應商策略的成本和盈利性就非常關注。所以歷經幾代車型的風云演變,始終保有強大的市場競爭力。

反過來看,英雄車的成功秘笈就是梟雄車落敗的原因,具體來說,包括缺乏明確的產品生命周期管理策略,品牌頻頻改名幾成習慣,造車基本功不扎實,未能保證暢銷車型的資源配備,換代造型太大膽或過于保守,未能從源頭控制好成本等等。

最后,我們對有志于打造英雄車的中國車企提出如下實操建議,熱切期待著中國市場上出現越來越多的英雄車。

  • 打磨和完善企業的產品生命周期管理體系;
  • 構建清晰的品牌管理理念;
  • 造車沒有捷徑,應持續提升制造工藝和品質保障的基本功;
  • 在資源上All in英雄車;
  • 培養強大的設計能力。網羅全球設計精英,形成良好的設計師文化;
  • 從源頭進行成本控制,不斷積累經驗。通過價值設計和降本設計(Design To Value/Design To Cost)達到最佳成本結構;

 

彭波為麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;

王平為麥肯錫全球董事合伙人,中國區汽車與先進制造業咨詢業務領導人,常駐香港分公司;

周冠嵩為麥肯錫全球汽車業務資深專家,常駐上海分公司。

 

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打破邊界,組織創新——中國銀行業敏捷轉型正當時 http://www.nehzjb.live/%e6%89%93%e7%a0%b4%e8%be%b9%e7%95%8c%ef%bc%8c%e7%bb%84%e7%bb%87%e5%88%9b%e6%96%b0-%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e9%93%b6%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e6%95%8f%e6%8d%b7%e8%bd%ac%e5%9e%8b%e6%ad%a3%e5%bd%93/ Thu, 11 Apr 2019 10:41:09 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=12003 《麥肯錫中國銀行業CEO季刊》2019年春季刊《敏捷銀行》正式發布。本刊梳理了敏捷的起源及其價值,分享了生而敏捷的互聯網企業的成功要素以及國內外領先銀行敏捷轉型的最佳實踐,輔之以企業高管的深度訪談,深入剖析了敏捷轉型的不同路徑及制勝策略。

當今世界市場正處于VUCA(波動、不確定、復雜與模糊性)的環境中,企業為了競爭生存,需要更加敏捷,有關“敏捷組織”的討論和課題應運而生。中國銀行業同樣面臨著諸多挑戰,包括瞬息萬變的環境帶來日新月異的需求、顛覆性技術推陳出新、數字化和信息透明化進程加快以及人才爭奪加劇。

麥肯錫全球資深董事合伙人兼麥肯錫中國區金融機構咨詢業務負責人曲向軍介紹:“過去一兩年金融業核心指標增速顯著放緩,中國商業銀行平均凈利潤增速遠低于2014年之前的水平,僅為最高峰時的三分之一,大部分銀行難以實現雙位數增長。銀行業已全面步入4.0時代,金融服務無處不在,但就是不在銀行網點,客戶脫媒趨勢日益明顯,跨界競爭也愈發激烈。面對內憂外患,越來越多銀行選擇部署開啟數字化銀行戰略來贏得競爭優勢,而敏捷是數字化轉型最重要的實施手段。”

敏捷誕生于互聯網時代。作為一種創新組織形式,敏捷組織打破條線割裂、層級森嚴的傳統組織架構,在穩定性與靈活性之間實現完美平衡。對企業來說,敏捷具備五大價值,即:聚焦于實現極致用戶體驗、提升生產率、提高員工滿意度、加快決策流程和提高企業效益。

麥肯錫將敏捷型企業分為兩類——生而敏捷的互聯網企業和轉型敏捷的傳統企業。觀察國內外企業敏捷轉型的成功實踐,麥肯錫發現,敏捷模式可將產品開發速度提升5倍、決策效率提升3倍;已經開展敏捷轉型的國內外領先銀行則驚喜地看到斐然成效:對內員工服務意識提升、員工體驗改善,員工凈推薦值提升10-20分;對外客戶服務體驗改善,顧客凈推薦值提升20-30分,稅息折舊及攤銷前利潤(EBITDA)增長5%-10%。

雖然許多銀行高管們已意識到敏捷轉型勢在必行,但國內金融機構的敏捷轉型探索尚處在起步階段,轉型過程中也會碰到誤區和陷阱,比如認為敏捷只是概念炒作、僅適用于IT或產品開發、認為可將單一的敏捷方式復制到不同部門等等。

麥肯錫全球董事合伙人韓峰表示:“在實踐中,銀行企業需盡早走出誤區,從而有效抓住敏捷轉型的巨大價值。我們認為銀行可通過四種連續性路徑實現轉型,從小范圍試點的敏捷創新試驗室切入、建立獨立于傳統組織架構的數字化工廠、選取傳統銀行業務條線推動規模化敏捷轉型到自上而下在整個銀行開展全組織敏捷。至于具體選擇哪條路徑,則取決于銀行自身數字化程度以及資源調動能力。在國際領先的敏捷銀行轉型案例中,我們看到全組織敏捷和數字化工廠都成效斐然。”

針對中國傳統銀行如何布局,如何培養與塑造領導力與組織能力,麥肯錫提煉出五大舉措,我們的經驗和研究表明,只有五項措施都具備且共同發揮作用,才能成功實現敏捷化。

  • 設定“北極星”,讓共同愿景使命貫穿于組織上下,為關鍵工作提供戰略指引;
  • 設計總分行職責明晰的組織架構,總行扮演好決策“大腦”,形成跨職能、自治型團隊網絡,分行則以扁平化的架構負責高效執行;
  • 確立自上而下體系化的溝通協作機制,確保組織快速決策和持續迭代。
  • 高管實現從“響應式”思維到“創造性”思維的轉變,從“分蛋糕”思維向“做大蛋糕”轉變,通過擁抱風險、鼓勵創新、崇尚合作,以身作則成為變革引領者。而組織中中高級管理者,例如部落長、敏捷組長則通過重新定義角色職責來激發團隊潛能、帶領團隊實現轉變。同時,銀行應注重人才管理和文化建設,選擇最合適的人才進行敏捷實踐并培養相應的能力。
  • 技術和業務緊密結合,采用雙速IT及開發運維(DevOps)等新一代IT技術和治理模式,賦能業務轉型。銀行應全面審視自身戰略、組織、流程、人才及技術,通過布局這五大措施實現轉型。

麥肯錫全球副董事合伙人王巍說:“國內許多銀行紛紛借鑒互聯網企業和國際領先銀行的經驗,嘗試數字化工廠、全組織敏捷等不同轉型模式,并取得了初步成果。這些具有中國特色的敏捷實踐對國內其他銀行的敏捷轉型更具借鑒意義。我們觀察到敏捷轉型面臨三大挑戰:第一,敏捷作為一種思維模式,強調擁抱變化、勇于試錯和基于信任的授權,這對銀行傳統自上而下‘命令式’的管理方式和觀念意識會產生重大沖擊并引發思想轉變;第二,適用于敏捷組織的‘T型’人才需具備業務能力、數據能力、結構化思維等能力,要培養這些能力需要資源、時間上的持續投入;第三,要根據銀行自身所處階段和文化探索適用于敏捷組織的激勵機制。”

為了應對這些挑戰,我們建議銀行業在探索自身敏捷之路時關注如下核心經驗:

第一,高層決策者對轉型的信念和投入;第二,做好前瞻性人才布局,通過多種渠道從外部引入和內部挖掘復合型人才,并激發員工以創業者的主人翁心態去對待工作;第三,管理者要從“指令型”轉向“服務型”,把精力聚焦在賦能團隊自主決策、提升團隊內生動力上;最后一點,我們要切記“敏捷機制”的靈魂在于“持續迭代”,因此組織需要持續迭代優化敏捷組織設置和工作機制,不斷深化、固化敏捷變革成效。

如今,中國銀行業不僅面臨同業競爭,更要應對生而敏捷的金融科技巨頭的挑戰。銀行業敏捷轉型迫在眉睫,我們期待中國銀行業的變革領袖,以遠見卓識和打破常規的勇氣,破解敏捷轉型的種種困惑,在新時代的跨界競爭中制勝。

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中國消費者眼中的生鮮零售商 http://www.nehzjb.live/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e6%b6%88%e8%b4%b9%e8%80%85%e7%9c%bc%e4%b8%ad%e7%9a%84%e7%94%9f%e9%b2%9c%e9%9b%b6%e5%94%ae%e5%95%86/ Mon, 08 Apr 2019 01:56:31 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=11989 全球的大型超市都在加大對生鮮部門的投資,以實現差異化,博得消費者青睞。我們常能在超市看到提著滿籃生鮮商品的消費者,這些商品的好壞能極大影響客戶忠誠度,還能產生濃厚的光環效應。如果消費者對某零售商的生鮮部門滿意,其他部門的銷售額也會增長,從而帶動整體業績。可以說,制勝生鮮,就能制勝競爭對手[1] 。

但在中國的生鮮市場,各型連鎖超市(包括超市和大型綜合超市)處處碰壁,大部分消費者仍偏好在菜市場購買生鮮商品。原因主要有二:首先,中國的“還價文化”在菜市場可行,在超市則行不通;其次,很多中國消費者認為,菜市場賣的才是真正從農場或農田直運的新鮮食材。我們對歐睿(Euromonitor)的數據進行了分析,結果顯示,在2017年,菜市場賣出了全國一半以上的生鮮商品。

超市能否在中國的“生鮮戰”中反敗為勝?我們對此毫不懷疑。在訪問了來自全國29個城市的4900多名消費者后,我們發現,超市提升競爭力的機會有很多(見文末“研究背景”)。具體來說,超市如果能以客戶為中心,注重商品質量,強調商品特色,加強線上線下的無縫銜接,就能在“生鮮戰”中立于不敗之地。

關鍵購買因素

查。85%的受訪者表示,他們只會線下購買生鮮商品。88%的受訪者近三周至少去過一次菜市場,但同期只有19%的人光顧過超市,而去過大型綜合超市的僅有16%。

調查還顯示,沒有一家大型零售商是中國消費者心中的“生鮮不二之選”。我們在四個歐洲國家和美國開展過類似調查,每個國家的消費者心中至少都有一家“生鮮首選地”。不過,零售商在中國生鮮市場的遇冷也意味著巨大的發展潛力,只要懂得形成差異化、懂得創新,就能跑過競爭對手。

在去哪兒買生鮮商品這個問題上,中國線下消費者最看重質量,質量也決定了他們是否會相互推薦。不過,不同生鮮商品在消費者眼中的重要程度也不同。我們的調查顯示,有一些關鍵質量商品(Key Quality Items, 簡稱KQI)最能左右中國消費者的看法,如果零售商能提高這些產品的質量,客戶滿意度就會顯著提高。

全國范圍內,蔬菜類KQI是綠葉蔬菜和西紅柿;水果類是橙、蘋果和香蕉;肉類是禽肉和豬肉(見圖1)。

質量不僅是中國消費者選購生鮮商品時的首要考慮因素,也是中國零售商最大的商機。調查顯示,以消費者滿意度為標準,69%的零售商在商品多樣性上達標,60%在便利性上達標,但只有50%在質量上達標。

話雖如此,越來越多的人開始在線上購買生鮮商品。他們大部分是20多歲或30歲出頭的年輕人,收入高,身居一線城市。與商品質量相比,他們更加看重線上豐富的商品種類,以及便利的購物體驗。

確實,不同年齡段的人對生鮮商品有不同的關注點。年紀最小的消費者最看重便利性,而25-34歲的消費者則最看重價格(見圖2)。

如何制勝生鮮商品零售

各型超市能從調查結果中獲得什么啟示?我們認為,中國的現代食品零售商應主要關注以下三點:

甄別KQI并提高質量

首先,零售商應甄別出各類生鮮商品的KQI,并不斷提高這些商品的質量。當然,由于消費習慣不同,各地區的KQI也存在差異。甄別出KQI后,零售商還應找出客戶最看重的商品屬性,并基于這些屬性對標競爭對手。

在2016年10月的一篇文章中,麥肯錫提出了一套“三步法”,既可用于甄別KQI,又能提高每項KQI的質量[2]:

—— 開展結構性的消費者研究:開展深入調查,了解客戶真正看重的商品和屬性,并對標競爭對手;

—— 找出質量低下的根因:開展專項任務,深入分析質量問題;與供應商合作,制定具體行動計劃,以解決根本問題;在整條價值鏈上找到提升質量的抓手,包括采購、預測、運營等各個環節;

—— 培養“質量優先”文化:將“三步法”嵌入各個商業流程,做到持續優化,并將質量指標納入績效管理體系。

中國的零售商若采用這套方法,必能收獲豐厚回報。某連鎖超市發現橙子是一個關鍵KQI,消費者在購買橙子時,最關注 “保鮮期是多久”、“口感好不好”、“香不香”、“購買時狀況是否良好”(有沒有腐壞)等商品屬性。該超市在前三項評分中都遙遙領先,第四項卻遠不如競爭對手。

為此,該超市采取了一系列行動,防止橙子在運輸和裝卸過程中腐壞。例如,重新定義商品規格、停止季末訂單(因為季末水果一般會過熟),并執行更加嚴格的檢查。一年內,它在水果上的營收增長了7%。善用優勢

在商品多樣性和用戶體驗的一些方面,菜市場要遠落后于超市(見圖3)。一方面,超市的商品種類更為豐富,進口商品和有機商品應有盡有,剛好滿足了中國消費者追求高品質生活的訴求。相反,菜市場只出售生鮮商品,較為單一,遠不如可在超市享受到的“一站式”購物旅程。 另一方面,超市干凈的環境、整齊陳列的貨架、便捷的售后服務(如優惠券或送貨上門)等,也能給消費者提供更好的購物體驗。

在做市場營銷和客戶推廣時,零售商應不斷強調自己的優勢。比如,在廣告中突出進口商品或有機商品,甚至講述有關產地和來源的故事,用趣味性打動消費者。

零售商還能通過提供娛樂項目來進一步增強購物體驗。消費者在這不僅能買到各類商品,還能與家人一起享受和放松。鑒于家庭在中國文化中的地位進一步提高,這變得愈加重要。2016年,麥肯錫對中國消費者進行了調查,64%的受訪者認為,“一起購物是與家人共度時光的好方法”,而這一數字在2011年僅為40%。

為此,包括京東7FRESH、盒馬鮮生和超級物種在內的多家新型零售商都設有餐廳。消費者可以挑選新鮮食材,讓店員加工,不用走出商店就能與家人共享美味。一些盒馬餐廳還會用機器人送餐,為客戶帶來新穎的用餐體驗。超級物種則借鑒了經典街機游戲,讓客人操控機械鉗來抓活龍蝦。

線上線下相結合

最近,幾家連鎖零售商在吸引消費者購買生鮮商品方面,都展露出了不錯的勢頭。以阿里巴巴旗下的盒馬鮮生為例,雖然入市只有兩年,但在未來五年卻有望斬獲15%至30%的生鮮市場份額。

盒馬的“日日鮮”計劃深受消費者歡迎,即每天營業結束時,當日未售出的生鮮商品和肉類都會下架,第二天早上又會上架全新商品。盒馬的線上線下結合服務(Online-to-Offline,簡稱O2O)也十分吸引人:只要住在盒馬門店3公里范圍內,無論是在店內用手機掃描、在應用程序上訂購,還是在網站上購買商品,都能保證一小時內送達。

考慮到全渠道購物是未來發展趨勢,零售商必須結合線上與線下的銷售與服務。無論是規模還是發展速度,中國的電商市場都在全球名列前茅。因此,為客戶提供無縫的O2O體驗至關重要。零售商要么提升自身能力,要么與他人合作,這樣才能滿足市場的需求。

例如,大潤發就與阿里巴巴合作,成功學習了盒馬的許多制勝因素,如“日日鮮”計劃、手機和在線訂購,以及快速送貨等。阿里巴巴還升級了大潤發的銷售點和自助結賬系統,在門店內鋪設了數字化服務。此外,大潤發還在商品組合中納入了阿里巴巴的部分優質品牌。合作前,大潤發的在線銷售額只占總銷售額的3%,現在這一數字已升至20%。

中國零售業日新月異,慢一步則敗,快一步則勝,生鮮市場的競爭只會愈發激烈。為了守住一席之地,零售商必須找準方法,滿足中國消費者需求,為他們提供高質、多樣的商品以及便利的O2O體驗。

研究背景

在2018年3月和4月,我們對全國29個城市的4900多名生鮮商品消費者展開了調查。其中,有6個城市位于西南和西北,6個位于華北和東北,8個位于東部,9個位于中南。三分之一的受訪者來自中國四大一線城市:北京、廣州、上海和深圳。

我們提出了一系列精心構思的問題,以了解消費者對各大零售商生鮮商品的看法,包括四家全國連鎖超市、三家領先的電商、菜市場、傳統專賣店,以及區域性的線下和線上零售商。我們找出了新鮮水果、蔬菜和肉類中的KQI,并對這些KQI的關鍵屬性作了列舉。調查量化分析了消費者對每家零售商門店的滿意度,對其生鮮商品部門質量的看法,以及對19種特定生鮮商品的質量評判。

1 基于我們2011~2016年對全球38家領先食品零售商的利潤分析。

2 Raphael Buck,Daniel L?ubli和Nora Ottink,“在生鮮食品零售中追求質量”(The quest for quality in fresh-food retailing),《零售和消費品透視》(Perspectives on retail and consumer goods),2016年10月,McKinsey.com。

作者:

Younghoon Kang:麥肯錫全球副董事合伙人,常駐首爾分公司

Dymfke Kuijpers:麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐新加坡分公司

Alex Sawaya:麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司

作者在此特別感謝Joanna Mak對本文的貢獻。

 

本文選自麥肯錫消費與零售咨詢業務發布的《創新前行—— 中國零售市場的成功指南》。

請點擊下處獲取報告全文PDF

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麥肯錫公司版權所有?2019年。未經許可,不得做任何形式的轉載和出版。轉載請在消息欄回復“轉載”查閱須知。

 

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面向2025年:全球銀行首席風險官面對的六大趨勢 http://www.nehzjb.live/%e9%9d%a2%e5%90%912025%e5%b9%b4%ef%bc%9a%e5%85%a8%e7%90%83%e9%93%b6%e8%a1%8c%e9%a6%96%e5%b8%ad%e9%a3%8e%e9%99%a9%e5%ae%98%e9%9d%a2%e5%af%b9%e7%9a%84%e5%85%ad%e5%a4%a7%e8%b6%8b%e5%8a%bf/ Tue, 02 Apr 2019 06:11:31 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=11978 銀行風險管理在過去十年發生了巨大變化。全球金融危機背景下,順勢新出臺的監管法規以及開出的罰單掀起了一波風險職能的變革浪潮,包括資本、杠桿、流動性和融資要求更為具體嚴苛,包括《有效風險數據收集和風險報告準則》(BCBS 239)等在內的風險報告標準也有所提高。合規和行為標準的收緊也提高了非金融風險管理的重要性。業界對銀行風險偏好陳述期望的提高也催生了壓力測試,隨后成為一種主要的監管工具。同時,銀行加大了投入,強化風險文化,讓董事會更密切地參與風險決策,進一步定義闡明了自身的防范機制。由于上述及其他變化的體量,大部分銀行的風險職能仍處于轉型之中,應對不斷提高的要求。

沒人會在2007年料想到風險職能在之后十年中經歷的巨變。自然而然,業界期望未來十年會更加風平浪靜,然而麥肯錫的看法卻恰恰相反。

雖然并未手握水晶球,無法預知2025年的銀行風險職能,或者怎樣的金融危機或技術變革會在此期間顛覆風險管理,但麥肯錫認為,六大結構性趨勢可能從根本上重塑未來十年銀行風險管理的格局。

本文將首先闡述六大結構性趨勢,隨后勾勒2025年風險職能的面貌,同時重點指出,負責風控的高管應當從現在開始做好的準備應對這些趨勢。麥肯錫基于客戶風險管理服務經驗、相關議題研究(如銀行業未來監管、數字銀行、先進分析等)以及與全球銀行資深高管、首席風險官(CRO)和風險管理人員的大量討論提出了相關洞見和建議。

六大結構性趨勢將改寫未來十年銀行風險管理的格局

誠然,未來十年會發生種種深刻影響風險職能且難以預料的事件,但麥肯錫相信,六大關鍵趨勢的影響力大,確定性高,足以描繪出風險職能的未來圖景。

趨勢一:監管拓寬加深

四大因素正在推動監管范圍的持續擴大。首先,全球金融危機爆發以來,公眾和政府對銀行失敗的容忍度日益降低,利用納稅人金錢干預救助銀行的意愿早已不復存在。2008年后,新的監管制度擴大了監管范圍,全面收緊了微觀和宏觀審慎監管。開放性條款還涉及未來計算監管資本的內部模型,以及標準法是否可以作為底線使用。例如,巴塞爾協議IV擬降低銀行內部模型的復雜度,縮小內部模型與標準法之間的差異。這些可能的變革會深刻影響按揭貸款或優質企業貸款等低風險組合。

其次,政府加大了對違法和不道德行為的監管力度。推動因素包括監管重點轉向金融犯罪、對避稅行為的零容忍等等。監管機構會審核銀行在支付系統中的核心角色及其獲取客戶數據的方式,敦促銀行要像警察一樣 “監督”這些政策目標。例如,監管部門要求銀行協助預防金融犯罪和有效收稅(如海外賬戶納稅法案、自動化信息交換等)。

第三,政府越來越頻繁要求銀行逐步符合海內外監管標準。他們要的不僅僅是銀行在境內循規蹈矩,而是希望看到“放諸四海皆規矩”的銀行,因此頒布執行的法律法規也開始具備域外效力。雖然美國大部分法規歷來都是如此(如美國的《證券法》),但監管范圍已在美國和其他司法轄區明顯擴大,如今已包括了反洗錢、制裁、賄賂、欺詐、稅收等方面的相關法律。其他例子還包括英國和歐洲多國反賄賂法的域外適用,以及英國企業高管審慎制度向全球英國銀行高管行列的延伸,下一步似乎就會劍指員工行為、環境標準和金融普惠等領域。

最后麥肯錫預計,隨著公眾對銀行客戶服務改善及行為準則加強的期望日益提高,銀行對待客戶的行為也將受到更嚴格監管。這是長期趨勢的終極效應,過去150年來,大部分社會已經越來越無法容忍強勢群體對少數群體或保障較低的弱勢群體的剝削利用。

這種監管已經觸及企業層面,雖然傳統經濟理論指出,市場力量和競爭將會為消費者實現最佳結果,但實則并非如此。例如,消費合同的一般條款細則都會受到監管限制,因為消費者沒時間也沒能力自行談判條款細節。

盡管政府和監管部門通常都會順應公眾情緒行事,但有時也會有所超前,比如銀行業長期存在的業務行為會受到多方面質疑和監管限制,比如在20世紀90年代,監管層就先后頒布了禁止內幕交易、取消特定客戶證券產品優先待遇以及消費貸款有效利率的計算等法令規則。許多司法轄區還對投資銷售行為(如金融工具歐盟市場法令I 和II)、按揭貸款(如英國按揭貸款分銷評估)和激勵措施辦法(如向分銷商支付一定比例的共同基金管理費作為回扣)加以監管。比如最近美國勞工部就建議出臺法規,明確投資顧問的受托人責任。

麥肯錫預計在未來十年內,加大消費者保護和“行為”監管的趨勢仍將延續,甚至加快。那些信息不對稱、高轉換成本、不當和晦澀的建議、不透明或過于復雜的產品功能或定價結構都可能受到更為嚴密的審查。產品捆綁和交叉補貼也將更為困難,可以促使一些市場更公平地進行產品定價。在某些情況下,如果客戶可以改用更符合自身利益的其他產品(如以更低利率辦理再按揭),銀行甚至有義務告知這一情況。最后一個例子聽上去有些匪夷所思,但它在某些市場的能源公用事業公司已經成為現實,企業必需要定期告知消費者更廉價的選擇。

要判斷這些監管的變革速度仍非易事,不同司法區域推進的速度也會不同。目前,英國和部分歐洲大陸國家首當其沖,但其他國家也可能接過他們手中的大旗。劇烈變革往往應運丑聞曝光而生,例如在2007年,荷蘭發生了一起涉及保險產品收費的丑聞,監管部門對此做出了一系列改革舉措,包括向構成競爭的銀行和投資產品實施稅收激勵,以平衡保險業的競爭環境,同時全面取締傭金提成。通常,丑聞的發生也是因為銀行長期以來的做法,與公眾或政府新的期望產生沖突所導致,而這些變化的期望有時并未能及時地反應到監管條例中。

這些沖突一旦發生,新的法規就會應運而生,并且往往具有回溯效力,給銀行業造成巨大成本損失,比如英國的付款保障保險丑聞、意大利的利滾利計算、中歐的外幣貸款轉化以及美國的按揭服務同意令就是很好例子。雖然通常而言,新頒布的法規應適用于未來的銀行商業行為,但監管部門或法庭往往會裁決它們具有回溯力,因為新法規的出臺,正是為了具體解讀“公平對待客戶”等語焉不詳的一般原則。

同時,監管實踐也不斷發展演化。在不遠的將來,銀行可能需要向監管部門提交更多的信息,用數據支撐自己的各種說法。例如,有些監管部門不再接受銀行所謂“更強大風險文化”的定性描述,而是要求銀行提供定期跟蹤并對標同業的員工調查報告。同樣,美國綜合資本分析審查(CCAR)也在提高數據提交要求。麥肯錫預計,監管部門會加緊要求銀行審視自身做法,及時上報相關信息。

誠然,各國監管變革的步伐不可能完全一致,其速度和量級在各個國家會有很大差異。不過麥肯錫認為,未來十年新興市場的銀行業監管也將會更加深入廣泛。

這些監管趨勢預計將會顯著影響銀行風險管理,主要體現在:

  • 在監管框架內進行優化。資本、流動性、融資、杠桿率以及恢復處置機制的建立可能會敦促銀行構建符合所有監管限制的資產負債表和業務,在滿足相關要求比率的前提下充分利用資金。這可能會限制銀行的戰略自由度,要求銀行建立全新且具備高度分析能力的業務優化和戰略制定流程。風險職能在這些領域作用重大,可扮演關鍵角色。
  • 基于原則的合規。僅僅符合現有規則是不夠的,如果銀行要免受未來法規的回溯判決影響,就必需遵循一系列廣泛原則。例如,銀行要站在客戶的角度檢視自己的做法是否“公平”,是否能光明磊落地向客戶、監管部門和公眾完整披露自己的業務做法?如果不能,那么這就是一個明確的警告信號。銀行可能需要評估整個銷售和服務方法,審核端對端流程、定價結構及水平。
  • 自動合規。如今法律法規逐漸復雜,不合規問題愈加突出,銀行只能在處理客戶業務風險過程中盡量消除人工干預,把正確的行為固化到產品、服務和流程中。在無法實現自動化干預的領域,強有力的監督監控將會愈發重要,因為這是確保第一道防線錯誤率極低和第二道防線有效監督的唯一方法。
  • 與業務部門協作。風險職能只有和業務部門加緊合作,才能沉著應對監管要求。銀行要做到零風險全面合規,就要從一開始思考流程構成,而不是業務部門設計完戰略或新產品后再追加馬后炮。

趨勢二:客戶期望改變

未來十年內,客戶期望改變和技術發展料將引發銀行業巨變,使行業改頭換面。屆時,技術普及對客戶而言可能就如家常便飯。到2025年,如今技術運用嫻熟的年輕一代將年滿40歲以上,從而成為銀行未來收入的主要貢獻者。與此同時,年紀較大的銀行客戶使用新科技的速度預計也會大幅加快。無論是在發達市場還是新興市場,銀行客戶對新科技的利用已呈現爆發式發展(見圖1)。

過去兩年來,創新在各行各業遍地開花,對金融科技初創企業的投資也快速增加。創新影響著價值鏈的每個環節,但最重要的顛覆可能發生在銀行的業務承接和銷售流程上。金融科技和新科技競爭者的醉翁之意不是變成銀行,而是奪取直接客戶關系,在業務承接、銷售、分銷等最有利可圖的價值鏈環節分得一杯羹。

回顧一下銀行的基本業務模式就可以了解其中的盈利狀況(見圖2)。將近六成的銀行利潤來自于業務承接、銷售、分銷和其他面向客戶的活動。這些活動的凈資本收益率(ROE)達到了22%的誘人水平,遠遠高于資產負債表上6% 的ROE。

金融科技初創企業廣泛推出了一系列具有高度競爭力、無縫銜接的產品。通過新穎的應用和線上服務減少傳統銀行對客戶的吸引,其中一項重要的戰略是讓客戶可以在任意時間將一小塊金融業務轉移進來。包括美國初創企業NerdWallet和印度的BankBazaar.com 等在內的平臺容納了多家銀行的貸款、信用卡、存款、保險等產品和服務。其他如fxcompared.com等平臺則專注于單一產品。但也有其他如moneysupermarket.com的企業從單一產品起步,隨后延伸到全套金融產品甚至其他領域(如能源、電信和旅游)。這些新服務允許客戶簡易開戶,從而一鍵轉換服務提供商。

銀行若要贏得這場客戶關系戰就要付出大量努力。客戶希望隨時通過任何設備獲取服務,獲得直觀體驗和量身定制的價值主張,即時進行決策。銀行要滿足客戶期望,就必需從客戶體驗視角出發,推進全組織重新設計,大規模推廣數字化。要實現這一目標,風險職能就必須成為核心貢獻者,在整個過程中與業務部門緊密協作,并強調兩個重點:

  • 自動化即時決策。銀行必須建立高度定制化的流程,快速實時響應客戶要求(如開戶、貸款申請等)。風險職能要幫助銀行在無人工干預的環境下進行風險評估和決策制定。這通常要求銀行出臺大規模的零基礎流程再設計,采納更多非傳統數據。專門為美英小企業提供貸款解決方案的公司Kabbage 就是一個很好的例子。申請者無需提交復雜冗長的文件便可通過在線途徑快速便捷地申請貸款。Kabbage會評估各種數據來源(如PayPal交易、亞馬遜交易、eBay交易信息和UPS發貨量信息)。目前,部分銀行正著手設計更便捷的開戶流程,大部分所需數據可通過公共來源預先填好,使客戶受理體驗盡量簡單、做到銜接無縫和簡短。在這種情況下,風險職能的挑戰在于建立起一種安全友好的識別驗證方法。
  • “一人細分客群”。 隨著銀行在客戶細分和產品服務上更加成熟復雜,最終可能會建立“一人細分客群”,提供單人量身定制的價格和產品。不過此舉也復雜化了相應流程,對銀行來說代價不菲。為了保護消費者免受不當定價和審批決策的影響,監管部門也可能對銀行設置諸多限制。風險職能需要與運營和其他職能共同尋找對策,在提供高度定制化解決方案的同時妥善處理新問題。

趨勢三:讓技術和分析助力風險職能

科技不僅改變了客戶行為,高級分析能力的發展也孕育了全新風險管理技術。層出不窮的新技術帶來了成本更低、速度更快的計算能力和數據存儲,推動了更有效的風險決策支持和流程整合。雖然未來十年還將出現大量未知的創新,并顯著影響風險管理進程。這些創新因素包括:

  • 大數據。如今,銀行能獲取和訪問海量客戶數據。更快、更廉價的計算能力能幫助銀行在風險決策制定中,更好地利用信息數據,包括細化的客戶支付和消費行為、社交媒體使用情況和上網瀏覽行為。評估外部非結構性數據不僅有助于制定更好的信貸風險決策,也有利于組合監控和早期預警、金融犯罪偵查和運營損失預測。銀行在這方面的潛力挖掘才剛剛起步,依然挑戰重重。其中一個關鍵問題是,這些以社交數據為基礎的模型是否能獲得監管和客戶認同,同時哪些數據的使用是合法且可接受的。
  • 機器學習。快速使用新模型能幫助銀行更深入挖掘數據洞見。機器學習能識別大型數據集內復雜的非線性關系,提高風險模型的準確度(見圖3)。這些模型通過不間斷的新信息進行學習,不斷提高預測能力。許多行業都已采用機器學習技術,比如天氣預報、亞馬遜產品推薦、谷歌垃圾郵件識別和奈飛(Netflix)建議都是很好的例子。某些銀行已經開始在催收或信用卡欺詐偵測等領域開展試驗,成效顯著。衡量模型預測能力的基尼系數也大幅改善。麥肯錫預計,銀行的風險職能將在多個領域采用機器學習,如金融犯罪偵查、信貸審核、早期預警系統、零售和中小企業(SME)客群催收。然而,傳統方法沒有辦法驗證自我學習型模型,因此這種模型的大范圍使用可能會遭到監管部門質疑。麥肯錫在此指出,即使監管部門不允許將此類模型用于資本監管,銀行也會將其用于其他目的,因為這些模型確實更為準確。
  • 眾包。互聯網的普及推動了商業設想眾包,許多企業正通過這種方式提高部分領域的工作效率。美國Allstate的保險公司舉辦了一場汽車意外保險理賠算法眾包挑戰賽,參賽者均為數據科學家。該公司僅用了三個月的時間便成功將模型預測能力提高了7倍。

許多此類技術創新都能降低風險成本和罰款。銀行越早采用這些技術便能越早建立競爭優勢。不過,保護客戶數據隱私必須是一個重要前提。

趨勢四:其他(非金融)風險類型正在出現

金融風險管理在過去20年取得了長足進步,但其他風險管理卻更似原地踏步,尤其是非金融風險。過去五年來,運營合規風險相關的罰款、損失、法律成本飆升,迫使銀行不得不開始關注這些風險。先前已經提到未來監管趨嚴,運營風險資本要求可能提高,這種成本驟增可能還將進一步加劇。除此之外,其他關鍵風險類型也紛紛添亂,比如:

  • 傳染風險。金融和宏觀經濟的聯動性使經濟體、企業和銀行更易受到金融風險蔓延的影響。負面的市場發展可能殃及銀行其他部門、其他市場或其他參與方,導致銀行運營環境快速惡化。這種現象可能發生在國內,也可能隨國際資本流動和金融全球化出現跨境蔓延。市場聯系越緊密,波動性的蔓延就越快。盡管央行是擔憂風險傳播的主要部門,但商業銀行也要清楚自己會如何牽涉其中。銀行必須衡量、跟蹤并試圖降低這種風險,從而減緩銀行總體風險、減少資本要求,因為銀行的傳染風險敞口是其劃分為全球系統重要性銀行(G-SIB)并繳納G-SIB資本附加費的主要因素之一。
  • 模型風險。隨著銀行對模型的依賴度不斷提高,風險管理人員必需更好理解并管理模型風險。可用數據的增加以及計算、建模和算法的發展擴大了模型的使用范圍。然而,次優模型可能造成錯誤,導致失敗決策,增加銀行的風險。雖然大部分案例都未公開,但已經有部分銀行因模型風險蒙受虧損。舉個例子,一家大型美國銀行遭受了60億美元損失,部分原因是風險價值模型存在風險(即操作人員缺乏建模經驗,未進行逆向測試,模型也存在運行問題)。再來看另一個例子,亞太區某大型銀行錯誤使用了利率模型,出現了假設不正確、數據輸入錯誤、模型故障等失誤,最終導致了40億美元的損失。模型錯誤的原因包括數據質量、概念可靠性、技術或實施錯誤、關聯度或時間不一致以及波動不確定等。但銀行也可以采用多種風險控制策略予以應對,關鍵在于開發更嚴謹、成熟的模型,提高數據質量改進執行效率、深入細致的驗證以及持續不斷的監控改善模型。
  • 網絡攻擊。網絡攻擊可以帶來毀滅性后果,大部分銀行已把防范網絡攻擊列為戰略重點。部分原因是銀行高度依賴于軟件、系統、信息技術(IT)和數據,網絡攻擊不僅會影響到銀行運營,還會危及機密的客戶數據。鑒于當前的地緣政治形勢及演變趨勢,麥肯錫預計網絡安全只會越來越重要,金融機構應更科學地分配資源,加強行業內部以及行業政府間協作。

銀行還需要建立風險職能新能力和新流程,管理跟蹤上述新興風險。

趨勢五:通過消除偏見更科學制定風險決策

另一種風險來源于偏見導致的錯誤決策。過去30年來,在理解“真實的消費者”如何做出經濟行為決策方面已經取得了巨大進步,而不是僅僅停留在傳統理論中的“理性經濟人”。即使人們試圖理性認真解決問題也無法提出最佳答案,主要也是由于各種有意無意的偏見作祟。人們傾向過于自信,比如美國93%的汽車駕駛員認為自己在所有駕駛員中排在前50%;87%的斯坦福MBA學生在一項實驗中對自己的評分高于平均水平。

在這方面,企業也不例外。例如,計劃的結果幾乎永遠好于實際情況。企業總是傾向于尋求確認,而無視那些可能不符形勢的證據。“錨定效應”多現于集體討論,假如第一個發言的人表達了某種觀點,那極有可能之后其他大部分甚至所有與會者都會贊同該結果。放在銀行風險管理領域來看,假設企業貸款申請中有這樣一句話:“雖然管理團隊于近期加入公司不久,但經驗豐富。”顯然,信貸主管已經暗示希望貸款通過審批,在申請中加入了一些平衡語句,減弱證據的負面因素。這些例子還只是冰山一角。

權威學者和專業人士把上述的這些洞見轉化為克服偏見的技巧,并在各行各業采用,取得了不錯的成績,但銀行在這一領域的進展其實不如其他行業。例如,一些能源公用事業公司要斥資數百萬美元投資,初衷可能是提高公司業務水平,但也可能起到破壞作用(例如建設核電站)。因此借助除偏技巧,這些公司徹底重新設計了重大投資決策流程。銀行每天都要制定成千上百的風險決策,每一個偏見都可能導致不正確的信審決策或不當定價。不僅如此,還可能產生瀑布效應,多種偏見疊加影響了銀行整體風險水平,因此流程重新設計也應該要擺上銀行的議事日程。

麥肯錫預計,除偏技巧會在不久的將來發展迅速,應用廣泛。銀行風險職能已經開始采用下列方法:

  • 偏見識別。第一步要評估銀行的哪些風險決策可能受到偏見影響。一旦有了這方面的理解,就能更容易識別偏見、降低影響。這個步驟其實相當重要,因為制定風險決策的過程中始終會存在偏見。那大型企業用于貸款審核的模型也會存在同樣的問題嗎?相比于人腦制定信貸決策,使用模型的問題相對較少。然而,在建模過程中仍然會多少存在偏見。傳統的回歸模型一般始于建模人員的假設,如哪些因素具備預測能力,并應該被納入模型。而機器學習借助算法自行找出風險動因,成為能有效解決偏見問題的新方案。
  • 除偏技巧。銀行可采用三種技巧減少或避免決策偏見:通過分析為決策制定者提供更多事實;善用辯論技巧消除對話和決策中的偏見;通過組織在企業中建立新的決策方式(見圖4)。

以分析方法為例,一個比較典型的案例是定性信貸評估(QCA)。全球多家銀行已在新興市場中小企業貸款審核環節用上了QCA,這些市場的財務數據往往缺失、不全或不可靠。在這種情況下,銀行往往需要依靠來自專家的人工判斷。 雖然此舉會導致一些主觀偏見的出現,但銀行可以采取眾多措施提高決策質量。

通常銀行會用研討會的形式進行QCA,匯集一批最優秀的信貸主管共同識別一系列潛在的預測因素,然后根據歷史虧損情況逆向測試進行篩選,隨后,轉化為減少偏見的結構性問卷,比如會先給出優劣決策的定性描述,或有鑒于人們出于本能更易選擇中間選項,所以問卷針對每一個因素劃分四個等級,避免中間選項)。

一些特定的技術手段可以幫助銀行信貸委員會建立嚴格的討論原則,減少每方各執一詞的情況,鼓勵尋求事實。在所有人讀完報告、演示者完成匯報后,與會者只能向演示者提出事實性問題,隨后與會者就此案例匿名投票,避免錨定偏見的出現。如果投票結果不明確,大家會對案例再討論,甚至可能重新提案。

風險職能可以帶頭銀行內部的除偏工作,甚至還可以通過建立能力中心,把除偏流程和工具推廣到其他部門。

趨勢六:大規模降本需求

銀行系統在大部分地區和產品類別上都出現了緩慢但持續的盈利水平下滑。銀行努力通過改善運營成本彌補利潤率下滑,導致凈資產收益率持續保持在長期平均值的低位(見圖5)。

雖然不同區域間可能存在較大差異,但幾乎所有地區都面臨利潤率下行的壓力。資本要求提高及合規成本增加等一系列監管的進一步收緊、以及低成本數字化競爭者的出現都為銀行帶來了不少壓力,麥肯錫同時預計,這種壓力還會進一步加劇。某些產品更易受到影響,銀行如果仍舊無所作為,到2025年,某些產品類別高達40%的收入將會面臨風險(見圖6)。

既然顛覆性如此強大,銀行必須重新思考運營成本構成,以更低成本創造更高價值。銀行如果已經采用了零基礎預算、增值分析(即需求管理)、外包等傳統的漸進降本方法,簡化、標準化、數字化將是剩下為數不多的大幅降本途徑。

銀行風險需要對加大投入節省風險成本,應對前文提到的多種結構性趨勢。在現有行業和監管環境下,克服挑戰無捷徑可走,銀行需要在未來十年內重新思考部署這些決策。

2025年,銀行的風險職能將對銀行的成功發揮更加關鍵的作用

在六大趨勢影響下,銀行可能面臨多方面挑戰:如何更有效識別并緩解風險、提供更高效迅速的業務支持、滿足客戶需求,為組織的決策制定提供更妥善支持,更充分應對監管期望。麥肯錫相信,先前提出的2025年風險職能愿景必將有助于銀行應對相關挑戰。但是,未來的風險職能會與現狀存在巨大差異。

2025年,銀行的風險職能可能會擔任無縫、無偏見風險決策和全面組織監控的設計工作,通過降低風險和運營成本、提供直觀的客戶體驗和引導銀行合規等方式創造更大價值。在麥肯錫設定的愿景中,風險職能將推動下列行動:

  • 最大限度減少人工干預,讓模型、簡化、標準化和自動化在應對監管要求、打造卓越客戶體驗、捕捉大數據效益、消除決策偏見等方面發揮主導作用,從而大幅降低非金融風險,減少風險職能的運營成本。
  • 與業務部門建立更加密切的協作,比如修改客戶旅程,或共同降低運營風險,與戰略規劃人員合作優化資產負債表。此舉可以幫助銀行更好應對新的監管要求,打造口碑極佳的客戶體驗,消除決策偏見,應對新興風險類型,降低成本。
  • 銀行要在全行范圍內界定、宣傳、加強風險文化,大力推崇企業價值和原則。企業文化一旦推廣順利,風險偵測、評估和控制便成為整個組織全體員工日常工作的一部分。銀行可以通過開展各種舉措,將構成這種風險文化的觀念和行為深度融入組織。
  • 培養和招募具備不同技能人才,要求他們具備建立管理新模型和數據集以及與其他職能開展協作的能力。

風險職能可能會更深度地融入各個領域。要實現這些變革,風險職能有必要轉變其運營模式、流程、IT/ 數據基礎設施和人才儲備。

運營模式

隨著分析、建議和咨詢關系成為風險管理更重要的環節,銀行運營模式將發生顯著變化(見圖7)。例如,風險職能必須要與戰略部門開展合作,積極主動地管理所有監管限制,構建分析能力,對機器學習等所有現有和新模型及分析方法進行管理。

在轉型過程中,某些領域或將維持原有規模,但是關注的焦點會有所改變。例如,風險職能的管理層可能會受益于整體更精益化的模式,與業務部門和其他職能更頻繁打交道,共同改善客戶旅程和產品價值主張,降低這些業務和職能部門的非金融風險,協助銀行貫徹整體戰略。

風險職能還將承擔管理利益相關方、消除偏見、管理監管事務、控制新興風險等新職責。隨著風險職能更多著眼于內外部利益相關方的管理,風險職能或需要成立一個除偏部門,給予相關人員除偏技巧培訓。此外,成立風險流程特別工作組有助于將持續改善和零基流程再設計的理念灌輸到風險組織中。新團隊可重點關注銀行可能遇到的諸如模型、傳染、網絡安全等新興風險,包括新風險管理在內的部分風險職能掌握的資源可能遠比現在豐富得多。

流程

工序簡化、標準化和自動化減少了某些包括人工運營流程和風險報告等領域的所需資源。風險決策制定將牢牢嵌入端對端客戶旅程,而后臺流程可以通過自動化和實時處理實現高度無紙化。機器與人之間的分工很可能會極度異于如今,屆時,工作人員只需要負責審核那些未嚴格符合銀行政策的案例,審批決策提案以及處理那些極為復雜的案例,零售和中小企業銀行皆是如此。在提供滾動貸款安排、貿易融資計劃或應收賬款融資產品等信貸決策時,銀行自動化也蘊藏巨大潛力。

非金融風險帶來了另一個將控制直接嵌入核心流程的重要機遇。麥肯錫認為,對于運營風險,人力工作的重點應該放在從源頭消除風險、設計關鍵風險指標(KRI)、設置控制節點、建立事件管理程序。而其他大部分包括監控在內的活動將逐步實現自動化。因此,合規部門的規模將會縮小,包括金融犯罪在內的案件偵辦將依賴于機器學習等工具。

IT/ 數據基礎設施

盡管近期行業趨勢在向“雙速架構”和數據湖傾斜,但輔助性的IT基礎設施和數據可能存在多種形式。雙速架構將銀行的IT分解成一個緩慢、可靠的后端(包括銀行傳統遺留的核心系統)和一個靈活、敏捷、面向客戶的前端。數據湖能匯總和存儲包括結構性、非結構性、內部和外部在內的各種類型數據。進入銀行的數據無需遵循嚴格規則,而數據在錄入企業數據庫時一般需遵循特定規則。但是,數據用戶會在從數據湖提取數據時定義規則。數據湖可將靈活性與類似谷歌的搜索技術相結合,為銀行帶來重大改變,推動銀行把數據用于營銷、風險、財務等多種用途。系統的范圍和靈活性也將有助于銀行利用大數據工具開展復雜的數據調查和分析。

要達到目標狀態需要銀行加大投入,尤其是系統和基礎設施方面。盡管這類投資對于保持市場領先地位而言至關重要,但銀行在面對如此巨大的成本壓力時,也常常難以做出決定。部分銀行還可能會因為缺乏資金實力或意愿而放棄投資,并最終落后競爭對手。

人才儲備

風險職能的人才和資源可能需要更側重于分析、協作等新的職責領域,人工風險決策制定人員的數量預計將大幅減少。未來,銀行招募的新員工很可能是數據科學家等專才,精通高等數學和統計學知識,是機器學習和其他高端數據分析方法的專家,也可能是能與銀行其他部門有效合作、把數據洞見轉化為業務行動的專員。這些風險管理人員將成為業務部門信賴的參謀顧問,與目前專注于案例處理的操作人員和專家形成鮮明對比。

銀行在為這些崗位物色最佳人選時,會發現自己正與科技公司直接爭奪優秀人才。銀行可以通過與高校和金融科技企業建立合作關系盡早鎖定這些人才。要贏得人才戰,銀行風險職能就必需重新調整員工價值主張,并為新雇員量身定制。同時,還需要對風險職能注入變革文化,鼓勵創業創造。新雇員還需要一個成熟且配備高端數字化工具的技術環境和相應培訓發展,緊跟新趨勢。

采取速效舉措,實施風險職能轉型,始于當下

銀行風險職能要達到目標狀態就必需開展重大轉型。從現在來看,銀行似乎很難描繪出2025年風險職能的詳細藍圖,也無法預測下一個十年可能會發生并塑造未來風險職能的技術進步、宏觀經濟沖擊、銀行丑聞或者風險管理實踐創新。

不過,基于前文總結的六大趨勢,足以清楚描繪愿景,引導風險職能采取關鍵舉措向正確方向發展。成功的風險職能也將滿足更多當下需求,如投資發展壓力測試能力、全面實施三大防線框架、投資改善數據質量和報告(BCBS 239)等。

若想把風險職能打造成面向未來的形態,首席風險官就必須制定轉型計劃,把滿足當前需求的舉措與未來職能的目標結合起來。麥肯錫相信,確立風險職能未來定位的舉措也一定會使短期業務受益匪淺。

下列五大潛在舉措可幫助風險職能為未來做好準備。

舉措一:核心流程數字化

許多銀行都已對包括客戶受理、了解客戶、信貸流程等影響風險職能的多個核心流程進行了數字化轉型。根據麥肯錫經驗,銀行在這方面還大有可為,能做的事情遠多于風險管理人員目前的工作范圍。某家銀行通過信貸流程數字化,將數字活期賬戶開戶的端對端處理時間縮短了90%以上,整體成本減少了60%以上,還顯著降低了金融犯罪風險。銀行的合規部門原本堅持新客戶必須親臨分行當面驗證身份,因為這是當地的一項監管要求。但是,銀行后來重新設計并成功將開戶流程自動化,客戶在線提交電子版的護照或身份證、水電費賬單和申請表之后,相關信息便會自動發送至第三方,第三方再通過精密軟件和各種數據庫對客戶身份證件自動進行有效驗證。

當地監管部門批準了這一解決方案,因為銀行可以證明自動化系統的可靠性更高,避免了人工失誤的同時,軟件和數據庫在發現偽造文件方面更有優勢。該解決方案還能在系統發生錯誤時,更好保護銀行免遭罰款,因為銀行只需證明他們設計了正確的流程,并對第三方供應商進行了適當程度的監督,而不再需要設法證明自身在客戶受理方面并未犯下任何錯誤。

當業務部門要求風險職能重新設計核心流程時,后者都會提供相應支持。然而,很少有風險職能會主動向業務部門提出把數字化融入風險決策的建議。麥肯錫相信,如果風險職能可以更主動與其他部門協作,一定可以釋放出大量節余。此外,流程數字化通常能優化客戶體驗,提高銷售收入,并創造出效率提高成本降低的雙贏局面。

舉措二:試驗高級分析和機器學習

風險職能應嘗試在信貸決策等部分領域采用包括機器學習在內的分析工具。各類先進算法已經幫助某些銀行在多個場景下大幅改善了信貸決策。例如,一家銀行在早期預警系統中采用了機器學習,將辨識高風險客戶的基尼系數從約70%提高到了90%左右。在催收方面,將基尼系數從60%-70%提高到了超過90%,體現了分析工具的顯著效果。最近一個歐洲信用卡案例就顯示,機器學習技術將“當日貸款逾期”模型的基尼系數提高了18個百分點(從71%到89%),將“第90天違約”模型的基尼系數提高了18個百分點(從75%到93%)。 麥肯錫認為,機器學習有助于銀行更好甄別高風險客戶。

舉措三:加強風險報告

建立新一代風險報告機制,有助于銀行加強風險管理。BCBS 239內提到的相關要求已經促使所有全球系統性重要銀行(G-SIB,Global?Systemically Important Bank)和美國系統性重要銀行(D-SIB,Domestic Systemically Important Bank)做出大量努力,提高整體數據質量、匯總能力和風險報告時效性,報告的重點不再是格式,而是報告如何交付且更好有助于風險決策制定。然而麥肯錫也看到,個別銀行在后面這幾個領域中有不少創新思維。例如,用平板電腦取代了傳統的紙質管理信息系統,可提供大量實時信息,幫助管理者開展根本原因分析,這些解決方案已深度嵌入銀行的績效管理流程。麥肯錫對風險報告也做出了類似判斷,報告機制的改善可以提高數據透明度和一致性,改善基于事實的決策質量,同時推動銀行加快制定決策。此外,實時風險報告還有助于銀行更快識別并及時應對潛在風險。

舉措四:資產負債表優化

風險管理職能可與財務和戰略部門合作,在所有監管限制下共同優化銀行資產負債表。部分銀行已經開始利用這項技術,采用了一套結構性流程,統一資產負債表數據,并充分考慮經濟情景、戰略假設(例如銀行能有多大余地擴大或縮小貸款組合)和監管狀況,通過優化引擎提出優化資產負債表的建議。最后的建議通常能把ROE提高50–400個基點(50–150個基點范圍內的變化通常為溫和調整)。圖8就展示了一個類似的優化案例。

根據麥肯錫經驗,優化引擎幾乎總是會提出反直覺的洞見,因為各種包括資本比率、凈穩定資金比率、流動性覆蓋率、總損失吸收能力、恢復和處置要求、多德- 弗蘭克法案、柵欄原則等錯綜復雜又相互關聯的監管比率,不采用優化引擎就不可能找到最優結果。

引擎建成的另一個優勢是,監管比率或戰略假設改變之后也可以輸入新數字重新計算,另外還可以對不同的監管情境進行測試,如巴塞爾協議IV。資產負債表的優化還能與銀行用于應對監管要求的壓力測試活動掛鉤,在壓力下的表現會更多成為有約束力的監管限制,這一點必需在優化過程中體現。因此,資產負債表優化可以作為成熟復雜的監管管理職能核心,由風險管理、財務和戰略部門共同承擔。

舉措五:建立賦能因素

只有通過建立幾大賦能因素才能把愿景變為現實,因素包括輔助性IT/ 數據基礎設施、人才儲備和風險文化。銀行可以通過幾大措施建立部分賦能因素:

  • 轉變風險職能的招聘重點。風險職能的最大挑戰之一可能就是如何實現人才組合的轉變。風險職能的順利轉型需要從現在開始多管齊下,招募更加精于技術、勤于創新的人才,通過數字化和其他手段裁減運營領域傳統員工的數量。
  • 創建數據基礎設施。如前所述,包括數據湖在內的靈活的數據基礎設施能幫助銀行創建一個容納各類結構性和非結構性數據的數據庫。然后,銀行可將數據用于信審、監控和早期預警、欺詐偵測等各種用途。未來風險職能可能會變為由數據驅動,因此輔助性數據基礎設施可能會成為一項關鍵賦能因素。但是,基礎設施的構建無法孤立完成,而是要企業上下業務和控制職能的共同努力。
  • 加強風險文化。建立持續強大的風險文化對于確保風險職能的成功十分關鍵。強大的風險文化也是銀行打造未來競爭優勢的前提。盡管風險文化在過去幾年來倍受關注,但許多銀行才剛剛開始對其固化。風險文化的目標是闡明組織管理風險的價值觀和標準規范。這些價值觀可推動組織根據自身偏好,有意識地承擔風險,建立必要的審查和管控體系,持續偵測、評估、緩解風險,同時建立透明的程序跟進違規和偏離行為。

營造強大的、植根于全組織的風險文化十分重要,原因有三。第一,盡管麥肯錫闡述的趨勢變化為企業指明了努力方向,但最終還是要靠人來實現。例如,個人需要制定業務實踐,遵循原則操守,將治理作為日常工作的一部分。第二,雖然新的風險職能需要具備復雜的分析和技術能力,但依然要建立強有力的、深入人心的風險文化,確保以妥善、合乎道德的方式進行利用。另外,機構還應對其提出有效質疑,建立適當的技術能力審查和平衡機制。后者很可能需要大量人工干預,且只有在銀行各個利益相關方不斷進行日常檢查和平衡的情況下才能實現最佳效果。最后,組織風險文化有助于銀行管理新技術造成的更加分散的活動和模式,對于大型機構而言尤其是如此。

銀行風險文化的目標和價值觀應當體現組織期望培養或摒棄的特征。由銀行內多個利益相關方共同參與制定風險文化的相關表述。制定目標后,銀行可對現有風險文化進行評估,識別優勢和改善機會。加強風險文化,還需要轉變個人觀念和行為。首先,銀行應培養內部認知信念,明確需要進行哪些變革,以及這些變革對于個人和銀行有哪些重要性。其次,采取各種舉措培養變革所需的人才和技能。然后,建立正式機制,強化包括評估和薪酬機制、治理和前線問責制等新流程和程序。最后,高管對期望行為的示范可以補充上述各項行動。這是最重要、最具影響力的變革抓手之一。

銀行風險文化的目標和價值觀應當體現組織期望培養或摒棄的特征。由銀行內多個利益相關方要共同參與制定風險文化的相關表述。制定目標后,銀行可對現有風險文化進行評估,識別優勢和改善機會。加強風險文化,還需要轉變個人觀念和行為。首先,銀行應培養內部認知信念,明確需要進行哪些變革,以及這些變革對于個人和銀行有哪些重要性。其次,采取各種舉措培養變革所需的人才和技能。然后,建立正式機制,強化包括評估和薪酬機制、治理和前線問責制等新流程和程序。最后,高管對期望行為的示范可以補充上述各項行動。這是最重要、最具影響力的變革抓手之一。

變革并保持風險文化絕非易事。如果組織希望取得實質性進步,就必需開展多年項目,強調理想文化的各種不同要素。從某種意義上講,談論單個項目會造成誤導,因為文化需要滲透到組織整體及核心流程才能真正生根發芽。麥肯錫相信,風險文化很可能是未來風險管理的一根關鍵支柱,值得銀行投入付出。

到2025年,銀行風險管理的面貌可能會大有不同,它將成為銀行戰略規劃的核心、業務負責人的緊密合作伙伴以及分析和無偏見決策制定的卓越中心。它能在準備應對新監管要求并遵循現有監管要求的同時,管理多種風險類型,將在金融機構中具有更加舉足輕重的地位。它將在打造卓越客戶體驗方面發揮作用,化身銀行利潤的重要貢獻者。風險職能還會漸漸造成銀行間的差異化,決定最終能夠脫穎而出的銀行。然而,要達到這樣的狀態,銀行必須立刻著手,實施格局宏大的全方位風險職能轉型。對于即刻啟航的銀行而言,轉型的前路將擁有無限風光。

作者:

Philipp H?rle為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐倫敦分公司;Andras Havas為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐布達佩斯分公司;Daniel Rona為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐布達佩斯分公司;Andreas Kremer為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐柏林分公司;Hamid Samandari為麥肯錫全球董事合伙人,常駐紐約分公司。

Tobias Baer、Joyce Clark、Davide Grande、Daniel Grimm、Holger Harreis、KataHorcsig、Cindy Levy、Raul Galamba de Oliveira、Mieke van Ostende、Cristina?Sanjose、Gabriele Vigo、Derek Waldron對本文作出了寶貴貢獻,作者在此表示感謝。

編譯:
趙嘉杰(George Zhao)為麥肯錫項目經理,常駐上海分公司;陸澄(Michelle Lu)為麥肯錫咨詢顧問,常駐香港分公司。

麥肯錫公司版權所有?2019年。未經許可,不得做任何形式的轉載和出版。轉載請在消息欄回復“轉載”查閱須知

 

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跑一場講究配速的沖刺式馬拉松:恒天然大中華區總裁朱曉靜訪談錄 http://www.nehzjb.live/%e8%b7%91%e4%b8%80%e5%9c%ba%e8%ae%b2%e7%a9%b6%e9%85%8d%e9%80%9f%e7%9a%84%e5%86%b2%e5%88%ba%e5%bc%8f%e9%a9%ac%e6%8b%89%e6%9d%be%ef%bc%9a%e6%81%92%e5%a4%a9%e7%84%b6%e5%a4%a7%e4%b8%ad%e5%8d%8e%e5%8c%ba/ Fri, 29 Mar 2019 05:36:00 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=11965 六年前,當全球乳品巨頭恒天然旗下的“安佳”決定發力中國C端市場時,它發現自己來到了一片本土和外資對手眾多、競爭趨于白熱化的叢林,因而不得不像一家創業公司那樣,懷揣壯志,從零起步。六年后的今天,后來者“安佳”成功實現逆襲,產品從最初的1個拓展到近50個,銷量在過去四年實現了三倍增長。安佳常溫奶持續保持進口牛奶品牌線上線下銷量第一的位置,脫脂奶成為該品類中市場銷量第一的品牌。

“不同于許多跨國公司將中國作為第二重要市場,恒天然始終將中國視為全球最大、發展最快,也是最重要的戰略市場。可以說,這是指引我們取得成功的根本所在。”朱曉靜如是說,她是恒天然大中華區首位本土總裁,也是第一位女性掌門人。在幫助恒天然實現中國C端市場兩位數增長的同時, B端餐飲服務業務在過去四年獲得三倍增長。在消費品牌和餐飲服務的全球市場中,中國區的增長格外搶眼。這兩大板塊也強力驅動著中國區整體業務的高速增長,恒天然大中華區為全球貢獻了四分之一左右的收入。

不久前,朱曉靜與麥肯錫全球資深董事合伙人沙莎展開了一場對話。朱曉靜回顧了帶領這家新西蘭乳業百年老店以創業者的心態,在中國市場進行自我突破、自我顛覆、自我創新的種種卓有成效的努力。她還談到了為什么恒天然的數字化轉型選擇了與眾不同的做法。在訪談最后,她首次向外分享了自己對女性領導力的獨特理解。這位相信直覺、合作和堅韌的CEO語速極快,妙語疊出:“在中國做商業是講究配速的沖刺式馬拉松”、“我花很多時間擴大恒天然的朋友圈”、“我不僅僅是盯著三張表的CEO”、“時代需要性格領導力,而不是性別領導力”……種種表述給人印象極深。

沙莎:中國消費者正在快速變化,而變化孕育著機遇。最近這幾年,你觀察到有哪些明顯的趨勢?

朱曉靜:有兩個最根本的趨勢。一是消費的分層。關于消費是升級還是降級的討論很多,我認為這兩者是同時存在的。更明顯的趨勢是,中國的消費市場開始分層了,這將是未來幾年很大的趨勢。二是數字化的突飛猛進,體現在廣度、深度、發展的速度和激烈的程度上。這意味著消費者個人的需求將會對行業產生很大的影響,從消費終端倒逼重塑供應鏈,所以品牌商必須真正把消費者的需求放在第一位。

沙莎: CEO在試水數字化轉型時多會選擇一兩個業務起步,你的做法很不一樣,從一開始就是全面布局,幾個主要業務同時啟動。

朱曉靜:這樣的決策主要出于兩個考慮。第一,每個業務對數字化轉型節奏的把握要從自身需求出發。消費品業務進入中國市場比較晚,面對的是一個競爭充分的成熟市場,如果不全面擁抱數字化,很難有生存機會。餐飲服務雖然是傳統的強勢業務,但數字化顛覆是可預見到的,因此必須提前做好布局。牧場更多是著眼于管理,通過數字化賦能提升效率。所以我們看到數字化轉型是所有業務的共同方向,但是節奏設定要有不同。第二,變革文化要統一。如果企業中一部分人在創新、在變革,另一部分人還活在20年之前,那么企業文化就是割裂的,勢必不能大踏步往前走。所以要形成一個清晰的全員共識——告別傳統的打法,創造一套全新戰術。

沙莎:與新零售商盒馬鮮生合作推出“日日鮮”安佳牛奶是實現自我突破的一個好例子,這款產品只用了3個月就上市了?

朱曉靜:如果按照傳統做法可能需要一兩年,我們通過敏捷組織的做法把流程縮短到了3個月,此款產品一經推出立即成為品類單品冠軍。我跟大家分享一下具體做法,這個項目的敏捷小組包括兩層,第一層核心團隊由四五個年輕人組成,第二層支持團隊由各個部門抽調人員組成。我的心得是核心團隊一定要精干,如果一個項目組有25個人,速度肯定快不了。

沙莎:當時有一場戰役,要用很短的時間把京東和天貓的“安佳”直營店做到進口品類第一名,你在辦公室布置這樣一個看似不可能的任務時,大家還都挺平靜的。

朱曉靜:一個新品牌進入中國市場,必須迅速把基本規模建立起來。如果不把目標定下來,就很難有動力去沖。我一直認為,商業既不是跑馬拉松,也不是百米短跑,而是有許多段沖刺的長跑,配速很重要,一定要有起有伏,到了關鍵節點就要沖刺,然后調整一下,迎接下一個目標。回過頭來為什么說要定第一,因為當時我們已經是第二了(笑)。

沙莎:恒天然在中國市場的B2B業務素有“隱形冠軍”之稱,那么你是怎么用數字化賦能這一塊業務呢?

朱曉靜:最安全最風光最如日中天的時候,往往是一個企業最危險的時候。在中國市場,僅僅勝出傳統行業的對手是不夠的,哪怕你把世界各地的傳統競爭對手都遠遠拋在后面。因為真正的挑戰者很可能來自我們不能想象的地方,所以花很多時間思考誰是競爭對手其實沒有太大意義,不如想想怎么把自己做好。那么對我們來說,做好自己是通盤考量,數字化是其中重要一環,我們有數字化平臺的創新,也會孵化好的想法。

對于龐大的主業,我們一直在探索通道變革,把渠道往縱深發展,從一二線城市下沉到四五線城市。你看我朋友圈會發現我最近總在四五線城市“晃蕩”,跑到各個縣級城市考察。以前,企業比拼的是我的優勢,我的業務模式怎么能在行業里勝出,是從自己的角度去看。現在更多是看你能為消費者、客戶提供多少價值。 我們覺得,數字化并不只是我們自己的事,重要的是和客戶同步數字化,實現價值鏈上各方的全方位數字化。

沙莎:根據我的觀察,你絕對不是一個只盯著三張表的CEO,你是怎么做到這一點的?

朱曉靜:中國人有句話叫“功夫在詩外”,這同樣適用你說的三張表。財務數字很重要,但它只是一個結果,是由企業的戰略、人才、運營管理和“朋友圈”等方方面面因素決定的。我會花很多時間拓展恒天然的“朋友圈”,因為每個企業的資源和能力是有限的,只靠自己是不可行的,保持開放心態非常重要。企業管理者要做的可能只是搭臺,把資源聚攏,賦能給一線年輕人,讓團隊與團隊之間碰撞想法,結果往往比我們預先設想的美妙得多。

沙莎:恒天然雖然是跨國公司,在中國更像是初創企業。在這樣的雙重角色定位下,如何培養和吸引人才?

朱曉靜:這不是一個浪漫的表述,而是對實際情況的準確定位。我們很多的業務,比如消費品在中國市場就是初創,幾乎沒有資源,一切從頭開始。因此,人才就特別重要。我們對招聘花了很多心思,你是做銷售、市場,還是供應鏈管理,專業對口經驗對我們而言已經不是最重要的標準,我們更看重的是有沒有企業家精神,有沒有開放的心態,有沒有以商業目標為出發點倒過來思考自己需要做什么。當然,不需要公司里每個人都這樣,但骨干一定是符合這些標準的。

沙莎:作為恒天然大中華區首位女性CEO,對于成長中的女性管理者,你能分享一些建議嗎?

朱曉靜:其實我很少想到自己是位女性CEO,我覺得首先不要拘泥于這些外在標簽;其次,跟隨自己的心再往前一步。也許外界看來你已經很棒了,但是你應該拓展自我邊界,打開人生的可能性。在這樣一個急速變化的時代,我們要學會放棄想掌控一切的想法,這樣才能獲得自由,讓自己保持一個比較好的狀態。有了自我的充盈,才能在事業和家庭之間取得平衡。

沙莎:那么,你覺得女性CEO有什么特殊優勢嗎?

朱曉靜:我認為時代需要新的領導力,但并不是性別領導力,而是性格領導力。只不過在某些特質方面,與女性領導者有相通之處。我認為有三個關鍵特質,一是直覺。以前市場變化不大,經驗和數字可以用來判斷和分析市場。現在更重要的是遠見(foresight),更多是憑借直覺和靈感。二是合作。無論是人與人之間,還是企業與企業之間,都要秉持開放之心,達到合作、互利和共贏。三是堅韌。接受自己是不完美的,會經常犯錯誤,跌倒的時候能夠不斷爬起來,沒有資源的時候也要堅持下去,帶領大家往前走。

朱曉靜
恒天然大中華區總裁。擁有美國哥倫比亞大學商學院工商管理碩士學位和北京外國語大學文學學士學位。2015年被任命為恒天然大中華區掌門人,全面領導公司的消費品牌、餐飲服務和牧場業務,業務范圍覆蓋中國內地、香港和臺灣。

本訪談由麥肯錫全球資深董事合伙人沙莎完成,她是數字化麥肯錫亞洲區負責人,常駐香港分公司。

林琳為麥肯錫中國區副總編。

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中國金融行業高質量發展之路 http://www.nehzjb.live/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e9%87%91%e8%9e%8d%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e9%ab%98%e8%b4%a8%e9%87%8f%e5%8f%91%e5%b1%95%e4%b9%8b%e8%b7%af/ Fri, 29 Mar 2019 04:13:19 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=11970 面對經濟放緩、業績分化加大等挑戰,以跟隨大勢為特征的“β增長”已經難以為繼。中國金融企業要實現高質量發展,需要制定以持續系統性價值創造為核心的“α增長”戰略。通過分析國外優秀企業走過的高質量發展之路和對中國金融企業的近距離觀察,麥肯錫總結出“α增長”戰略的核心要素及未來發展的八大重點工程。

中國金融行業發展面臨兩大主要挑戰

2018年中國GDP增長6.6%,雖然完成了政府制定的6.5%的目標,但卻是全球金融危機以來的最低水平。2019年中國政府工作報告提出國內生產總值增長目標6%-6.5%,符合我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段的實際情況。經過過去幾十年來的銳意進取和高速發展,中國金融企業積累了許多優勢資源和稟賦。然而,我國金融體系在向高質量發展轉變的過程中,銀行、保險、資產管理等主要行業板塊面臨增長放緩分化嚴重兩大主要挑戰。

過去一到兩年,金融行業核心指標增長顯著放緩:中國商業銀行的平均凈利潤增速遠低于2014年之前的水平,大部分銀行難以實現雙位數增長;保險行業2018年原保費收入增長僅為4%,遠低于2017年同期的18%;中國資管市場也告別了2013~2016年年均41%的高增速,2017年管理資產規模僅增長7%, 2018年管理資產規模出現負增長。

同時,行業分化日趨明顯,A股上市的30家銀行中,市凈率表現最好和最差銀行的差距,從2014年的1.5倍,擴大到了2018年的2.3倍;從保險行業來看,無論是財險還是壽險,中國市場的市場份額都高度集中。《2018中國保險年鑒》顯示,2018年中國前三大保險公司的保費規模占整個壽險市場的45%,中小型壽險公司(市場份額<5%)近年來均未能有效搶占市場,保費收入增長乏力;在資管新規影響下,資管行業結構正在逐步洗牌,高度依賴影子銀行生態的銀行理財增速大幅度放緩,2016~2018年增速僅為5%,而產品凈值化、主動管理能力較強的公募基金仍然保持高速增長,2016~2018年增速達到19%,同時每個子行業內的玩家分化也在不斷加劇。

“α增長”——持續系統性的價值創造戰略

面對挑戰,以跟隨大勢為特征的“β增長”已經難以為繼,水漲船高的時代已經過去,水落石出的時代已經來臨。中國金融行業的高質量發展戰略,實質上應是以持續的系統性價值創造為核心的“α增長”戰略。

“α增長”戰略是一條可獲取高于“β增長”價值創造的新途徑,它可在核心業務跑贏大勢的同時控制風險,實現持續且系統性增長。“α增長”戰略須具備五大成功要素:

  • 戰略清晰,特色鮮明,核心業務跑贏大勢;
  • 業務板塊協同增長,打造開放生態;
  • 堅持創新驅動價值持續增長;
  • 全面的風險管理,守住底線;
  • 建立強有力的組織和戰略執行機制。

金融行業面臨持續增長的挑戰,但從全球范圍來看,不管是‘大象起舞’還是‘小而美’,領先金融企業都各自摸索出一條適合自身稟賦和發展階段的高質量發展之路,從而跑贏大市,獲得高于市場同業的市凈率或賬面價值,值得中國金融業借鑒。

國際領先金融機構對中國金融行業的啟示

麥肯錫對國際領先的銀行、保險、資管企業進行觀察分析,發現其在金融危機后的10年間所走過的發展路徑很符合“α增長”的內涵。麥肯錫在深入分析其發展舉措與路徑后,解密其成功原因及做法,為中國企業的高質量發展提供借鑒。

  • 銀行業

在以客戶為中心,依托技術創新實現價值創造的新戰場,中國銀行業亟需圍繞資本市場高度認可的“高質量”發展特征——價值導向、戰略導向以及加速實施轉型與創新的雙軌戰略。

麥肯錫全球資深董事合伙人、麥肯錫中國區金融機構咨詢業務負責人曲向軍介紹:“國際大行在其發展歷程中都經歷過以兼并收購等手段驅動的業務范圍和地域覆蓋快速擴張期,但在市場進入成熟階段后,領先同業均通過持續推進戰略聚焦來應對挑戰、實現轉型。中國銀行業應結合自身優勢,積極踐行戰略聚焦、業務聚焦和區域聚焦,打造核心競爭優勢,有所為有所不為。此外還要在組織和管理模式創新、加速金融科技布局與賦能、踐行核心人才戰略、建立高效協同文化等方面著手布局。”

  • 保險行業

中國保險行業的高層管理者正面對一系列艱難選擇,即如何在動態發展中尋求一系列戰略平衡,如規模與效益、銷售與服務、當前與長遠,以及經濟效益與社會效益等。

麥肯錫全球董事合伙人、麥肯錫中國區保險咨詢業務負責人畢強介紹:“國際上不乏發展得既‘快’又‘好’的保險企業。首先,他們以價值作為發展戰略導向,既關注保費、利潤等指標,又關注客戶滿意度、創新協同、戰略執行等指標;其次,這些企業將戰略聚焦于符合自身特點和客戶需求的市場、渠道、產品,并且嚴格執行風險控制和財務‘紀律’,將有限資源投入到高價值和高增長的業務領域,從而實現高質量發展。”

  • 資管行業

根據全球資管行業的發展經驗,高質量資管業務具備以為客戶創造價值為本、輕資本高收益、收入貢獻穩定、與主業高度協同、高投入高產出等五大特點。

麥肯錫全球副董事合伙人馬奔表示:“對中國資管公司而言,為實現高質量發展,應始終秉持‘受人之托,代客理財’的理念,將為客戶創造長期穩定的價值作為核心使命;依托團隊、數據分析和體系化投研流程建立超越市場的投資能力;依托母公司/集團資源,明確協同模式,建立起協同機制和文化,形成差異化渠道競爭力;以領先的人才機制和文化吸引、培養和挽留關鍵人才;通過數字化和金融科技應用,賦能投研和渠道能力,實現規模化高效運營。”

八大工程助力中國金融企業探索中國特色高質量發展之路

基于“α增長”的五大要素,麥肯錫建議中國金融企業未來重點關注八大工程,積極探索中國特色金融業高質量發展之路:

  • 核心業務高質量發展規劃:對于銀行業,應加強推動實施“轉型(以客戶為中心推動傳統業務全面變革)+創新(由科技及數據引領的全面數字化布局)”雙軌戰略,搶占下一輪高速增長先機;對于保險行業,無論壽險還是財險企業,實現“高質量發展”就要聚焦戰略客群、核心渠道、創新產品、服務資源、合作伙伴等關鍵領域,同時強化組織、人才、科技、資本、風控等一系列戰略保障。在挑戰面前,保險公司要保持戰略定力、合理配置資源,并持之以恒,銳意進取;對于資管行業,伴隨著資管新規的逐步落地,“轉型”將成為中國“大資管”生態未來兩年的關鍵詞,各個牌照的業務邊界將不斷融合。各個類型的機構都應依托自身優勢找到適合的發展方向,打造核心競爭力,實現高質量發展。
  • 協同戰略0:做強主業之后,不論是主業內部還是金融集團的跨主業協同都能產生巨大價值。通過綜合金融交叉銷售推進方法,能夠幫助客戶有效落地綜合金融機制。
  • 生態圈戰略:放眼2025年,眾多領域的生態圈將形成規模。金融企業應結合自身稟賦、聚焦優勢行業,對內孕育生態平臺,以客戶為中心打造一整套綜合金融服務產品和解決方案;對外鏈接生態資源,聚焦大健康、新零售、養老、教育等生態圈,與各業務部門和外部合作伙伴內通外聯,共創價值。
  • 數字化轉型戰略:建設全新的商業模式,以客戶為中心對現有業務進行數字化轉型,全面布局金融科技及風險投資;同時還需進行數字化基礎設施建設,建立包括大數據和高級分析能力、雙速 IT 、敏捷組織和創新文化在內的一整套基礎能力來支撐整個金融企業的數字化轉型戰略。
  • Fintech戰略:金融科技時代已經到來。金融機構不應視而不見或反應過度,應采取較為中立的做法,辨識干擾因素并從中找出真正重要的信號。具體而言,金融機構無需過分關注金融科技行業的個別“挑戰者”,而應更多地聚焦于他們所代表的能力,并培養或從外部購買對數字化未來至關重要的能力。
  • 全面風險管理體系建設:過去多年,國內金融機構沉浸于規模的快速增長卻未能同步提升風險管理體系,致使業務擴展近乎“裸奔”。市場拐點已到來,中國金融業應將全面風險轉型上升到戰略高度并加大投入,建立基于大數據的智能風控,打造高度專業化的風險管理和風險轉型團隊并建立專門的PMO機構持續推動轉型。
  • 領導力提升與組織健康工程:相比于國外,國內金融同業對組織健康的重視程度有待提升。金融企業組織龐大,架構復雜,更需要了解自身的組織健康現狀,組織上下在愿景與戰略的一致性、執行力、革新力上所處的位置,從而有的放矢地提升組織能力,加速戰略執行與業績提升。
  • 戰略執行保障體系:麥肯錫全球實踐調研顯示,僅約26%的金融企業能夠持續取得轉型成功。為確保戰略成功執行,首先要明確轉型的愿景與科學藍圖,建立科學的實施管理體系全面推動。轉型必須由高層領導自上而下推行,并在過程中保證充足持續的投入和能力建設,注重與利益相關方的溝通,獲得支持,宣傳“速贏”。

未來10年,中國金融業將進入變革期,追求高質量發展將成為新常態。中國金融企業的高質量發展應圍繞“α增長”戰略展開,充分認識自身稟賦與不足,把握機遇,尋求符合自身特點的高質量發展之路。

作者:

曲向軍,麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司

畢強,麥肯錫全球董事合伙人,常駐北京分公司

管國霖,資深顧問,前花旗臺灣商業銀行董事長及花旗集團臺區總裁

馬奔,麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司

劉一方,麥肯錫全球副董事合伙人,常駐北京分公司

宋宇千,數字化創新專家,常駐倫敦分公司

潘浩,項目經理,常駐上海分公司

王薌筠,咨詢顧問,常駐臺北分公司

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上市公司活得久,它們是這么做的 http://www.nehzjb.live/%e4%b8%8a%e5%b8%82%e5%85%ac%e5%8f%b8%e6%b4%bb%e5%be%97%e4%b9%85%ef%bc%8c%e5%ae%83%e4%bb%ac%e6%98%af%e8%bf%99%e4%b9%88%e5%81%9a%e7%9a%84/ Thu, 28 Mar 2019 06:20:11 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=11949 容覺生

最近整理了一下辦公室書架,看到一本書Go Long,四個作者里我認得兩個。一位是賓大沃頓商學院的Michael Useem教授,20多年前我是他的學生。另一位是Rodney Zemmel,麥肯錫美國東北地區(主要包括紐約、波士頓和斯坦福德分公司) 總經理。我原本不認識Rodney,他去年年中寄書過來時也沒有特別在意。恰巧前陣子他到中國做資深合伙人遴選考核,就認識了他,也因此對這本不到100頁的小書產生了興趣。看完之后覺得書中的觀點對追求基業常青的中國企業也能提供解題思路,于是決定介紹一下,一方面讓買不到中文版的讀者了解內容,另一方面拋磚引玉,希望大家對這個話題多多發表意見。

Go Long的基本論點是企業要有長期思考和規劃,要為未來5年、10年作戰略部署,而非一味專注于下一季的營收和獲利。作者回顧1960年代,美國股票市場蓬勃發展,無論個人還是機構投資者都在大舉進軍股市。賣方分析師也應運而生。這些分析師的主要關注點是公司下一季度的業績,如果認為業績會超出預期就建議客戶買,反之則建議客戶賣。他們所隸屬的投行/證券商從客戶的買進賣出賺取傭金,客戶買賣越頻繁,他們的利潤越豐厚。根據美國紐約交易所的統計,1970年代的公開市場股票持有時長為5.1年,今天這數字已降至7.3個月。可見市場的短期心態嚴重。這些以短期獲利為目的投資者會不斷鼓吹公司提高季度凈利,加發股息和回購股票。根據匯豐銀行的估計,S&P500公司光在2010至2015年間就回購了21,000億美元的自家股票。然而,除了股票分析師和投行的“煽風點火”,以下幾個因素也起到了關鍵作用:

  • 企業CEO的任期越來越短(平均約為6年),這樣就很難期待他們會做長期投資,因為不可能在任期內得到回報。
  • 對沖基金(包括激進主義投資者)的市場份額和影響力日益壯大,而這些對沖基金多半是以獲取短期利益為投資目的的。
  • 程序化交易(program trading)也日益普遍。可以想象,這類投資人也不關心公司的長期戰略。
  • 訴訟律師多半只能以公司沒達成短期財務目標為由興訟 (難以想象律師們可以因為公司沒有達成10年戰略目標為由打官司賺錢),監管機構亦然。

Go Long的第一部分,作者引用了六家公司的案例,都是《財富》500強榜上的大公司。分別描述了這些公司的CEO如何抵抗短期業績壓力,著眼長線,從而創造股東、客戶、員工的三方共贏。第二部分則總結了公司應采取的策略,主要可以歸納為以下四點:

策略一,為公司確立一個比獲利更遠大的目標(purpose)。

作者舉的第一個例子是聯合利華。當Paul Polman于2009年接掌CEO時,正值全球金融危機。Polman的前任過度關注短期獲利,他關了工廠也變賣了業務,但公司卻失去了成長的動能。Polman知道光靠獲利并不足以凝聚員工的向心力,他翻閱公司的歷史發現,創始人William Lever創立聯合利華的初心是要改善人們的生活。他生產洗手液,Lifebuoy,就是為了要改善維多利亞時期英國的衛生狀況。于是Polman開始關注Unilever旗下每個品牌所肩負的社會責任,也開始關注公司價值鏈對社會,如環境保護的影響。Polman在全球推動的“常洗手運動”,不僅得到聯合國和諸多非洲和亞洲國家衛生部門的支持,也間接提高了Lifebuoy的銷量。光在工廠里減少廢料和采用綠能就為公司節省了6億美元。最后,聯合利華對社會責任的承諾更大大提升了公司的雇主品牌,令它成為在領英上僅次于Apple, Google等明星企業,搜索頻率排名第五高的公司。

策略二,與董事會及投資者取得長期發展的共識。

Hewlett Packard Enterprise 惠普的董事 Maggie Wilderotter 與其他董事會成員一起,像激進主義投資者那樣致函管理層要求明確公司戰略。經過對行業現狀及公司內部資源的重新審視,惠普決定聚焦于數據中心、IoT和相關的咨詢及支持性服務,同時出售軟件、IT運營等業務。除了發起在董事會層面的討論之外,Wilderotter更進一步協助管理層把新戰略“推銷”給相關的機構投資者。她指出,全球股票市場75%的市值仍然掌握在退休基金、指數型基金和大學投資基金的手上。他們越來越關注所投資企業的公司治理與長期可持續發展。如果公司有明確的愿景/目標、切實可行的戰略,以及富于經驗與執行力強的團隊,絕對會得到投資者支持的。

策略三,建立相應的指標衡量長期目標的達成。

Go Long的作者指出,光靠EPS等短期財務指標來衡量公司績效是不夠的,必須按照公司的長期戰略目標來制定相應指標。對于威瑞森CEO Seidenberg來講,市占率的提升對公司非常重要。這是由于他的長遠目標是要創造出在電訊行業里最受客戶喜愛的產品與服務,而市占率的提升正是客戶喜愛威瑞森產品與服務的最佳指標。當然,不同的行業(或公司)并不能適用同一套指標體系。在福特汽車公司,CEO Alan Mulally就發明了一套名為PGA (Profitable Growth for All) 的指標體系。Profitable Growth是指公司在未來5年必須達成每年15%的利潤增長,可以來自收入增加(因為客戶喜愛并購買公司的汽車),或利潤率的提升。說到底,公司一定要能找到以低廉的成本生產客戶喜愛商品的商業模式,這樣才是創造價值。而for all則表示長期利潤增長最終會對客戶、雇員、供貨商、投資者和社會大眾都有利。當然,長期戰略指標也不僅限于績效指標,可以是健康指標,如客戶滿意度、員工向心力和新產品帶來的收入占比等,重點在于一定要與公司的長期戰略一致。

策略四,建立著眼于長期的企業文化。

3M是一家以創新聞名于世的公司,它發明了Scotch tape, Post-it等今天人們不可或缺的產品。但在CEO Sir George Buckley 2005年接手公司前幾年,研發投入卻被大幅削減25%。Buckley 發現,要維持成長,公司營收的14%必須來自過去五年推出的新產品,而在2005年,這數字只有8%。Buckley大力重建創新文化,他容許工程師們有15%的空閑時間去研究他們有興趣(而不是公司指定)的產品,他采取零基預算的方式確保小部門也能分配到合理的研發資源,他提倡容錯文化讓員工不會因為失敗而受責。這樣,在Buckley上任后的第一年里,新產品點子就從0增至60個,這個數字到2012年Buckley退休時一共翻了5倍。而上文提到的五年新產品占比也大幅提升至34%。

如今,公開市場的吸引力已經被短期心態大大削弱,有很多公司寧可選擇不上市也不愿面對每季的業績壓力。今天,盡管全美的企業數量比20年前大幅增加,但上市公司的數量卻減半(從7300家降至3600家)。業界已經意識到改革勢在必行。以擁有美國上市股票市值12%的美國資產管理巨擘Blackrock為例,專門關注公司治理的 investment stewardship 團隊在3年內從30人擴充至60人。而以著名初創企業投資人 Marc Andreessen為首的一群投資人正在籌備一個嶄新的“長期交易所”。凡是在此交易所上市的股票必須遵守一系列長期投資的原則,例如不能把CEO的獎金與短期財務指標掛鉤、公司不能提供季度財務預測等。而為了鼓勵長期投資,持股時間越長的投資者所享有的投票權則越大。這樣一來,持股時間達10年的投資人最高可以享有比新買進股票者高出10倍的投票權。

雖然中國目前上市公司的數量還處于上升趨勢,但企業不注重可持續發展,分析師過度關注短期業績,投資人股票持有時間短等種種問題同樣日益嚴重。他山之石,可以攻玉。書中六家大型企業的做法揭示出了CEO建立偉大且可持續企業的秘方。對于立志成為引領企業長期變革的中國商業領袖來說, Go Long提供了一份完備的藍圖。

 

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國際領先金融科技公司CEO暢談開放銀行的下一波浪潮 http://www.nehzjb.live/%e5%9b%bd%e9%99%85%e9%a2%86%e5%85%88%e9%87%91%e8%9e%8d%e7%a7%91%e6%8a%80%e5%85%ac%e5%8f%b8ceo%e7%95%85%e8%b0%88%e5%bc%80%e6%94%be%e9%93%b6%e8%a1%8c%e7%9a%84%e4%b8%8b%e4%b8%80%e6%b3%a2%e6%b5%aa/ Wed, 27 Mar 2019 05:26:30 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=11954 隨著歐盟支付服務指令修正案(PSD2)于2018年1月生效,開放銀行概念成為金融業的討論焦點。我們將“ 開放銀行”定義為由兩個或以上獨立機構共享銀行數據從而提升銀行服務能力的一種運營模式。

由于市場結構、監管環境和消費者對隱私安全的不同態度,各區域在數據共享方面的進展不盡相同。業內機構和消費者對“開放”的理解也各不相同。我們觀察到“開放銀行”的創新領域涉及廣泛,包括打通金融數據接口、創新承保和借貸、整合新的支付領域以及打造開放的生態系統等。

圍繞全球開放銀行的發展前景,麥肯錫采訪了Ping Identity、Plaid和Tink三家金融科技公司的CEO。雖然三家公司商業模式不同,解決的金融行業痛點不同,但三位CEO 在訪談中均表示:開放銀行將對銀行及其他傳統金融服務企業產生深遠的影響,值得進行充分的戰略思考。

盡管“客戶至上”這一理念并無特別新意,其中兩家公司的創立就是為了打造滿足消費者需求的產品。當他們試圖在價值鏈上下游提供解決消費者痛點的產品時,均發現打通價值鏈上下游會消耗極多的精力和資源。因此,這兩家公司CEO均認為,突破這些價值鏈的瓶頸,將助力公司乃至整個市場創造更大的價值。

三位CEO都一致認為監管是開放銀行的重要一環。一方面監管應積極幫助搭建數據共享的基礎架構,另一方面應更多發力于提供引導和便利性支持,而不是直接管控和強加限制。打造這種多方合作的商業模式對于釋放各方資源和價值是十分關鍵的。與此同時,應建立與合作方和消費者之間的信任,為其提供充分的關于收益及風險的教育。

基于客戶需求設計差異化產品也同樣重要。雖然肯定有一部分消費者需要“一站式自助”的解決方案,即無需客戶介入其中,完全在后臺自動連接運行的模式,但也有很多消費者會要求在數據處理的流程中獲得更多的控制權和更高的透明度。因此不應強制全盤采用某種模式,畢竟衡量成功最重要的標準還是能否通過提供客戶所需要的產品,進而贏得客戶的長期信任。

開放銀行和數據共享通常與開放應用程序接口(Application?Programming Interfaces,APIs)密不可分。三位受訪CEO都視API為一個重要的手段,但API并非實現數據共享的唯一方式。正如Plaid公司CEO Zach Perret指出的,“開放API”的概念在金融服務領域有些被濫用。越來越多的情況下,人們對金融數據安全和隱私問題的擔憂日益加深,這些APIs將會受到越發密切的監控和權限管理。

同時,三位CEO也一致認為無論監管是否強制要求,數據共享的大趨勢都不會逆轉。無論是傳統銀行,還是技術驅動型的非銀行新進企業,都有充分的發展機會。Ping Identity公司CEO Andre Durand則更看得更遠,他認為開放銀行將引領更大范圍的以數據驅動的開放醫療和開放政府。同時,Tink公司CEO Daniel Kjellen也注意到,很多銀行在抓住這一風口領域上進展緩慢。

開放銀行在所有市場中都還處于萌芽階段,即使是那些監管完善的市場上也是如此。雖然現在預測勝負還為時過早,但一些方面已經日漸明朗。數據共享不是一個“零和游戲”,一方獲勝并不意味著另一方會損失。三位CEO都指出,金融服務的整合還會持續一段時間,不同機構組織會在實踐中摸索到滿足自身需求的數據共享解決方案。不過很確定的一點是,如果銀行不立刻采取行動,根據最新的開放銀行趨勢更新數據和客戶策略,就一定會將自己置于不利地位。

PSD2和開放銀行

隨著歐盟支付服務指令修正案(PSD2)于2018年1月生效,以及歐盟《通用數據保護條列》(GDPR)于同年5月25日正式實施,歐盟為開放銀行奠定了監管基礎。此外,《監管技術標準》(RTS)計劃于2019年9月發布,將進一步細化開放銀行賬戶和支付數據的訪問權,為更多的公司利用這些信息盈利鋪平道路。

英國也在探索開放銀行的道路,要求銀行通過安全的API提供訪問客戶和其他數據的連接。此舉意在鼓勵金融科技企業創新開發面向客戶的應用程序。在第一階段,銀行公開了敏感度較低的信息,如分行和ATM的位置。隨著2018年1月份銀行公開了轉賬交易數據,開放銀行帶來的實際影響將日漸清晰,例如,消費者與非銀行機構是否愿意公開其數據。

盡管整個開放銀行的生態系統預計要到2018年底才會真正搭建完成,歐盟和英國通過自上而下的推動在數據共享方面搶占先機。但要在美國建立一個類似的整體監管框架相對更難,尤其是2017年Equifax公司的數據泄露事件,引發了對消費者財務數據的所有權和隱私權的關注。但在2017年底,美國消費者金融保護局已經就金融服務公司的數據共享和訪問發布了指導方針。

我們認為美國的數據共享會更受市場的驅動,中小金融機構會在市場領導者的推動下行動起來,帶來長尾效應。這一現象已初現端倪,大型消費銀行、按揭貸款和財富管理公司在正式監管條例出臺之前紛紛開展行動,例如:

  • 富國銀行(Wells Fargo)與Expensify 和PointServ達成雙邊數據共享協議;
  • 房利美(Fannie Mae)試點按揭貸款的自動資產核查;
  • 富達投資集團(Fidelity)推出了Fidelity Access,讓客戶能授予第三方訪問其賬戶數據的權限,用于稅務申報、個人財務管理和投資組合建議等。

亞洲的實踐已經表明,在適當的市場條件下,數據共享模式可以在政府監管缺位的情況下得以成功實現。中國就是一個最典型的例子,微信和阿里巴巴等大型非銀行創新企業已成功運用其市場影響力,制定了游戲規則。不過需注意的是,中國的銀行都受到嚴格的監管,且中國社會在個人數據隱私的態度與西方不同,都營造了有利于孕育數據共享的環境。

另外幾個亞洲國家和地區也開始逐步采取監管驅動的方式,其中很多之前都屬于英聯邦國家,并借鑒了部分歐盟PSD2的設計:

  • 澳大利亞財政部正在審查開放銀行模式,允許客戶授予第三方訪問其銀行數據的權限。立法也在跟進,擴大“監管沙盒”,推動更大范圍的金融產品試點;
  • 香港金管局也在探索制定開放API框架,開創“ 智能銀行的新時代”,旨在提升消費者的銀行服務體驗,并促進香港與外界的合作(如新加坡和深圳),從而激勵金融科技創新。

麥肯錫:您認為“ 開放銀行”未來將會如何發展?Plaid 如何應對?

Zach Perret:在我們探討這個問題之前,需要強調的是“開放銀行”實際上并非定義中的“開放”,出于對安全、監管和隱私方面的擔憂,需對每個開發者和訪問申請進行妥善審查,因此金融服務行業沒有真正開放的應用程序接口。

撇開定義不談,單是銀行允許給開發人員更多訪問權就令人非常興奮。創立Plaid之初尚無“ 金融科技”概念,初創公司可利用的基礎設施很少,那些開發金融服務新產品的企業也往往難以打開局面。我和我的聯合創始人基于過去開發消費者金融應用程序的經驗,開發出Plaid。在這期間,我們發現要連接消費者銀行賬戶極其困難,更重要的是還有成千上萬個開發人員和我們一樣因為同樣的困難影響金融產品的創新落地。我們成立Plaid 的目的就是打造一個我們自己需要的產品,由開發人員研發,供開發人員使用,協助他們研發出下一代的金融服務應用程序。

一想到眾多的創新者在思考如何打造優秀的金融服務產品,我就很興奮。我也非常高興看到眾多大型金融機構也在擁抱金融科技。開放銀行的趨勢也從側面印證了銀行將越來越多地運用領先技術幫助消費者更好地管理金融生活。

Plaid的使命是賦能創新公司,幫助他們獲得更多金融系統的訪問權限。我們相信,隨著消費者有更多機會獲得自己真正需要的服務和工具,消費者的生活會變得更便捷。我很高興看到越來越多的銀行正在接受開放銀行并開發相關技術來推動其發展。

麥肯錫:Plaid在與大型銀行和小型銀行的互動上有何不同?

Zach Perret:不可否認的是,大銀行往往有更多的資源和更強大的團隊來推動技術發展,但最近我也看到有很多小型銀行及信貸聯盟積極擁抱金融科技。Plaid致力于向所有人提供金融工具和金融服務的訪問,無論其使用哪家銀行。

我在北卡羅來納州長大,我的家庭一直使用州雇員信貸聯盟(SECU)。我非常喜歡這家銀行,但當我參加工作時,發現我的SECU賬戶無法在工作地使用,因此不得不轉到一家大銀行。所以在我創辦Plaid時,我們努力幫助小型銀行和信貸聯盟的用戶不用再像我一樣需要做出選擇,而是無論他們使用哪家銀行都可以獲得所需的金融產品。

麥肯錫:你認為在推動美國數據共享的進程中,監管應扮演什么角色?

Zach Perret:我們很難預見幾年之后的監管情況,但數據共享的監管對我們金融生活的影響不容小覷。消費者有明確的權利訪問并使用自己的財務數據,但監管機構尚未就如何行使該權利作出規定。令人高興的是,我們看到不斷有消費者站出來,希望訪問和使用這些數據以更好地管理自己的金融生活。

麥肯錫:您認為美國也會有自己的支付服務指令修正案(PSD2)嗎?

Zach Perret:要在美國市場生搬硬套歐盟的支付服務指令修訂案是非常困難的。美國有近萬家金融機構,無論是在技術上還是實際操作上,都很難采取“ 一刀切 ”的標準來強制實施API和數據共享。我認為無論監管機構是否強制推動,銀行和金融科技公司都會找到辦法推動數據共享。

麥肯錫:銀行應用程序接口的哪些優勢對消費者影響最大?

Zach Perret:很多人沒有意識到,活期賬戶是我們金融生活的中心。所有數據都流經這個賬戶,從工資到投資、信用卡還款、繳稅和費用支出管理,我們金融生活中的一切都以活期賬戶開始和結束。我們活期賬戶之間的互聯性正日益增加,而且我們更多依賴手機應用和服務來實現這種互聯性。銀行API是這一變革的核心所在,對于讓消費者過上數字化金融生活至關重要。

麥肯錫:五年后會是什么樣的?

Zach Perret:誰知道呢。可能我們會用狗狗幣(Dogecoin)買東西。技術的不斷進步會為消費者帶來更優質、方便的體驗,我們的金融生活將變得越來越數字化、自動化和數據化。我希望銀行、創新企業和監管機構能共同努力,為消費者提供最好的金融服務產品。雖然我無法預測五年后我們將如何省錢、投資、做預算,但我相信通過擁抱數字金融技術,我們的金融生活將會變得更加輕松。

麥肯錫:您能否談談創立Ping Identity的緣由?

Andre Durand:2002年我坐船航行于委內瑞拉沿岸時,在公海上第一次開始寫博客。置身于茫茫大海之中,我有充足的時間去思考新的商業構想,一個點子是創建全球性的“失物招領平臺“,另一個則是類似于蘋果手機的“找到我的iPhone”。

經過幾天的醞釀后,我意識到這些點子都缺乏一些更根本性的東西。如果不能認證人和聯網設備的身份,那就不能真正將人與事物連接起來。那一刻就誕生了創立Ping Identity的想法。

麥肯錫:Ping Identity是為終端客戶還是企業用戶服務?

Andre Durand:我們專注于全球排名前5000的企業。在當前的云計算和移動通訊時代,我們建立身份認證平臺的目的,一方面是簡化身份認證的流程,同時也幫助企業將用戶與各種不同架構的應用程序更好地連接。雖然我們不直接向消費者銷售產品,但每天有數十億的消費者在使用我們的技術。

我們的愿景是幫助企業安全地訪問數據和應用程序,無論是在何種設備上,無論用戶身處何地,無論應用程序是托管在數據中心、私有云還是公共云上。Ping Identity專注于推動無縫的用戶體驗和安全保障,許多客戶利用我們的技術實現其數字轉型計劃。

全球各行業的大型企業都在使用Ping Identity的解決方案,其中金融服務行業是我們最大的客戶群體。隨著監管推動開放銀行的新趨勢,人們越發關注身份認證。我認為開放銀行僅僅是“開放”這一大趨勢的開始,未來開放數據和API將在醫療、政府、能源、零售、供應鏈等更廣泛的領域掀起轉型變革。

麥肯錫:Ping Identity是如何成為英國開放銀行計劃的身份認證合作方的?

Andre Durand:英國最大的兩家銀行都是Ping Identity的客戶。PSD2法令的實施工作小組不想要專門客制化一套新的標準,我們團隊借此向工作小組演示如何運用我們現有的身份認證標準去實現開放銀行的安全目標。工作小組非常認可我們的方案,因此選擇我們作為身份認證解決方案提供方。

麥肯錫:我們可以從英國的開放銀行計劃實施過程中學到哪些經驗教訓?

Andre Durand:目前多國都在采取行動,加快開放API和數據共享創新。美國和澳大利亞也在實施類似的計劃,在安全和身份認證領域大家都有共識,認為應充分利用現有的技術,無需重復投入。英國銀行業發展迅速原因之一在于,在討論之初監管機構就將API的安全工作委派給行業領導者。開放銀行幫助厘清了很多含糊不清的領域,具有極強的操作性。

麥肯錫:您認為未來開放銀行將如何演變?

Andre Durand:目前市場上有多方力量左右著個人數據的所有權,以及個人在其數據使用上的控制權。今天,我們處于企業和個人身份認證角力的關鍵路口。企業試圖瞄準終端用戶利用數據進行營銷,終端用戶又想尋求隱私保護的主動權。新近出臺的這些監管條例就是試圖在這兩者之間找到平衡。以前都是企業占盡優勢,他們可以根據需要利用用戶數據,毫不考慮終端用戶想要保護隱私的意愿。不過隨著PSD2的實施,這種情況將發生變化,用戶選擇同意或不同意數據分享的主動權將推動市場實現更好的平衡。

至于開放銀行,我認為市場上將會有一大批新興的第三方工具涌現,而隨著銀行和商戶直接交易,很多現有的第三方工具就會被擠垮。

麥肯錫:您覺得在美國也會出現類似的開放銀行模式嗎?

Andre Durand:我相信在美國將會有類似的趨勢。因為銀行和商戶也在積極尋找辦法降低成本,推動實現更直接、更高效的交易。

麥肯錫:監管機構在推動開放銀行過程中的角色是什么?您認為銀行是否會加入到這個過程中?

Andre Durand:監管正推動機構變得更加透明,并推動終端用戶參與到個人數據的使用和共享中。此外,如今有大量資金圍繞銀行手續費,尋求新模式,進行創新顛覆。因此,即使沒有監管推動開放銀行,這數十億美元的資金都足以催生全新的、更高效的業務模式。我們只需在“跟著錢走”的同時,對新模式下的個人信息保護進行監管。

麥肯錫:我們發現很多傳統企業還沒采取大動作,您對此感到驚訝嗎?

Andre Durand:包括Equifax等信用評級機構在內,很多企業正積極重構這個行業。當前的關注焦點在于賬戶信息提供商。而作為受到影響最大的數據使用方,我們尚未聽到很多與他們有關的進展,包括金融科技公司、使用他行數據的銀行或聚合支付平臺等。其實相關的討論早已開始,只是尚未在新聞上公開。

盡管谷歌、微軟、亞馬遜和臉書都表示能提供用戶身份認證服務,但銀行、移動運營商和政府都應該發揮作用。制定單一通用的身份認證標準能幫助各方更好地信息共享,開展公平競爭,并為用戶提供更多選擇。

麥肯錫:“開放銀行”這個詞是否名不副實?

Andre Durand:很少有一個術語是每個人都認同的,但我認為“開放銀行”這個詞會一直沿用下去,因為它代表著一種理想狀態。許多企業和機構聽到諸如開放銀行、開放醫療或開放政府這些概念時就人人自危,但通常只有那些老牌的傳統企業才會受到真正的威脅,因為他們需要去固守一些堅持了幾十年的商業模式。

麥肯錫:請介紹一下Tink的創立背景和業務模式?

Daniel Kjellen:Tink成立于2012年,在從企業家到銀行家的轉型過程中,我們發現很多時候零售銀行給客戶提供的并不是基于真實市場分析得到的最佳產品,很多消費者的需求并未得到充分滿足。我們可以打個賭,零售銀行這個行業未來將變成一個由數據驅動的行業。

在發展的過程中我們逐漸轉型為一家技術供應商,為未來的銀行打造技術基礎。我們設計了一個統一的API,用于訪問賬戶、匯總數據、付款,并在交易之外提供產品推薦引擎。我們預計,到2018年中我們的API將在8個以上歐盟市場上線。

麥肯錫:Tink既為開發人員和銀行提供工具,也直接服務于消費者。您覺得未來誰會是公司最主要的客戶?

Daniel Kjellen:我們的公司以消費者業務起步,并一直以來心系消費者。但同時我們也希望能和開發者成為好朋友。我認為Tink的成功要歸功于我們對于消費者的關心。

所以,對于我們來說成為一家與消費者關系密切的產品公司至關重要。目前,2B和2C之間的合作非常融洽。現在還很難說未來這兩個部門能否兩翼齊飛,不過我相信“一個產品、兩種上市策略”的模式還是有很大機會的。

麥肯錫:Tink如何處理與銀行在一些問題上的分歧?你們如何實現以客戶為中心的戰略?

Daniel Kjellen:在我看來,很多時候銀行與Tink的目標是完全統一的。也有些時候在一些短期的目標上會有所沖突,但這并不矛盾,因為所有人都知道即使沒有Tink,也會有其他人來挑戰銀行。回歸本源來看,在一個正常運作的市場上,你不可能忽視客戶的需求。數據整合將帶來透明度和競爭的提升以及潛在的利潤壓力,但是領先銀行會先行一步,并從中獲益。

麥肯錫:您認為銀行在多大程度上接受數據共享這一現實?

Daniel Kjellen:創立Tink的六年間銀行業發生了巨大的變化。最初的兩年里,壁壘隨處可見,例如缺乏立法保障,客戶行為不合規等。而現在,所有人都看到了未來的發展方向,唯一的問題是要用多久時間來實現。我看到有10-15%的銀行已經下注開始行動;60%的銀行意識到有事情會發生,但他們還沒想要去真正推動,只想逐步觀察和跟進,挖掘更多的可能性;可能還有20%的銀行認為沒有必要做出如此大的改變。

麥肯錫:您認為生態系統和合作環境將會如何發展?

Daniel Kjellen:在過去的幾年里,我們注意到大量服務在分拆,如今的這些服務又有重新捆綁的新跡象。我認為隨著市場競爭日益激烈,未來銀行不大可能提供從頭至尾的全套服務,更大的機會在于在每一個小產品上竭盡全力,贏得細分市場。

麥肯錫:未來是否還能出現全方位服務的最佳銀行案例?

Daniel Kjellen:當前,每家銀行都在盡其所能滿足市場上年齡介于18歲到80歲之間所有人的需求。對于這些銀行來說,他們的優勢是不需要再額外花精力整合單個服務,因此這樣的業務模式是有發展空間的。但這個空間是5%還是50%?就不得而知了。

麥肯錫:要實現這一變革,是否需要監管或消費者來推動?

Daniel Kjellen:在我們看來,消費者的需求是重要的驅動因素。同時我們也必須認識到有很多大型銀行需滿足操作規范,他們不敢投資于短期較小的創新業務。因此,他們需要PSD2來鋪平道路,為其今后5年的戰略路線圖清除障礙。依我看,PSD2只是次要的助推力量,而不是根本的驅動因素。此外,PSD2只涉及支付服務,然而Tink還聚合了許多其他類型的賬戶。銀行在做業務規劃時不能只局限于整合支付功能,否則幾年內你就會被甩在后面。

麥肯錫:您覺得未來的客戶體驗將會是什么樣的?

Daniel Kjellen:今天銀行服務只局限于在銀行開戶的客戶,然而借助API,客戶可以隨時獲得不同的銀行服務。這是一個觀念上的巨大轉變。我認為金融咨詢服務是大多數創新者想涉足的領域,未來甚至可能成為自動智能的服務。例如,無需讓用戶決定是否要抵押貸款再融資,而是由智能咨詢服務的平臺為客戶自動決策,市場上約有20%客戶愿意使用這項服務并為之付費。銀行需要選擇其下注重點突破的細分市場。

麥肯錫:人們對于開放銀行的一個主要的擔心是它是否真的能夠幫助客戶獲得更多的服務,你覺得這個擔心成立嗎?

Daniel Kjellen:這是一個很好的問題。現在我們坐在這里,說開放銀行的創新不會帶來任何問題。這個說來容易,但我們已經一次又一次地見到激勵機制造成的錯誤引導。對Tink來說,我們時刻提醒自己要堅持自己的使命,所以我們已經決定不收取手續費,因為我們不想通過這樣的手段影響別人的行動,很大情況下這是與客戶的最大利益相沖突的。即使PSD2要求數據需要用戶的授權,但我們都知道這背后的邏輯很復雜,對于用戶來說,他們真的知道自己需要同意什么東西嗎?

麥肯錫:隨著市場的演進,您觀察到哪些挑戰?

Daniel Kjellen:未來的話,我們可能仍會將過去六年的路再走一遍。這是一個復雜且坎坷的過程。例如,在推動合并抵押貸款賬戶時,我們和其他許多公司一樣,都在一個既受監管又不受監管的夾縫中探索。

麥肯錫:你覺得5年之后開放銀行的價值鏈將有何不同?

Daniel Kjellen:我認為最大的變化會是“銀行真差勁”會變成“ 這銀行不錯”。因為在過去,銀行業的競爭少且轉型門檻高,使得銀行疏于轉變,也沒有動力去設計和提供最好的產品。但我認為在未來,那些能夠提供低成本的好產品的銀行將會吸引更多的客戶。這種情況下,很難說一定是金融科技公司還是銀行會成為最終贏家。銀行擁有眾多高價值的資產,這對未來的發展作用巨大。

麥肯錫:你覺得五年后Tink在市場上處于什么位置?

Daniel Kjellen:我們希望能成為一個統一的金融API平臺,讓每個人都能訪問他們名下所有的銀行賬戶并整合金融數據。此外,我們也希望能夠提供數據服務,幫助終端用戶帶來財務上的幸福感。我個人的設想是一個智能自動化平臺;但其他人可能又有著完全不同的產品點子。但是,所有人都可以在Tink開發的這個API平臺上開展創新。

 

作者

Laura Brodsky:曾就職于麥肯錫舊金山分公司

Chris Ip:曾就職于麥肯錫香港分公司

Tobias Lundberg:麥肯錫全球董事合伙人,常駐斯德哥爾摩分公司

 

作者感謝潘瀟航(Xiaohang Pan)、王路(Lu Wang)對本文做出的貢獻。

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數據共享及開放銀行的新機遇 http://www.nehzjb.live/%e6%95%b0%e6%8d%ae%e5%85%b1%e4%ba%ab%e5%8f%8a%e5%bc%80%e6%94%be%e9%93%b6%e8%a1%8c%e7%9a%84%e6%96%b0%e6%9c%ba%e9%81%87/ Fri, 22 Mar 2019 06:30:13 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=11938 數據共享與開放銀行

 

談到“大數據”這些熱門詞匯,人們往往會想到算法、數據分析等量化工作,但在大數據運用領域,更根本的基礎卻在于如何“獲取”數據。如今,每個行業都在討論如何才能更便捷地獲取數據,金融行業對此尤為關心。在政府層面,G20反腐敗工作小組已將數據開放視為提升公共部門透明度和廉潔性的首要工作;而從商業角度來看,數據的高階運用也可以催生新的產品和新的業務模式。歐盟在數據分享領域的探索領先其他地區,其2018年初頒布的《支付服務指令修正案》(PSD2)則首次勾勒了該領域的監管規則。

數據共享往往通過應用程序編程接口(Application programming interface,API),以實現數據流在不同系統之間的實時流動和功能的無縫集成(見圖1)。銀行業在多年前就已開始使用API 接口(參見:“開放銀行如何讓API技術重獲青睞?”),但隨著大數據分析技術取得突破,同時大量非銀行的金融科技公司在市場中嶄露頭角,API作為提升零售客戶和對公客戶金融服務質量的有力武器,被銀行放到重要位置。

 

開放銀行的大潮不僅將惠及終端用戶,也將為銀行與非銀行機構之間開辟嶄新的競技場,更有望催生出一個全新的金融服務生態系統。同時,開放銀行也在數據隱私及監管上帶來新挑戰,雖然目前全球各地的治理規則有所不同,但無論在哪個地區,邁向開放銀行的大趨勢都已明朗,因此銀行和金融科技企業必須在新環境中明確自身定位,并且提前思考如何借此機會提前布局。

 

開放銀行如何讓API技術重獲青睞?

本質上來說,API接口是為了實現某個應用程序與其他系統的互動,而設計的經過記錄的連接點。API的概念可以上溯到大型主機的年代,投資管理公司是其早期使用者之一,它們通過這種技術將第三方的費率、基金表現、交易清算等數據無縫引入自己的桌面程序上開展管理。

到了21世紀初,以客戶為中心的互聯網新時代到來,為API技術提供新的使用場景。eBay無疑是這一領域的先驅,通過分享API接口給授權合作伙伴,共同建構了一個以eBay為核心的生態系統。Salesforce也幾乎在同一時間開放了API接口,并以此為基礎實施了“網絡即服務”(Network as a Service, NaaS)的云戰略。2005-2010年間,臉書和谷歌地圖也開始向創新開發者開放API接口,從而極大地拓展了服務范圍。

這里,我們需注意一個關鍵問題:API接口可以是公開的,但也可能是專有的。蘋果、谷歌這樣體量驚人的大公司發布一組API的同時往往會附帶一系列條款,合作伙伴一般都會選擇遵守。而影響力不夠的企業則可能需要與潛在合作伙伴逐一展開繁瑣的談判。

這就是開放銀讓API技術重受青睞的原因。這個市場上有無數的金融科技公司試圖解決金融服務業的長期痛點,但金融行業畢竟是一個特殊的行業,對于數據隱私、信托責任等領域需要有完善的監管治理和保障體系。無論是對于政府還是行業的監管機構而言,API接口都可幫助開放銀行方案落地時減少不必要的障礙和摩擦。

Plaid、Apigee、Yodlee 、Xignite等API平臺將成為開放銀行生態系統中不可或缺的部分。與此同時,雖然網頁爬蟲技術取得了實質性進步,但傳統銀行對此仍然抱有疑慮。因此,無論是從監管的角度還是從方案有效性角度來看,網頁爬蟲技術都在逐漸淘汰出局。

 

開放銀行發展日趨白熱化

 

開放銀行可簡單定義為由互不相關的兩方或多方利用API接口共享金融數據的一種合作模式。API已經存在幾十年,在美國的應用尤其廣泛。個人財務管理軟件利用該技術接入Visa、萬事達等支付網絡,客戶可以在軟件上看到信用卡賬單詳情。不過目前為止API技術仍主要用于共享信息,而非轉賬。

 

開放銀行有眾多潛在優勢,包括優化客戶體驗、實現新的收入來源,并在目前傳統銀行服務無法充分進入的市場中建立可持續的服務模式。在這一領域的知名企業包括美國的免費的線上消費金融平臺Mint、美國最大的P2P平臺Lending Club、非洲的線上個人存貸平臺M-Shwari、菲律賓信貸評估及線上借貸平臺Lenddo,以及包括Stripe和Braintree在內的支付領域顛覆企業(見圖2)。

 

當然,開放銀行也將會面臨各種挑戰。近年來,隨著騰訊、阿里等為代表的數字生態系統日漸成熟,數據共享逐步成為阻礙業務創新的瓶頸。與此同時,傳統銀行仍然牢牢掌握著大量的交易數據和緊密的客戶關系,它們往往認為數據公開帶來的威脅遠大于潛在的機遇。因此,迄今為止,絕大多數的金融科技創新都來自金融服務領域之外,他們通過創新數據與客戶的溝通展示形式來做大客戶規模。

 

雖然API的核心價值在于簡化系統間的聯通、推動更便捷地獲取數據,但保障個人數據的隱私權和安全性是數據共享的天然風險和前提,因此必須為其設計基礎流程并制定相應的治理規則。

 

貫穿始終的核心話題:數據授權與保護

 

銀行一直以保護和監管客戶數據為己任。因此金融領域的數據共享應該以嚴格的風險管理和授權許可為基礎,同時需建立完善的審計跟蹤記錄,并接受法規和風險管理原則的約束。如果做得好,金融機構就能同時提高客戶識別(KYC)、身份驗證和反欺詐的能力,從而提高銀行整體的安全性水平。舉例而言,PSD2目前的技術標準有望杜絕被銀行業長期詬病的“網頁爬蟲”(screen-scraping)行為。

與此同時,與客戶的透明溝通和適當管控仍然是開放銀行產品設計的核心,但這條原則實施起來挑戰很大。不同的數據類別所需的安全程度也不同,因此客戶應在授權之前充分理解數據共享的意義,即“知情且同意”——實現這一點并非易事,因為人們習慣于略過頁面上密密麻麻的說明條款,直接點擊“我同意”。所以數據授權的尺度拿捏很重要:既要讓客戶理解和接受這種授權,又不能讓其感到困擾、恐懼或厭煩。

這其中最棘手的一項任務是讓終端用戶充分理解“數據許可和隱私”。PSD2取消了金融機構在數據保護上面的“守門員”角色,明確賦予賬戶持有者分享數據的權力。但有證據表明,實際情況下大部分客戶對某些數據的重視和敏感程度遠不如銀行及其監管者。雖然擁抱開放銀行的趨勢對銀行而言蘊含很大機會,但銀行的確有理由擔憂數據用戶對數據的不當授權會損害其品牌形象和聲譽。

除此以外還有一系列數據使用的具體問題,包括理清在特定情況下編輯“敏感數據”的權利,第三方在獲得數據后的一定時間后刪除或銷毀數據的責任等。未來隨著開放銀行的逐步推進,相信許多細節都會逐步得到優化。但銀行對這些具體問題的考量不難理解——因為任何一個失誤都對銀行品牌有極大的影響。

隱私權保護也是另一個復雜的問題。歐盟的《通用數據保護條例》(GDPR)于2018年5月正式實施,根據該條例,監管機構將對違規行為處以高昂罰金,最高可達違規機構全球總收入(而非利潤)的4%。其中一條“被遺忘權”大幅推升了數據共享的風險,意味著金融機構今后必須從賬戶持有者處取得明確的數據共享許可。然而賬戶持有者開展的每一項金融交易中都存在一個沉默的對手方,那么這項“被遺忘權”是否同樣適用于交易對手方?如果答案是肯定的話,那么授權流程將變得無比繁雜。尤其是尚未建立統一存儲客戶授權的中央數據庫時,與他行開戶的交易對手開展。

 

監管手段各異,市場演變不同

 

全球各地數字生態系統發展進程不一,這在很大程度上要歸結于監管手段的不同。歐洲從完善自身監管框架出發推動開放銀行,歐盟的PSD2及英國的《開放銀行標準框架》(OBS)均鼓勵零售銀行業開展更廣泛的競爭。PSD2中的一項核心條款就是要求銀行向非銀機構開放賬戶訪問,以促進歐元區支付服務市場的競爭和創新。

盡管英國仍在脫歐的進程中,但這不會改變數據共享的監管協議,因為PSD2中的大部分客戶保護條款已經寫入英國法律,英國政府和金融界強烈認可數據共享的大趨勢,并也積極推動銀行服務通用性。如果再往前追溯,早在20世紀90年代,意大利、比利時和德國便已各自制定了向小型銀行和第三方機構公開賬戶信息的相關規定。

相比之下,美國尚未從中央政府層面推出數據治理監管措施,這種環境催生了一大批金融科技創新企業與銀行的一次性合作協議,例如大通銀行、富國銀行與創新企業Xero和Finicity的合作。但在擁有約1.2萬家金融機構的美國,這種一次性的模式是很難推廣的。2016年12月,美國貨幣監理署(OCC)發布《探討向金融科技公司發放特殊目的國家銀行牌照》征求公眾意見,并于2018 年7月31日正式開始接受牌照申請,該牌照將允許金融科技企業具備部分銀行職能。盡管該牌照主要針對借貸和資本成本監管,但它降低了非銀機構進入金融服務業的競爭壁壘,為建立與PSD2相似的數據共享協議鋪平了道路。

從2016 年末開始,印度的金融科技迎來迅猛發展,這主要是由于印度政府的實施貨幣改革舉措:將86% 流通中的貨幣(500 盧比和1,000 盧比紙幣)完全廢止并重新發行,隨之而來的現金短缺極大的促進了當地的手機錢包業務,如今印度的移動支付市場已經進入整合階段。新加坡的金融科技市場規模龐大,并且以各種API 技術為核心特色,例如,一些API 可以幫助在沒有正規信用評分機構的情況下進行風險決策。為規范流程結構并開展全面監督,新加坡金融管理局(MAS)已成立了金融科技署。同時,歸功于新建立的金融科技門戶網站,開放銀行在伊朗也取得了長足發展。澳大利亞也表示,正在考慮借鑒英國和歐盟在開放銀行領域的監管舉措。

 

開放銀行對傳統銀行和金融服務創新的影響

 

開放銀行模式可以為消費者和商戶雙方創造價值。支付寶和微信支付已經走在前面,他們以電子商務平臺或者社交平臺為核心,為消費者提供更為順暢的個性化體驗和包括P2P支付在內的多種支付選項,這種模式同時催生出提供生活、金融、服務等在內一站式的APP。例如,金融科技企業Trustly將消費貸款嵌入APP中,在客戶消費旅程的關鍵時點向客戶詢問是否需要申請貸款,比如結賬的前一刻,此時消費者的購買意愿已建立,非常容易成交。

 

機會一、普惠金融迎來新機遇

通過匯集不同系統中少量的個人資料,可實現更精確的風險評分和信貸審批,進而推動開展普惠金融,比如在非洲開展業務的美國金融企業Angaza Design。同時,隨著更多潛在客戶納入正規金融系統,開放銀行可推動市場增長并潛在催生出利潤豐厚的新服務。還有一類創新致力于整合非金融數據與交易記錄,并從中找出新的洞見和商機,孵化器和風投資本也在積極關注這類創業公司,例如智能投顧服務商Wealthfront最近推出一款借款產品,利用客戶的歷史交易數據,無需信用審核,以持有資產作為抵押來提供借款。銀行不妨利用自身積累下來的金融數據開展普惠金融領域的探索。

 

機會二、產品創新的新時代

在開放銀行的大趨勢下,傳統銀行將難免對部分傳統領域失去掌控力,但它們也會收獲一個更加廣闊的行業利潤池,而且有機會成為其中的主導者。例如,傳統銀行可創新產品,將預測分析和人工智能技術與借貸融資相結合,大幅改善零售客戶和對公客戶的服務。誰愿意率先對企業積極開放數據、搶先提供客戶需要的創新產品,誰就能夠獲得先發優勢。所謂的創新產品既包括更便捷的操作界面,也包括各種增值服務,如Monzo等線上銀行設計的預算管理、支出分類等功能。仰賴于長期以來累積的客戶信任關系,傳統銀行短期內不太會喪失競爭優勢,但它們必須立即行動起來,以應對來自新興企業日益白熱化的競爭。

 

機會三、網關服務提供商的興起

人們一直在關注銀行的老舊系統與API接口的對接開放進程,同時,我們也應積極關注支付發起服務提供商(Payment Initiation Service Providers, PISP)和賬戶信息服務提供商(Account Information Service Providers, AISP)與銀行間的交互端口。由于PSD2 并未就技術標準做出詳細規定,“網關服務提供商”將成為未來新的關注熱點。

Google收購API管理平臺Apigee也印證了這一趨勢,與Xignite和Plaid等一起,加劇這一領域的競爭。這其中的成功關鍵在于銀行、第三方提供商以及網關服務提供商在內的各方,能否構建起安全可靠且不犧牲速度的交互流程。

 

傳統銀行有不同的應對策略

 

策略一、開放合作

對于資源充足并擁有敏捷組織文化的金融機構來說,純粹單干的模式未必不可行,但積極開展合作也許是更合理的選擇。巴克萊銀行和桑坦德銀行都構建了開放式的API基礎架構,由例如EverLedger在內的第三方合作商推出各種各樣無限制的業務組合。

 

策略二、重構產品業務

在“從內而外”重構銀行業務的方面,Fidor和N26的做法很值得一提。這兩家初創企業均為德國持牌機構,不設分支網點。不少人認為德國擁有“全球最開放的銀行業務環境”,因此兩家企業誕生在德國并非巧合。兩家企業均以金融科技為核心,積極試點非傳統銀行策略開展業務,例如眾包(crowdsourcing)業務。Fidor 于2016年被法國BPCE銀行集團收購,目前仍作為獨立品牌開展業務。

 

策略三、突破中小企業

開放銀行對于中小企業業務也有豐富的發展機會。一項研究顯示,英國全國近500家中小企業認為,當前銀行提供的金融服務難以滿足其需求。很多其他國家也存在類似情況。包括英國的創新基金Nesta、巴克萊銀行的Pingit和Buyit方案都希望借助開放銀行,破解中小企業的難題。

全球各地開放銀行的監管進程不同,金融生態系統的發展方向各異,因此面臨的挑戰各有不同。跨國銀行需要在遵守各地監管規范(例如歐盟的PSD2、英國的《開放銀行標準框架》、美國的《多德- 弗蘭克法案》)的同時,為全球客戶提供一致的服務,因此面臨的挑戰尤其嚴峻。

 

 

但無論在哪里開展業務,銀行都應充分發揮既有優勢在未來的18-24個月內采取以下措施:

  • 與金融科技企業和非金融服務企業簽訂數據共享協議,獲取先行者優勢。
  • 針對API技術及其在銀行的應用模式展開前瞻性的思考,不僅要考慮如何授權第三方的訪問,也要思考數據授權在法律規定之外運用的潛在影響。
  • 充分了解當前對數據隱私保護的要求和未來潛在發展方向,明確自身機構對于非傳統創新模式的態度。并考慮如何與客戶充分溝通這一變化過程。

變革通常伴隨著陣痛。開放銀行的大趨勢意味著競爭壁壘的降低,銀行的支付業務收入將不可避免的下降。但美國以及其他國家的市場演變情況都表明這種變革是必然的。因此銀行最好率先出發、引領變革,而不是無所作為,甚至做無謂的抵抗。

 

 

PSD2、GDPR及開放銀行領域相關術語

《支付服務指令修正案》(PSD2)由歐盟委員會頒布,旨在協調整個歐盟地區的支付監管與消費者保護事宜。值得注意的是,PSD2(2015年頒布)比PSD1(2009年頒布)更強調對于線上活動的保護措施,并推動制定開放銀行的原則促進市場創新。考慮到開放銀行的市場機會以及倫敦金融服務界對該法案理念的支持,業內一般認為英國脫歐后仍將遵守PSD2的規定。PSD2有一項主要原則:只要賬戶持有人同意,金融機構必須向第三方提供商(TPP)授予訪問權限,以便后者代表賬戶持有人執行指示。第三方提供商可有多種形式。有一些賬戶信息服務提供商(AISP,其中包括美國的Mint 公司)已經按照英國的《開放銀行標準框架》公開了部分不太敏感的信息,比如分支機構和ATM 的位置。

業內普遍認為,隨著PSD2打開了通往實際資金流動的大門,支付信息服務提供商(PISP)將激活市場創新,甚至帶來顛覆。

Klarna和支付寶就是兩個領先案例。隨著PSD2于2018年正式生效,其影響將逐步顯現出來(注:截至本文成稿時,Klarna已取得銀行業務牌照)。

英國的《開放銀行標準框架》規定了多條PSD2原則的適用范圍,并建立了具體的落地框架,包括細化的安全協議。該框架于2017上半年正式生效,按其規定,英國前九大零售銀行均須實現活期賬戶數據以及零售銀行產品數據的標準化,并允許注冊的第三方訪問。

《通用數據保護條例》(GDPR)是歐盟頒布的另一項法規,旨在統一各成員國的個人數據保護規則。GDPR中“賬戶訪問權限”的條款同時涉及到支付方和收款方雙方。此外,該條例規定個人數據應在支付處理系統之間可遷移性,但此前倍受關注的“被遺忘權”在很多情況下被柔化成了“數據刪除權”。

 

 

作者:

Laura Brodsky為前麥肯錫咨詢顧問

Liz Oakes為前麥肯錫全球副董事合伙人

作者感謝王路(Lu Wang)對本文做出的貢獻。

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巧用人為因素,釋放采購潛力 http://www.nehzjb.live/%e5%b7%a7%e7%94%a8%e4%ba%ba%e4%b8%ba%e5%9b%a0%e7%b4%a0%ef%bc%8c%e9%87%8a%e6%94%be%e9%87%87%e8%b4%ad%e6%bd%9c%e5%8a%9b/ Fri, 01 Mar 2019 08:34:44 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=11923 上篇文章中,我強調了先予后取可幫企業贏得采購談判,實現共贏。本文為此次連載的最后一篇,我將談談如何利用人身上可預見的非理性行為,引導組織做出正確的采購決策。

“影響鏈”由人際關系、偏好和非正式協議構成的一張無影無形的網絡,可影響最終采購結果,令企業蒙受經濟損失。

很多人認為,隨著數字化與自動化在采購流程中的日益普及,采購受到的人為干預會越來越小,然而實際上,任何邏輯或事實都取決于執行流程的人。利益相關者在企業運營的各類事件中,都有機會見縫插針,把自己的偏見融入其中,例如:

  • 供應商逾期交貨,可被視為直接違約,但也可通過調整生產排期加以應對。
  • 入庫材料質量問題,買方可按合同給予經濟處罰,但也可給供應商一個機會,讓他們替換有問題的材料。
  • 對于緊急訂單,供應商可以無視、拒絕、增收費用,也可以設法完成。
  • 對于供應商新產品的質檢要求,可以高度重視,也可以完全不當一回事。
  • 對緊急談判的準備工作可以加班認真完成,也可以等到有時間再慢慢討論。
  • 節省下的采購開支可以記入工廠生產部的損益表,也可以移交銷售部門,提高利潤率或降低銷售價格。

政策和規矩不可能控制人們的所有選擇,也無法左右選擇背后的個人偏見和喜好。如果個人的細微差異疊加在一起,集腋成裘,便能對最終結果造成巨大影響。通常而言,采購選擇往往需要權衡不同的因素,比如采購成本、產品質量以及生產穩定性。

舉例而言,假設深圳某化工供應商同一產品的報價大幅低于珠海供應商的現有價格,但多了一個最低起訂量(MOQ)要求,而該MOQ高于買方 6個月的消耗量。此時,是否要更換供應商呢?政策合規部門會考慮是否要堅決執行庫存控制政策, CFO主要擔心能否增加現金頭寸,安全部門則會考慮國家對危險產品的儲存標準如此一來,是否更換供應商就需要多方共同權衡和取舍。由此可見,看似簡單的選擇往往會帶來一系列復雜的偏見組合,而最終結果并不一定總是最有利于企業整體利益。

采購價值來之不易,為了確保不被各種人為偏見所侵蝕,不妨嘗試以下七種方法:

  1. 賦權CPO,邀請CPO進入執行委員會,直接向CEO匯報。開會時讓CPO坐在CEO的右手邊,公開征求或支持CPO的意見,這一系列小舉動有助于增強CPO的威信,抬升CPO在其他部門同事心目中的地位。
  2. 導入一套跨部門的關鍵績效指標(KPI),平衡企業戰略目標與各部門的利益、政治風險和社會地位等因素。
  3. 精心設計“助推”動作——在易受人為偏見影響的節點巧妙干預,促成既有利于企業又有利于所涉人員的結果。例如,某供應商表現不佳,但由于內部阻力強大而無法與其終止合同。在這種情況下,可設法讓此供應商知道,采用他們部件制成的最終產品明年將會銷量大跌,或許就能讓他們“知趣”走人。
  4. 利用數字化技術,為所有“采購到付款”(procure-to-pay)流程和“定單到收款”(order-to-cash)流程建立跨區域的一體化數據庫鏈接(銷售額—物料清單—庫存—訂單—合同—供應商—發票)。
  5. 變更設置,做到公平易、不公平難。例如,設置系統默認選項,令表現最佳的供應商能夠快速收款,而尚未證明自己的供應商則需要完成繁瑣的賬目核對手續。
  6. 區分戰略采購團隊和日常采購團隊,監督訂單交貨和與供應商談判商業條款應由不同的人來負責。
  7. 將戰略采購一職設置為輪崗制,每兩年更替一次,并規定在該崗位任職是升任總監的前提條件,從而提升采購職位的重要性,達到延攬優秀人才的目的。

采購價值并不會在簽訂合同的那一刻全部實現,相反,它取決于企業內部人員如何執行這些合同條款。企業必須明白,人性面因素對采購的影響永遠不會停止。而有效管理企業內部的隱性力量,能釋放出巨大的潛在采購價值。值得一提的是,雖然本次連載主要探討在華經營企業的采購實踐,但對其他行業和業務也具有一定的普遍參考價值。

 

作者:

黃俊傑(James Wong)為麥肯錫全球副董事合伙人,廣受中國本土及跨國企業眾多CEO的歡迎,曾先后與15個國家的50多家組織展開了深入合作,尤其關注中國區的業務運營及員工心理學。

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麥肯錫工業物聯網中心在華成立,助力中國企業規劃和推進數字化轉型 http://www.nehzjb.live/%e9%ba%a6%e8%82%af%e9%94%a1%e5%b7%a5%e4%b8%9a%e7%89%a9%e8%81%94%e7%bd%91%e4%b8%ad%e5%bf%83%e5%9c%a8%e5%8d%8e%e6%88%90%e7%ab%8b%ef%bc%8c%e5%8a%a9%e5%8a%9b%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e4%bc%81%e4%b8%9a%e8%a7%84/ Thu, 28 Feb 2019 07:23:10 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=11913 近期,麥肯錫宣布在華成立麥肯錫工業物聯網中心,助力中國企業規劃和推進數字化轉型,以釋放數字化蘊藏的巨大價值。麥肯錫同時發布與世界經濟論壇合作撰寫的報告《第四次工業革命:制造業技術創新之光》(中文版 – 報告鏈接),報告遴選了全球制造業 “燈塔工廠”的優秀案例,為其他企業提供借鑒,以期惠及整個制造業生態圈。

對公私領域眾多領導者而言,制造業的數字化轉型一直被視為重中之重。它對價值鏈、各行各業和商業模式具有顛覆性影響。物聯網 (IoT) 產生的經濟價值中,有三分之一都來自制造業。因此,工廠是數字化轉型的重心所在。

在數字化的大背景下,全球很多企業紛紛啟動數字化轉型,并開展工業物聯網技術試點。但據麥肯錫調研顯示,超過70%的工業企業深陷“試點困境”,無法實現公司層面的全面轉型。不僅如此,企業試點進展十分緩慢。約29%的受訪企業表示其試點期已超過兩年, 56%表示其進行了一至兩年的試點,仍有15%表示剛剛步入試點階段(如下圖)。為實現商業價值,企業必須從試點走向規模化。據我們分析,陷入“試點困境”的原因有很多,例如資源或能力不足,無法進行規模化擴展;缺少長遠的數字化戰略;試點的商業價值難以證明,導致規模化成本居高不下;規模擴張有限,無法打造“燈塔工廠”;缺少高管層的關注和支持;未借力生態圈內的合作伙伴;缺少業務部門牽頭的項目決策等。

 

 

中國企業也面臨同樣的挑戰。為幫助中國企業擺脫這一惡性循環,實現工業物聯網技術的大規模應用,并成功開展數字化轉型,麥肯錫結合內部最新的數字化轉型研究成果,匯集全球及本地專家,成立了麥肯錫工業物聯網中心。

麥肯錫全球資深董事合伙人、亞洲運營咨詢業務及物聯網負責人艾家瑞(Karel Eloot)表示:“工業物聯網可為企業帶來更多創新、加快服務速度、實現大規模定制并大幅降低成本,因此對中國企業至關重要。盡管中國在工業物聯網方面取得了顯著進展,但同樣面臨重大挑戰。工業物聯網應用的最大挑戰在于‘最后一英里’,尤其是信息技術和運營技術的大規模融合。同時,謹慎規劃以解決文化、流程和優先性問題也至關重要。麥肯錫工業物聯網中心致力于幫助企業達成上述目標,即通過采用綜合且多學科融合的方法,篩選生態系統合作伙伴,為企業員工提供再培訓等,幫助中國企業規劃和推進全面的端到端數字化轉型方案,實現可持續變革。”

麥肯錫與世界經濟論壇合作撰寫的《第四次工業革命:制造業技術創新之光》指出,推動第四次工業革命范式發生轉變的主要動力來自三大科技趨勢:互聯透明、智能和柔性自動化。此外,報告還從1000多家制造業工廠中挑選出16家部署第四次工業革命技術最為出色的“燈塔工廠”(其中5家位于中國),探討其成功經驗,以期為行業其他企業提供借鑒,進而惠及整個制造業生態圈。

麥肯錫資深專家、清華麥肯錫數字化能力發展中心負責人侯文皓(Forest Hou表示:“中國的5家‘燈塔工廠’和歐美‘燈塔工廠’在當下技術選擇上‘英雄所見略同’,實現了數字化技術的互聯透明,取得了管理和運營效率提升的速贏效果;并且通過大規模采用工業物聯網技術,獲得了可觀和持續收益。同時我們也看到,中國的‘燈塔工廠’比歐美同行更重視與人員相關的數字化和自動化技術,旨在提升制造人員效率,提高產品質量。在管理上,這些‘燈塔工廠’在端到端的價值鏈業務模式創新、敏捷組織再造、“破釜沉舟”(All In)的轉型理念培養、中西結合的技術生態體系搭建等方面的最佳實踐也可圈可點。”

5家燈塔工廠還遠遠不夠,麥肯錫工業物聯網中心希望通過對燈塔工廠成功經驗的總結,結合中國實際情況,整合全球優秀專家資源,結合經過上百個用例測試和驗證成功的方法論,利用先進的數字化技術、工具和培訓資源,幫助中國企業擺脫“試點困境”,打造更多“燈塔工廠”,以期推動工業物聯網技術的規模化應用,成功釋放數字化轉型的巨大價值潛力(如下圖)。

 

麥肯錫全球董事合伙人、中國區汽車與先進工業咨詢業務負責人王平(Arthur Wang表示:“數字化轉型和規模化運用工業物聯網技術是大勢所趨,成功擁抱工業物聯網的企業將率先實現突破性增長,實現下一波生產力30%的提升,成為大幅領先同業的贏家。中國是全球制造業大國,具有門類最齊全、價值鏈最完整的工業基礎,中國的消費互聯網也已經在技術和業務創新方面引領全球,我們認為中國企業很有可能在工業物聯網領域再次引領全球創新。麥肯錫衷心期望能與中國企業攜手并進,達成這一目標。”

點擊此處 查看麥肯錫工業物聯網中心宣傳手冊

麥肯錫公司版權所有?2018年。未經許可,不得做任何形式的轉載和出版。

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先予后取,助力采購雙贏 http://www.nehzjb.live/%e5%85%88%e4%ba%88%e5%90%8e%e5%8f%96%ef%bc%8c%e5%8a%a9%e5%8a%9b%e9%87%87%e8%b4%ad%e5%8f%8c%e8%b5%a2/ Wed, 20 Feb 2019 09:12:13 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=11898 黃俊傑(James Wong)

我在上一篇文章中探討了在華采購中的人性面因素,解釋了提高透明度為何有時反而會打擊員工熱情,甚至會令客戶和供應商掌握主動權。這一次,我將為大家介紹“成本反向分析”概念,講解企業應如何利用成本分析談判實現采購方與供應方的雙贏。

一些不太熟悉中國市場的采購經理,會嘗試利用成本分析法壓縮供應商的利潤空間,但往往事與愿違。他們采用傳統成本分析方法,或稱“合理成本評估(Should-cost)”模型,即運用技巧分析一款產品的基本成本及利潤結構,然后借此對供應商施壓,迫使他們降低價格。但采購經理們很快就會發現,認為自己發現了潛在成本節約空間,中國供應商就會配合的想法是錯誤的。

采購經理們有時會忽略客戶與供應商的議價能力,盲目運用成本分析技巧。如果自身的業務對供應商不那么重要,那么就算他們發現供應商在此業務上擁有30%的利潤空間,恐怕也無濟于事。要求供應商的銷售高管做出讓步,極有可能會被一口回絕。不僅如此,即便雙方的議價能力大體相當,成本分析也運用得當,中國的供應商也仍可采用多種慣用手段來掩飾自己的真實利潤。在此舉幾個例子,大家須格外留意:

  • 供應商可能會聲稱,原材料成本的不斷上漲并非他們所能控制,而對原材料庫存的購入時間(比如,原材料是在價格上漲前購入的)和來源等級避而不談。
  • 供應商可能會給出一個固定的生產單位耗能數字,但卻隱瞞能源供應合同變更、政府補貼或能效提升所帶來的利潤增長。例如,在電費較低的非高峰時段安排生產,卻用高峰時段的電費報價。
  • 在勞動力成本和間接成本方面使用寬泛的平均數據,而對產品是否是廉價勞動力生產,或固定的間接費用是否會隨產量增加而加大閉口不談。
  • 計價單位也可能會放大實際材料用量。例如,一件任務所需的油漆按罐計價,但一罐油漆足夠用來完成三件任務。又或者鋼條按米計價,但一件產品其實只需半米。

你的談判團隊或許會持續深挖供應商的成本及利潤結構,試圖找出隱性的利潤源,但是你很快就會發現,這項任務不僅耗時耗力,而且可能永遠都無法達到你想要的結果,因為供應商會想盡一切辦法保護自己的利潤空間。更好的做法是利用逆向思維,清晰地認識到與供應商的談判并非永遠都是零和博弈。你可利用成本分析方法幫助供應商擴大利潤空間,然后共享增加的利潤,實現雙贏。

例如,假設你是廣東某供應商的銷售主管,一位老客戶來電洽談業務,在談話里提到,他們對你的成本結構進行了分析,發現如果他們調整自身的產品需求,砍掉那些不會帶來任何增值卻會增加你成本的規格要求,就能幫你節省成本。如此一來,只要客戶的訂單或提貨方式允許你合并多個生產批次,該建議便能大幅擴大你的利潤空間,還能降低對客戶的銷售價格,實現合作共贏。

但是,這種利潤分攤通常會超出采購經理的職權范圍,與采購人員所接受的培訓(從供應商處“索取”而非“給予”)也不相同。這里我為大家提供幾條有效策略,幫助你更好地與中國供應商達成合作,充分利用成本分析找出的成本節約機會:

  1. 推選一位單一決策人。在與供應商談判期間,推選一位單一對接人,其他影響者均斷絕與供應商的聯系,以便首席談判代表完全掌控信息流。要做到這一點, 你不可能杜絕其他人與供應商的所有私下接觸, 相反,你應引導供應商與選定的單一人員進行接觸,若該單一對接人能讓其利益最大化,那么供應商會自愿主動地與其進行談判。
  2. 明智選擇談判對手。如果你的業務對供應商不那么重要,就要盡力避免與對方的銷售高層或高管展開談判,因為這對他們無關緊要。相反,你應該與最需要你業務的銷售代表通力合作,這不僅對他們達成自身業績目標極為重要,還能增加你自身的談判籌碼。你可先將談判降級到個人層面,然后努力找出談判對手的顧慮和利益所在,秘密地打探一下其銷售提成指標和獎金制度也不無不可。
  3. 賦權CPO維護關鍵業務關系。企業應更加信賴CPO,授權他與重點供應商的CEO、銷售主管或客戶經理(具體視供應商的企業規模而定)建立密切關系。CPO可借此尋求除單價和購買量之外的共贏方案。比如,改進己方的需求預測以減少加急訂單,優化產品規格以充分利用供應商的設備產能,整合常用上游原材料的購買力等等,都值得深挖。
  4. 先予后取,以退為進。你可幫助供應商尋求降低生產成本和供應鏈成本的辦法,提出有助于他們提高生產預見性和穩定性的條款,也可為他們介紹新客戶,公開表示認可等。總之,你“給予”得越多,你對他們的客戶價值就越高,被替換的難度也就越大。從長遠來看,這會增加你的談判籌碼。

總而言之,成本分析可有效地幫助企業找出節約成本的潛在機會。但要真正實現節約,則需供應商高度配合。供應商并不關心你是否采用成本分析法,他們在意的是能否節省成本、提高利潤。所以,如果你以壓縮供應商的利潤空間為目的,那么往往很難奏效。不妨采用逆向思維,以退為進,幫助供應商節省成本,自己也從中分一杯羹,實現共贏。

在下一篇,也是最后一篇文章中,我將探討個體決策——也就是所謂的“人為偏見”——為何仍會對采購價值的確定產生重大影響,而企業又該如何幫助員工做出正確選擇。

 

作者:

黃俊傑(James Wong)為麥肯錫全球副董事合伙人,廣受中國本土及跨國企業眾多CEO的歡迎,曾先后與15個國家的50多家組織展開了深入合作,尤其關注中國區的業務運營及員工心理學。

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用旅游連接世界:攜程首席執行官孫潔訪談錄 http://www.nehzjb.live/%e7%94%a8%e6%97%85%e6%b8%b8%e8%bf%9e%e6%8e%a5%e4%b8%96%e7%95%8c%ef%bc%9a%e6%90%ba%e7%a8%8b%e9%a6%96%e5%b8%ad%e6%89%a7%e8%a1%8c%e5%ae%98%e5%ad%99%e6%b4%81%e8%ae%bf%e8%b0%88%e5%bd%95/ Wed, 20 Feb 2019 05:51:35 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=11903 中國已經是全球最大的出境游市場了,中國出境游客也是全球單次行程消費額最高的群體。在國民收入增加和探索世界的強烈愿望的推動下,2017 年中國國內旅游人次超過40 億,出境游超過1億人次 —— 麥肯錫預計未來幾年還將持續增長。

2003年攜程在納斯達克上市,目前市值超過千億元人民幣。憑借著對科技的大力投資,該公司為各種類型的中國游客提供與他們需求相匹配的服務,包括從機票到住宿,從高鐵出行到婚禮規劃,從而保持著行業領先優勢。這些投資包括收購英國Skyscanner 等海外公司,以及對印度 MakeMyTrip 和北美旅行社 Tours4fun 的少數股權投資。

同時,攜程也面臨著來自國內競爭對手與日俱增的壓力,他們都在大舉投資電子商務、金融和娛樂等各個行業的生態系統,收集并利用數據以求對客戶精準定位。帶領攜程保住領先優勢的任務落在首席執行官孫潔肩上。孫潔于2005年進入攜程高級管理層,她是全球為數不多的科技公司女性領導者之一。
過去 14 年間,攜程從一家在線酒店客房銷售商,轉型為中國最大的在線旅行服務平臺,為 3 億多注冊用戶提供 60 多款產品。

孫潔與麥肯錫全球資深董事合伙人Daniel Zipser分享了攜程平臺向更多產品開放的計劃,如何用技術滿足個性化的旅行需求,以及她對賦能下一代女性領導者所作的努力。

解讀中國旅游市場

Daniel Zipser:你在中國最大在線旅行服務公司攜程工作了 13年,2016 年出任首席執行官。所以,我認為很少有人比你更適合解讀中國旅游市場過去 10 年的發展史。

孫潔:中國旅游業正在蓬勃發展,每年的行業增速大約為 10%。攜程的增速大約是 GDP 的 4 倍,所以我們對未來感到非常興奮。

Daniel Zipser:你看到中國的出境游和國內游市場有哪些最新趨勢?

孫潔:攜程創辦之初只做國內游。隨著國民收入的增加,越來越多的中國人開始走出境外 —— 先是韓國和日本,然后擴大到東南亞,現在是歐洲、澳大利亞和新西蘭,甚至更遠的地方。我們有一句儒家經典詮釋了中國人的探索精神和了解世界的愿望:“讀萬卷書,行萬里路。”

Daniel Zipser:中國游客選擇出境游目的地時受到哪些因素的影響?

孫潔:中國很大,有 13 億人口,游客的興趣差異也很大。以我先生為例,他是歷史愛好者,所以我們去年夏天帶著孩子們去了羅馬,好讓他們了解羅馬帝國。接著去San Guiliano游覽中世紀小鎮,他們知道了宗教改革和馬丁·路德。然后再去參觀米開朗基羅和達·芬奇的雕塑。旅行是讓孩子了解歷史的最佳渠道,因為一切都是看得見、摸得著的。明年我們打算去蘇格蘭啟蒙運動發源地,亞當·斯密在那里完成了《國富論》。我想說的是,歷史是激發中國人出境游的一大因素。

很多中國人喜歡跟體育有關的行程,這是另一個重要因素。例如,到了夏天,我們家喜歡潛水。到了冬天,會去滑雪。現在還有一項非常熱門的旅行是去北極看極光。很多人還會遠赴南極。中國游客喜歡開闊眼界的探險活動。

孫潔

家庭情況
出生于上海,已婚,有兩個孩子

教育經歷
佛羅里達大學學士學位和北京大學法學碩士學位

職業亮點
在應用材料公司任職 8 年,擔任向美國聯邦證券交易委員會和外部匯報的部門負責人
推動攜程成長為中國領先的在線旅行服務公司。2016 年被任命為首席執行官
帶領攜程海外并購,參與全球旅游業競爭

Daniel Zipser:你認為未來是否會發生某些變化,人們出境游減少了,國內游更多?

孫潔:中國有三個長假。第一個是春節。第二個是十一“黃金周”,再就是孩子們的假期。人們在這三段假期更有可能安排長途旅行。除此之外,周末時人們往往會選擇短途旅游。所以,考慮到這些因素,我認為國內游和出境游會繼續達成平衡。

發力定制化旅游

Daniel Zipser:在你的領導下,攜程已經走向全球。這給中國游客帶來了哪些好處?

孫潔:攜程的投資戰略非常嚴謹,我們嚴格遵守三大原則:首先,只對投資旅行相關的企業感興趣。第二,只對投資垂直領域的頭部企業感興趣。第三,估值要合理。

所以我們投資了Skyscanner,一家擁有優秀的技術團隊和品牌的英國公司。我們與他們的團隊緊密合作,確保攜程的直接訂票系統能整合到他們的網站。第二項是對印度 MakeMyTrip發起的一系列少數股權投資。第三項是投資位于美國的中國旅行社。這些投資的戰略目標各不相同,目前為止都很成功。

Daniel Zipser:中國游客越來越成熟,他們在追求體驗和個性化,中高端游客尤其如此。你認為旅游業和攜程怎樣才能更有針對性地滿足消費者需求?

孫潔:攜程服務的客群包括中國最富裕的人群。最貴的一趟行程每人大約 20 萬美元,但只用了 17 秒就銷售一空 —— 這讓我們看到了定制行程有多受歡迎。我們發現定制旅行需求在上升,比如針對有兩個孩子的家庭,外加兩位老人的定制套餐,需要配一名司機、一輛車和一個導游,然后就可以按照自己的需求選擇酒店等級和旅行出發日期。當地旅行社負責建議游覽地點以及在每座城市逗留的時間。這個套餐在過去兩年以每年三位數的速度增長,沒有出現放緩的跡象,是非常成功的商業模式。

打造開放平臺

Daniel Zipser:中國是全世界數字化程度最高的國家,O2O,也就是線上到線下的概念已經逐漸為不同的行業所接受。這對旅游業有何影響?

孫潔:我們有意將攜程打造成為一個開放平臺。任何想要從事旅行相關服務的人,都能在攜程找到屬于自己的一席之地 —— 例如,一家銷售景點門票的本地旅行社可以向我們的用戶賣票,只要達到服務標準即可。就算你在納帕谷銷售紅酒,現在也可以把產品放到攜程上。這對之前對中國旅游業接觸有限的產品經理來說,攜程是一個非常開放且包容的平臺。

Daniel Zipser:攜程有個縮寫的英文單詞ABCD,是指人工智能 (AI)、大數據 (Big Data)、云計算 (Cloud computing) 和數據挖掘 (Data Mining)。能否分享你們如何利用可獲得的海量數據?這對中國消費者意味著什么?

孫潔:我們圍繞著ABCD進行了大量的技術投資。攜程的 3 億注冊用戶每天生成 50TB 數據,我們有強大的能力去了解客戶,還能根據他們的需求匹配供給。
例如,如果一位商務旅行者買了一張從上海飛往倫敦的頭等艙機票,我們會向他推送一家五星級酒店,而不是經濟型酒店。如果他決定入住四季酒店,我們會計算機場與酒店之間的距離,然后推送豪華轎車接機服務。入住后,我們還會告訴他:“那里有一家米其林餐廳,我們可以為您預定位置。”或者,“我們可以提供購物游覽,您是否愿意嘗試一下?”,或者,“我們可以安排大英博物館的私人觀光。您愿意參加嗎?”

如果你對客戶非常了解,平臺上有很多產品,就可以利用大數據和數據挖掘技術完美匹配需求。客戶滿意度、效率和轉化率都會因此提升。我們就是這樣為用戶找到合適的產品。

描繪未來藍圖

Daniel Zipser:你怎么看待未來的發展?攜程未來 3 至 5 年希望為中國游客提供哪些
新的服務?

孫潔:我認為可以做幾件事情。首先是增加產品廣度。攜程最早只做酒店產品。兩年后增加了機票,又過了兩年開始做旅行套餐,之后引入商務旅行。現在有 60 多款產品。你能找到旅行中需要的任何東西。潛水、滑雪、游船、高鐵、攝影、婚禮規劃,只要你能想到的,我們都有。今后,隨著人們的興趣變化,業余愛好改變,我們提供的產品也會更豐富。

第二是更好地理解客戶,為他們匹配合適的目的地、價格區間和服務水平。這非常重要。

第三是努力保障游客踏上旅程后能安心旅行。例如,我們有一個全球 SOS系統。無論是日本海嘯、尼泊爾地震還是拉斯維加斯槍擊事件,都可以在幾分鐘內聯系上我們的客戶。只要幾個小時,攜程的酒店合作伙伴就會開放房間,接收受到影響的游客。一天之內,我們就能把他們安全送回家。有了這些服務隨時待命,我們的客戶就能安心旅行。

Daniel Zipser:旅游可以把世界各地的人聯系起來。你如何看待旅游所扮演的社會角色?

孫潔:我認為旅游是一種加強國際間交流的方式。對攜程來說,雖然把人們送往遠方,但同時也在拉近他們與世界的距離。我們在東西方文化之間架起了一座橋梁,讓旅游成為促進全球交流和世界和平的手段。

Daniel Zipser:你對攜程的愿景是什么?

孫潔:成為全世界最大、最有創新力的旅行公司。我們以快速投資技術來推動自身進步,我們還會持續創新,為游客提供最具創新力的產品。

賦能女性領導者

Daniel Zipser:在一家中國科技公司擔任女性首席執行官有什么感受?

孫潔:我是科技公司中為數不多的女性首席執行官之一,自覺有責任為下一代領導者持續提供機會。我們在培養女性領導能力方面非常用心。例如,當她懷孕時,搭乘出租車可以報銷。當寶寶出生時,我們會準備 800 元的禮品,還有 3000 元的教育基金。

一些女性員工有時候很難抉擇:我應該放棄工作要孩子,還是以工作為重?我們會支付冷凍卵子的費用,好讓她們不必糾結于此。攜程是中國唯一提供這項福利的互聯網公司。對女性而言,有選擇總歸是好事。當然,如果你不喜歡這個想法,可以放棄。不過我們的女員工都很歡迎。

如今,攜程的女員工占比超過一半,中層管理人員超過40%,女性高管也超過三分之一。這些數字非常了不起,我為我們的女性領導團隊由衷感到驕傲。

孫潔是攜程首席執行官。此次訪談由 Daniel Zipser 完成,他是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐深圳分公司。

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你必須了解的區塊鏈“奧卡姆原理” http://www.nehzjb.live/%e4%bd%a0%e5%bf%85%e9%a1%bb%e4%ba%86%e8%a7%a3%e7%9a%84%e5%8c%ba%e5%9d%97%e9%93%be%e5%a5%a5%e5%8d%a1%e5%a7%86%e5%8e%9f%e7%90%86/ Fri, 01 Feb 2019 13:31:49 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=11874 Matt Higginson、Marie-Claude Nadeau Kausik Rajgopal沙莎

從最初的“C位出道”,到如今遭遇“涼涼之秋”,區塊鏈悄然走過了10年。如何探路未來?我們以此為思路,策劃了區塊鏈專題,敬請關注。本文為該系列的第一篇。

自2008年中本聰發明比特幣,區塊鏈已經走過10年,底層技術歷經比特幣1.0、以太坊2.0以及智能合約3.0,不斷進化。盡管區塊鏈技術在走向成熟,但從大多數應用來看,仍然處于生命周期的第一階段[1](見下圖)。因為絕大多數概念驗證還處在開拓期,投資回報為負,且很多項目仍然停留在pre-A和A輪融資。事實上,雖然已經投入了數十億美元,但卻幾乎沒有任何一個用例在技術、商業或戰略上真正展現出重要價值,也幾乎沒有任何一個用例能夠得到大規模部署。

從曾經的大熱到現今的遇冷,區塊鏈何去何從?本文剖析了區塊鏈陷入瓶頸的原因,并指出如果想真正成為一項革命性技術,關鍵在于,區塊鏈必須是可用解決方案中最簡單的一個。

遭遇瓶頸,從大熱到遇冷

從誕生之日起,區塊鏈就被視為新的顛覆性技術。然而,盡管過去幾年已投入數十億美元,且“C位出道”,其發展卻陷入困頓。

在某種程度上說,中國正在證明自己是區塊鏈和數字貨幣領域的領導者。2018年中國區塊鏈領域融資全球占比高達46.4%。目前國內以區塊鏈為主營業務的公司超過500家,約五分之一的“獨角獸”正研發或已經上線區塊鏈項目。政策環境亦有所改善。中國的科技和金融頭部企業已經在多領域布局區塊鏈并取得行業領導地位,阿里巴巴的相關專利申請數量也位居全球第一。

相較于中國的注重應用,美國更注重技術革新,這也是中美區塊鏈發展的重要差別之一。總部位于美國的全球企業紛紛構建生態,科技巨頭搶先布局,硅谷仍然像過往那樣耐心地專注于協議層面和基礎設施層面的技術創新。雖然投資總量略遜于中國,單筆平均融資卻大幅領先中國。與此同時監管風云再起,美國證監會并未批準數字貨幣ETF發行,影響了投資前景預期。

事實上,區塊鏈面臨的挑戰仍然有很多,如果不加以有效解決,其前景堪憂。

  1. 區塊鏈是一種很難理解的解決方案。這項技術甚至有些本末倒置,會先提出方案,然后再尋找需要解決的問題。
  2. 技術障礙,例如區塊鏈數據存儲能力。聯網設備規模的擴大將對區塊鏈的存儲能力和響應度提出很大挑戰。
  3. 安全擔憂。在依靠多數投票來確認有效性的小型網絡中,存在明顯的欺詐風險(也就是所謂的“51% 問題”[2])。另外一項潛在的安全挑戰來自量子計算:擁有超級算力的量子計算機有可能破解數字貨幣交易的哈希函數,從而壟斷整鏈。

背負壓力,在質疑聲中前行

麥肯錫過去兩年與金融服務業領導者的合作經驗表明,這些試點公司對區塊鏈的商業可行性漸生疑竇,原因是沒有多少跡象顯示區域鏈能夠實質性地節約成本或增加營收。事實上我們還發現,在其他行業打算繼續重金布局時,金融服務業卻變得越發謹慎。

在中國,目前也很難有稱得上成功的區塊鏈應用。主要有以下幾個原因:

  1. 頭部公司掌控大部分有價值應用,但受困于融資軍備競賽,而本應作為顛覆者存在的創業公司在產品和技術上未有大的突破。
  2. 缺乏成功案例借鑒,“自我摸索”反成常見運維方案。
  3. 缺乏標準統一的技術規范和概念。

而在美國,區域鏈遇到的挑戰有所不同:

  1. 競爭性技術的出現。例如支付領域的很多金融科技,2018年美國金融科技領域的投資接近 120 億美元,其中有 60% 流向支付和貸款。根據“奧卡姆原理”,最簡單的解決方案往往就是最佳方案。由此可見,區塊鏈在支付的應用可能并非最佳答案。
  2. 創新者困境。如果試點企業投資發展顛覆性技術,再加上客戶可能對新的服務更加期待,企業現有的營收或許會受到影響。

 

進入 2019 年,麥肯錫認為區塊鏈的實用價值主要體現在以下三個方面:

  • 某些特定場景:區塊鏈非常適合一些特定的應用場景,包括追蹤資產所有權和資產狀態(溯源)的數據整合應用。保險、供應鏈和資本市場都能找到實例。
  • 數字化價值:區塊鏈對那些從戰略上進行數字化轉型的企業很有吸引力。他們視區塊鏈為體現其雄心壯志的工具,可助其實現數字化、流程簡化和協作等目標。
  • 打造創新形象:為了向股東和競爭對手展示自己的創新能力,有些企業選擇了區塊鏈試點,卻沒有太大意愿創造商業級應用。客戶忠誠度、物聯網和投票等區塊鏈應用基本都屬于這一類。

 

何去何從,迎接下一個10

坦率地說,目前無法保證任何一個區塊鏈應用可以順利進入行業周期的第二階段。我們認為應遵循以下三大關鍵原則,這是區塊鏈實現“晉級”、穿越周期的最低條件。

原則一,必須先從一個具體問題入手。如果不以問題為導向,區塊鏈最終可能并非實用的解決方案,而且它還必須是可用解決方案中最簡單的一個。

原則二,必須有明確的商業案例和目標投資回報率。企業應該切實考慮如何搭建生態系統、建立標準、應對監管問題。區塊鏈的價值來自它的網絡效應,所以大多數利益相關者必須協調一致。

原則三,必須為用例或區塊鏈技術的全面部署鋪平道路,并設計完整規劃。一旦選擇了某個用例,企業就必須評估自己的交付能力。除了充足的資金和技術支持,合理的組織架構、績效目標設計也是必不可少的。

 

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從理論上講,區塊鏈有潛力給銀行、保險、物流和醫療等許多行業的商業流程帶來革命性影響。不過目前看來,它似乎并不是一項能夠大規模普及的重要應用,而且還要應對一些結構性挑戰,包括如何解決創新者困境。

準備推進區塊鏈技術的企業必須調整戰略計劃,如實評估這項技術較之于傳統方案的優勢,應該立即摒棄那些沒有增量價值的應用。在很多行業,由于生態系統開始重塑數字商務領域,所以最好展開必要的協作。如果你能做到這些,并且保持耐心,假以時日,區塊鏈或許仍會成為“奧卡姆”的正確答案。

 

本文編譯自Blockchains Occam problemhttps://www.mckinsey.com/industries/financial-services/our-insights/blockchains-occam-problem, 感謝宋世炎、蔣子翔和林琳在中文版的成文過程中所做的貢獻。

 

Kausik Rajgopal 為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐硅谷分公司;

Matt Higginson 為麥肯錫全球董事合伙人,常駐波士頓分公司;

Marie-Claude Nadeau 為麥肯錫全球董事合伙人,常駐舊金山分公司。

沙莎為麥肯錫全球資深董事合伙人,數字化麥肯錫亞洲區負責人,常駐香港分公司。

 

[1]?經典的生命周期理論認為,任何一個行業或產品的進化都可以分成四個階段:開拓、成長、成熟和衰退期。

[2]?51%問題指在區塊鏈中,如果一個參與者擁有全網51%或以上的算力,那么他將能壟斷整鏈。

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中國壽險市場——下一個五年的增長引擎:產品保障升級與創新 http://www.nehzjb.live/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%af%bf%e9%99%a9%e5%b8%82%e5%9c%ba-%e4%b8%8b%e4%b8%80%e4%b8%aa%e4%ba%94%e5%b9%b4%e7%9a%84%e5%a2%9e%e9%95%bf%e5%bc%95%e6%93%8e%ef%bc%9a%e4%ba%a7%e5%93%81%e4%bf%9d/ Thu, 31 Jan 2019 12:21:31 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=11856 中國壽險市場在過去20年經歷了高速增長。對比歐美等成熟市場,中國壽險市場目前滲透率仍相對較低。隨著市場走向成熟,壽險公司的盈利模式也在從資產驅動向負債驅動轉變,對客戶需求的把握和價值創造將愈發重要。展望未來,回歸保障的政策引導、大眾富裕階級崛起、老齡化、科技應用等因素將影響壽險業的下一步發展。我們認為中國壽險行業正處于十字路口,能否開發出符合客戶保障需求的創新產品,將是行業能否持續健康發展的關鍵所在。深刻理解保障內涵和客戶需求,打造壽險產品的保障升級和創新能力,將成為未來壽險企業的核心競爭力。

觀察國外各成熟壽險市場的發展歷程,產品創新從來都是重要的驅動因素之一。對比成熟市場的產品結構,中國壽險市場目前產品結構相對單一。為適應市場大勢,壽險業今后的重心將從單純的產品形態創新轉變為價值創造與深耕,產品組合將從“以產品為中心”向“以客戶需求為中心創造價值”轉變。

為此,我們總結了多年來為海內外領先保險公司在創新領域提供服務的經驗,提煉出了產品持續創新的三個關鍵能力:

  • 客戶洞見驅動:保險公司必須從銷售驅動思路轉變為以客戶需求為中心創造價值的經營思維,產品設計須由客戶洞見驅動,滿足多樣及動態變化的客戶需求,重視客戶忠誠度,最終形成差異化的價值主張。
  • 敏捷產品開發:采用敏捷的產品開發方式回應瞬息萬變的客戶需求和市場態勢。敏捷開發方法具備的一些優勢,如創意激發、快速交付、高效跨部門溝通協調、創新工作方法,有助于壽險公司大幅提高產品交付速度、運營效率、客戶體驗與滿意度。
  • 創新技術應用:科技進步正悄然改變消費者行為與金融產品服務模式,保險業應主動擁抱科技創新,持續關注與布局大數據分析、云計算、人工智能、區塊鏈等前沿技術,應用科技與大數據分析有效改善產品設計與客戶旅程,優化公司運營模式,增強核心能力(如核保、理賠),最終實現效率提升與成本節約,并提高風險管理水平。

壽險行業的產品保障升級與創新是一項系統性工程,需要多方協同努力。我們從監管、行業與公司三個層面提出以下建議:

  • 監管層面:適度把控保障型產品的定義邊界,合理允許長期儲蓄功能與保障功能相結合;優化創新相應的法律法規,鼓勵金融科技與數據應用,實現創新與風控雙贏。
  • 產業層面:持續關注客戶需求變化,優化產品創新評價體系,鼓勵產業創新升級。
  • 公司層面:全面打造產品創新的核心能力,并在建立創新管理機制、營造創新文化、培育創新人才、建設創新能力等方面下足功夫,助力轉型。

危機即轉機,壽險行業的創新轉型迫在眉睫、勢在必行。唯有決策果斷、行動快速,且能及早啟動產品創新轉型的壽險企業方有望厚植競爭力,并在行業下一階段的發展中脫穎而出。

 

作者:

Brad Mendelson

麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司

曲向軍

麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司

畢強

麥肯錫全球董事合伙人,常駐北京分公司

陳波

麥肯錫全球董事合伙人,常駐北京分公司

李毅恒

前麥肯錫精算咨詢師

徐海超

麥肯錫卓越實施中心項目經理,常駐臺北分公司

董一夫

麥肯錫商業分析師,常駐上海分公司

 

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提高采購透明度是把雙刃劍? http://www.nehzjb.live/%e6%8f%90%e9%ab%98%e9%87%87%e8%b4%ad%e9%80%8f%e6%98%8e%e5%ba%a6%e6%98%af%e6%8a%8a%e5%8f%8c%e5%88%83%e5%89%91%ef%bc%9f/ Fri, 25 Jan 2019 05:48:25 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=11851 黃俊傑

此次我將談談在華采購中的人性面因素,分為四篇,本文是第二篇。在上一篇中,我闡述了如何巧妙地“放開”缺乏競爭力的單一供應商,為整個組織節省成本。在本篇文章中,我將探討提高采購透明度的問題:提高透明度通常被認為是發掘隱性價值的關鍵方法之一,但有時候,對采購流程的諸多細節秘而不宣反而更好。

提高透明度是把雙刃劍

提高透明度通常被認為是采購中發掘隱性價值的穩妥方式之一。記錄和溝通供銷活動中的每一個細節,能夠降低錯失價值的可能性。但是,透明度也是一把雙刃劍,若利用不慎,它可能會成為供應商/客戶在談判中對付己方的武器,也可能阻礙一線員工提出成本節省的創新性想法。

例如,將原本鮮為人知的價值源登記在冊,會給供應商/客戶提供更多發現它們的可能,并將其作為己方的談判籌碼。不妨來看一個例子:一位客戶訂購了一套設備,選用木制托盤進行包裝,以保證運輸安全,但通過循環利用,你巧妙地回收了70%的包裝價值。如此一來你便能節省70%的包裝費用,但如果客戶發現他們支付的是全額包裝費用,那么肯定會向你索要相應退款,不僅會消除包裝回收為你帶來的價值,還會令你處于更加不利的談判地位。

識破供應商的“小伎倆”

不僅如此,一線采購人員還可識破很多類似的“伎倆”,幫助企業節省成本。比如:

  • 供應商將多個環節都涉及的項目開支重復計入發票,夸大成本。例如,一臺設備需要替換多個零件,維修商會故意將設備拆裝成本計入每個零件的替換成本中,重復收取設備拆裝費。
  • 承包商對項目的定價低于成本價,而寄希望于合同簽訂之后從超出合同范圍的其他工作中攫取高額利潤。
  • 供應商對小批量產品提供較低的單位報價,但是對大批量產品提高報價,收回利潤。
  • 相關人員對詢價(RFQ)回復進行預篩選,有意凸顯他們青睞的供應商。
  • 相關人員口頭上對除了其青睞供應商之外的其他所有潛在供應商提出更高要求,為了保證質量,這些供應商會提高報價,如此一來,缺乏競爭力但備受青睞的供應商便能以較低的報價贏得合同。
  • 供應商預先協調,分別專注于/著眼于市場、產品系列或項目范圍的不同部分,從而避免價格戰,侵蝕利潤。
  • 在報價階段未明確緊急訂單的價格溢價。供應商有意延長合同中的交貨期限,寄希望于從后續的交易中”制造”更多緊急交貨,伺機收取高額溢價,旨在以更低的單位競價贏得合同,卻隱瞞了競價環節以外的總成本。

巧妙避開陷阱,不妨試試以下幾點

提高透明度的確能夠幫助企業找出類似的隱性成本節省機會,但是,如果揭開這些隱藏價值源后,企業不得不投入更多來實現節省效果,卻又沒有為企業內部的利益相關者帶來相應回報,那么內部的利益相關者可能就會合伙阻撓這些機會浮出水面。解決這個問題的秘訣在于,為相關人員提供恰當的激勵,鼓勵他們發現并分享這種能夠創造價值的想法,并適當調節透明度。

在挖掘透明度帶來的利潤的同時,也要盡量避開陷阱,您不妨試試以下幾項原則:

  1. 信息透明,但并非所有數據都自由共享。對于企業中掌握或可獲取敏感商業信息的人員,企業應制定嚴格的限制條件并堅決執行。例如,企業可允許不同工廠的企業資源規劃(ERP)系統相互聯動,比如深圳工廠和北京工廠,以便做到標準的統一,但同時也應嚴格限制訪問權限,只有經過嚴格篩選的個別人員才有權訪問供應商的報價信息。這一定程度上可減少當前供應商的報價泄露,避免其他供應商惡意利用泄露信息獲得合同。
  2. 利用數字化技術實現數據采集自動化,防止數據泄露。盡可能規避手動輸入數據,增強數據安全薄弱點的安全性。
  3. 規定結果,而非過程。這可為利益相關者進行創新提供更多可能,但前提是,你所設定的目標要能夠權衡不同部門之間及長短期價值創造之間的利益沖突。
  4. 獎勵創新思想。企業應對一線員工提供適當激勵,鼓勵他們分享想法,并直接與績效掛鉤,以盡可能規避人為判斷帶來的偏差。
  5. 及時行動,避免過度分析。鼓勵并創造條件,激勵利益相關者試水新想法,無悔行動。

企業可采取更優做法

中國有句老話,“上有政策,下有對策”。在應對在華采購中的人性面因素時,這句話尤為貼切。我們應謹防對政策方針和規章制度過度依賴,因為它們正是“影響鏈”的力量源泉,能賦予特定的執行者和非執行者一定的權力。與此同時,集中式決策也會為你制造瓶頸,甚至會導致你的企業陷入癱瘓。我認為,企業可采取更優做法:通過營造良好的環境氛圍激勵員工不斷提高創造力,主動發現隱藏的價值創造機會并善加利用,從而惠及整個企業。

在下一篇文章中,我將探討如何通過“成本反向分析”法與供應商合作共贏,將成本結構分析從誘發沖突的源泉轉變為促進合作的催化劑。

 

作者簡介

黃俊傑(James Wong)為麥肯錫資深副總裁,廣受中國本土及跨國企業眾多CEO的歡迎,曾多次被特聘為CPO,幫助公司尋求最大采購價值。他曾先后與15個國家的50多家組織展開過深入合作,尤其關注中國區的業務運營及員工心理學。

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紓困突圍——中國中小保險企業破局之道 http://www.nehzjb.live/%e7%ba%be%e5%9b%b0%e7%aa%81%e5%9b%b4-%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e4%b8%ad%e5%b0%8f%e4%bf%9d%e9%99%a9%e4%bc%81%e4%b8%9a%e7%a0%b4%e5%b1%80%e4%b9%8b%e9%81%93/ Wed, 23 Jan 2019 05:24:33 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=11817 中國保險市場近年來保持較快增長,但從市場格局來看,強大的“馬太效應”讓中小保險公司面臨重重挑戰。在最新報告《紓困突圍 —— 中國中小保險企業破局之道》中,麥肯錫探討中國中小保險公司如何在這一巨頭競爭的格局中紓困突圍,覓得自身發展之道。

基于“客觀、量化、動態”三原則,在中國市場環境下,麥肯錫將保費收入市場份額小于5%的保險公司定義為中小保險公司(如下圖)。根據2017年行業數據,財險市場中除人保財險、平安財險、太保財險、國壽財險等四家外均為中小保險公司;壽險市場中除國壽股份、平安壽險、太保壽險、華夏人壽、新華保險、太平人壽、泰康人壽等七家外均為中小保險公司。

經營現狀:夾縫生存,本小利微

在中國市場,無論是財險還是壽險領域,市場份額都可謂高度集中,85%的財險市場和71%的壽險市場牢牢掌握在前十大保險公司手中。從保費規模來看,小型財險和壽險公司(市場份額<1%)近些年來均未能有效搶占市場,保費收入增長乏力;從凈利潤來看,中小財險公司跌入虧損泥沼;隨著資本市場的冷卻和監管的升級,中小壽險公司的凈利潤占比從2015年8.7%的高點降至2017年的6.3%(如下圖)。

保險市場的業績分化趨勢仍在延續,中小保險公司的獲利空間不斷受到擠壓。以財險為例,2017年前三大財產保險公司的合計盈利約占行業總盈利的80%。對于大多數中小保險公司而言,承保往往以虧損居多。而為了扭虧為盈,不少公司采取了偏激進的投資資產配置模式,期望通過投資利潤率撬動盈利,未來所面臨的投資風險和可持續性挑戰不容忽視。

國際市場不乏小而美案例

是否存在“小而美”的保險公司呢?答案是肯定的。全球保險市場已呈現高度集中態勢,中國保險市場的寡占格局并非特例(如下圖)。參考美國市場,麥肯錫發現無論是財險還是壽險市場,均存在實現了有效增長的小型保險公司。

與部分市場“贏者通吃”情況不同,美國財險公司表現與其規模大小沒有直接關系,且財險更容易誕生“小而美”的公司;而壽險市場小公司相對表現較弱。如能找到合適的切入點,中小保險公司仍能實現有效增長,從而在眾多大公司的夾擊中突出重圍。

中國市場業內呼聲:最大挑戰源自戰略定位

當前中國中小保險公司的生存環境和未來期望如何?麥肯錫對財險和壽險領域共40余家保險公司的約60名高管展開調研,受訪者大部分來自中小保險公司。麥肯錫發現,總體而言,行業對于中小保險公司的未來發展持謹慎的樂觀態度,但令他們最為困惑也是挑戰最多的地方是中小保險公司的戰略定位、產品和客戶的差異化經營,以及公司治理和基礎投入。

對于財險企業來說,大多數從業者對財險市場的未來持“強者恒強”的觀點,普遍認為戰略定位、客戶資源和基礎投入是挑戰也是發展方向;壽險業從業者對行業發展前景相對積極,其關注點更加集中于戰略定位、產品和渠道創新、治理穩定上。

中國中小保險公司普遍面臨的挑戰及突圍策略

概括而言,中小保險公司亟需解決外部競爭和內部經營兩大挑戰七重困境(如下圖)。外部而言,監管收緊,粗放模式不再。未來,良性的進入和退出機制將逐步形成,行業的優勝劣汰會更加明顯,中小保險公司的壓力也會進一步增大。內部而言,中小保險公司面臨內部治理不穩定、基礎投入長期不足、產品開發動力較弱、渠道管理上對第三方的依賴性高、客戶經營薄弱,以及品牌經營理念淡薄等挑戰,相較于大公司處于劣勢。針對以上每一項挑戰,報告均給出了可值得借鑒的國際案例實操以供業者參考。

在全面分析了中小保險公司的經營形勢,傾聽了行業的聲音并參考了國外“小而美”的案例之后,麥肯錫提出以下突圍建議:

  • 策略一,明確客戶戰略:重視客戶經營,加強品牌建設,尋找差異化價值主張;
  • 策略二,重視人才戰略:識別核心人才,建立黃金三角,在“選、用、育、留、酬”上下足功夫;
  • 策略三,制定創新戰略:尋求外部合作,合縱連橫擁抱生態圈;內部自建機制,打造自主數字創新能力;
  • 策略四,確定渠道策略:圍繞目標市場洞察客戶偏好,評估投入產出,提升渠道黏性;
  • 策略五,完善產品策略:圍繞客戶需求回歸保險本源,配置差異化的產品與服務,實現價值突破;
  • 策略六,完善運營策略:以科技手段提升運營效率,提高反應速度,降低運營成本,從容輕裝上陣;
  • 策略七,組織變革策略:打破傳統邊界,建立敏捷組織,靈活適應變化,小步快跑,敢于試錯,最終推動組織變革;
  • 策略八,技術保障策略:夯實數據基礎 ,構建雙速IT架構,關注新興技術,打造數字能力。

對于中小保險公司而言,市場競爭充滿挑戰,但未來機遇大于挑戰,中小保險公司要做到‘小而美’,切忌“小而全”。“小而全”往往容易顧此失彼,導致資源分散,最終業務缺乏特色,成為‘沉默的大多數’中的一員。要做到“小而美”,中小保險公司首先要對自身稟賦和短板有清醒的認識,然后發揮稟賦,規避短板,并在這一基礎上強化客戶經營,建立鮮明的品牌形象,聚焦差異化的價值主張,真正做到紓困突圍,茁壯成長。中國保險行業需要更多“小而美”的公司不斷出現,畢竟“一枝獨秀不是春,百花齊放春滿園”。

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作者:

曲向軍
麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司

畢強
麥肯錫全球董事合伙人,常駐北京分公司

劉一方
麥肯錫副董事合伙人,常駐北京分公司

施懿菁
麥肯錫項目經理,常駐上海分公司

林斯佳
麥肯錫咨詢顧問,常駐上海分公司

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3分鐘了解CFO新職責 http://www.nehzjb.live/3%e5%88%86%e9%92%9f%e4%ba%86%e8%a7%a3cfo%e6%96%b0%e8%81%8c%e8%b4%a3/ Fri, 18 Jan 2019 04:25:35 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=11803 容覺生

麥肯錫每隔兩年就會在全球范圍內針對首席財務官的職責進行調研。在最新的2018年調研中,麥肯錫發出了超過400份問卷,向包括各級CFO在內的高管了解其所在企業CFO的職能是如何變化的。本次調研結果剛剛出爐,正值新年總結過去、計劃未來之際,我很高興與中國的首席財務官們分享調研的新發現。

職責變了,認知沒變

如今CFO承擔的職責比兩年前更廣泛,也更復雜。向CFO匯報工作的職能部門從2016年的平均4.5個增加到了6.2個。職責變化主要體現在兩個方面:進入董事會和參與數字化變革?(為業務流程自動化、云計算、數據可視化、高級分析等數字化工作提供支持)。受訪CFO進入董事會的人數比例從2016年的24%增加到了42%;參與數字化變革的CFO占比也翻了一番。

盡管職責變了,非CFO受訪高管對于財務部門的角色認知卻沒有相應改變,對CFO的主要貢獻來自哪里各執所見(見圖1)。47%的非CFO受訪高管認為CFO的主要貢獻體現在傳統的財務工作?(例如賬務審計與管理),42%的非CFO受訪高管認為主要貢獻是管理整個企業組織的成本和生產效率。這與CFO受訪者的看法大相徑庭。

數字化和自動化變革的未來引領者

調研顯示,CFO正逐漸肩負起引領數字化變革和制定戰略的重任,而且大多數企業的財務主管都會參與并指導企業戰略的制定,表明CFO是引領財務部門乃至整個企業數字化和自動化轉型的未來人選。

然而,當前主動借力數字化和自動化的財務組織并不多。2/3的財務部門受訪者表示,過去一年其所在部門的工作只有不足25%是由數字化或自動化技術完成的(見圖2)。整體來看,技術工具的使用率并不高。調研也涉及到財務部門四種主要技術的使用率,包括用于財務運營的高級分析技術;用于整體業務運營的高級分析技術;數據可視化技術?(例如生成便捷易用的動態廣告牌和符合內部用戶需求的圖表);自動化和機器人技術(例如支持基于云解決方案的規劃和預算平臺)。僅有1/3的財務部門受訪者將高級分析技術用于財務工作;僅有14%的財務部門受訪者使用了機器人和人工智能工具(例如機器人流程自動化)。由此可見,首席財務官在引領自動化和利用先進技術重塑財務職能方面還要付出更大的努力。(詳見我于2018年3月發表的《自動化和人工智能如何重塑財務職能》)

釋放人才的力量

此次調研也表明,CFO有望在企業的人才戰略和能力建設方面發揮重要作用。自上一次調研至今,認同“CFO的主要精力用于財務能力建設?(也即打造財務部門人才梯隊、提升整個企業組織的財務素養)”的受訪者比例翻了一番。與2016年相比,受訪者更傾向于將能力建設列為CFO最有價值的工作內容之一。

然而,與CFO的其他職責相比,受訪高管認為人才培養和能力建設并不是很重要。僅有16%的受訪者將財務主管的職責描述為“培養全公司的頂尖人才”。其他受訪者則將其描述為“培養業務部門的人才”或者“協助開展人才決策”。僅有1/4的受訪者表示CFO在其所在公司的近期轉型中負責能力建設工作。

展望未來

可以看出,CFO的工作量和期望值都明顯大了,但機會也更多了。我們歸納了以下幾條核心原則,以幫助CFO抓住機會、發揮優勢,平衡各項職責:

改變時間分配觀念。由于CFO的職責范圍不斷擴大,他們必須審慎思考如何分配自己的時間和精力。高效工作的前提在于?“善假于物”——CFO應當積極探索新技術、新方法和新的管理方式,以決定如何權衡、做出必要取舍。CFO絕不能滿足于在傳統財務領域取得些許效率提升,必須努力改善流程和運營,確保財務部門能夠為企業源源不斷創造價值。

擁抱數字技術。CFO在數字化方面的職責也日益擴大。財務部門已經逐漸成為企業數據的關鍵擁有者(有時甚至被稱為企業組織的“單一數據源”),因此也就成為組織轉型的重要支柱。在這樣的背景下,財務部門負責人需要主動了解并部署數字技術,從而為職能部門和整個企業帶來更多益處。在這個過程中切忌閉門造車,因為使用數字技術(例如商業情報、數據可視化工具等) 提升效率的做法——哪怕是微小的提升,都需要獲得整個企業組織的認同,爭取到時間與資源的投入和其他業務領導的配合。所以CFO在優先部署“速贏”舉措的同時,也要制定企業數字化轉型的長期方案。他們需要優先安排能夠創造高價值的工作,并將其余工作委派給他人或者以自動化技術完成,此外還要不斷爭取高層領導的支持。

重視人才。上一次調研至今,我們觀察到CFO已經開始從能力建設和人才發展的角度來拓展職責范圍、實現自我增值。但真正在能力建設上著力投入的CFO占比依然很低,因此提升空間很大。舉例而言,財務部門負責人不妨向非財務部門的管理者培訓財務知識,以幫助企業組織形成一種公開透明、自給自足、提倡價值創造的文化。

在過去10年里,全球經濟保持著持續、穩定的成長,中國企業的成本也在水漲船高。如今全球經濟的不確定性加大,從好日子進入“壞日子”,企業轉型的訴求更顯迫切。我希望在新的一年,中國的CFO能把握時機,在引領企業轉型,推動持續變革方面,扮演更重要的角色。最后,預祝各位新年快樂,萬事如意!

容覺生為麥肯錫全球董事合伙人,香港分公司總經理。

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“燈塔”引路,奮力前行 http://www.nehzjb.live/%e7%81%af%e5%a1%94%e5%bc%95%e8%b7%af%ef%bc%8c%e5%a5%8b%e5%8a%9b%e5%89%8d%e8%a1%8c/ Thu, 17 Jan 2019 03:48:37 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=11798 備受期待的第四次工業革命已經近在眼前。作為嘗鮮者,“燈塔工廠”正在大規模部署先進制造和人工智能技術,且取得了顯著成效。我們從中能獲取哪些洞見,來加速數字化技術的廣泛普及?又應采取哪些措施,來確保各地區和各領域都能從中獲益?

從世界經濟論壇與麥肯錫公司共同撰寫發布的《第四次工業革命:制造業技術創新之光》中,我們能找到部分答案。研究團隊從全球1000多家制造業工廠中挑選出在部署第四次工業革命技術中表現最為出色的16家(即“燈塔工廠”)進行分析研究,得出了許多有益洞見。本文是該報告的總結節選。

“燈塔工廠”在大規模采用新技術方面走在世界最前沿

最近 10 年,制造業的生產率停滯不前,需求越來越分散,創新更是姍姍來遲。在此背景下,少數企業成功跨越試點階段,把第四次工業革命的創新成果推廣到了實踐中,不僅取得了效率上的空前提升,被取代的員工人數也被控制在最小范圍內。然而,多數企業似乎仍被困在“試點煉獄”之中。

“燈塔工廠”在大規模采用新技術方面走在世界最前沿。他們就像燈塔,通過他們,我們可以了解哪些生產方法能夠驅動全球經濟增長的新引擎;通過他們,我們發現運用前瞻性思維部署新科技,可把制造業的效率推升到新的層次,創造一個更加美好、更加清潔的世界;通過他們,我們可看到第四次工業革命技術如何在升級人類技能的同時,盡可能減少失業人數,進而大規模轉變工作性質。“燈塔工廠”通過實實在在的證據破解了許多流傳甚廣的謠言和誤解,有利于創新技術的大規模采用與推廣;此外,這些“燈塔工廠”還闡明了實現最優規模化所需的特征、差異因素和成功元素。

在全球經濟不確定性日益增大的國際背景之下,中國的制造業成了維持乃至增強其國際競爭力的重要支柱產業。中國制造商將大有作為,在采用工業4.0技術的各個階段都有提升生產力的巨大潛力。其中一些中國制造商已經躍居世界先進之首:世界經濟論壇與麥肯錫合作,從全球各地挑選出16家率先大規模部署工業4.0的“燈塔工廠”,其中5家就位于中國。我們建議,為突破種種試點困境,那些處于早期階段,尤其是中小企業可以采用“燈塔工廠”的最佳實踐,以便迎頭趕上,成功走上規模化之路。

—- Karel Eloot,麥肯錫全球資深董事合伙人、亞洲運營咨詢業務及物聯網負責人

曙光乍現:領跑者實現巨大飛躍

推動第四次工業革命范式發生轉變的主要動力為 3 大科技趨勢:

  • 互聯化—— 在離散的網絡節點之間建立鏈接,提高可見性
  • 靈活的自動化 —— 整合響應機制、自動化和遠程活動
  • 智能化 —— 自動完成事件識別和決策制定

大規模部署技術可對組織產生重大影響。仔細觀察 3 大趨勢中的任一趨勢所產生的影響便可窺探一二。例如,根據麥肯錫全球研究院的分析,在最初 5 至 7 年內采用和吸收人工智能技術的公司,將大幅領先跟進者和落后者。該分析還發現,就采用人工智能技術而言,“領跑者”預計可累計實現 122% 的現金流增長,而“跟進者”只能實現10%的現金流增長。這說明,盡早采用新技術很重要,猶豫不決可能會令企業錯失巨大利益。

選擇盡早實施而非一味等待技術和轉型成本下降的企業能夠獲取最大收益。領跑者所獲得的競爭優勢至關重要,企業因此獲得的收益將遠高于早期部署所產生的轉型成本和資本開支。

“燈塔工廠”的意義不僅僅是對先行者的一種肯定,更重要的是傳達了“以價值為導向的應用推介”,當前眾多公司僅僅是為工業4.0而推行工業4.0,導致許多人對工業4.0產生誤解。“燈塔工廠”用例的推行應以價值創造為唯一導向,輔以實際例子加以示范。

—- 潘國鋒, 麥肯錫全球董事合伙人麥肯錫中國區制造與供應鏈業務負責人

識別“燈塔工廠”:

“燈塔工廠”指的是成功將第四次工業革命技術從試點階段推向大規模整合階段的工廠,他們借此實現了重大的財務和運營效益。合格的“燈塔工廠”需要滿足以下 4 項標準:實現重大影響、成功整合多個用例*、擁有可擴展的技術平臺、在關鍵的推動因素中表現優異(例如管理變革、能力構建以及與第四次工業革命社區展開協作)。

我們對1000多家來自全球各行各業的領先制造商進行了全面篩選,并邀請了150 多家最前沿的公司推舉先進工廠。之后,我們進行實地探訪和記錄,并將資料傳輸給一個由私有組織、高等院校和科技先鋒代表組成的第四次工業革命專家委員會,由他們進行全面檢視,從中確立 16 個為“燈塔工廠”。我們認為這16家“燈塔工廠”是當今最先進的生產場所。

鳳毛麟角的燈塔工廠們已經成為各行各業中業績突飛猛進和業務模式創新的領先者,正在以更上一層樓的心態、All-in的干勁為他們的客戶重塑價值。當燈塔工廠們在工業4.0賽道上沖刺前行時,我們希望那些猶豫不決和信馬由韁的企業們正視正在不斷拉開的差距,全力投入到這條賽道上來。這也是我們致力于這次燈塔工廠全球遴選的初衷。

侯文皓, 麥肯錫資深專家清華麥肯錫數字化能力發展中心負責人

實現大規模影響:

這些“燈塔工廠”克服了企業面臨的典型挑戰,比如從事過多的概念驗證、推廣速度過慢、缺乏跟技術有關的整合性商業案例、部署太多孤立解決方案、創造無數的數據孤島等。它們是如何克服五花八門的典型挑戰,最終實現革命性影響,并獲得敏捷而持續的提升呢?

五大價值驅動因素

“燈塔工廠”展現出五種獨特的價值創造方式 —— 他們通過這些差異化因素改變了科技的實施方式、人們與科技的互動方式,以及科技對商業決策和商業結果的影響方式:

  • 大數據決策 —— 決策的基礎是大數據,不是假設;大數據的解讀由模式識別算法進行,而不是人類。
  • 科技民主化 —— 為了更好更快地完成任務,操作員開始開發自己的應用和解決方案來實現自動化和便利化,由此可見,生產車間里的技術正在改變人們的工作方式
  • 敏捷工作模式 —— “燈塔工廠”采用敏捷工作模式實施新用例,以便在短時間內驗證概念,并根據所學知識和經驗改進方案,迅速從試點階段進入擴展階段。這一過程只需數周,而非數年。
  • 盡可能降低增加用例產生的增量成本 —— 用最低的附加成本部署用例,以便工廠可同時在多個領域推進。
  • 新商業模式 —— “燈塔工廠”借助第四次工業革命技術開發了新的商業模式,對傳統商業模式和價值鏈形成了補充和/或顛覆。

四大擴展推動因素

“燈塔工廠”展示了四種獨特能力,它們也是決定成功實施與否的重要因素:

  • 戰略和商業案例 —— “燈塔工廠”均制訂了參與第四次工業革命的戰略,該戰略與基本商業價值的創造密切相關,且信息清晰明確、得到大家認可、覆蓋整個企業
  • 可擴展的物聯網基礎架構 —— “燈塔工廠”都擁有一套用于擴大規模和增強互用性的物聯網基礎架構。所有信息均流入中央數據湖,應用之間進行標準化交互。
  • 能力提升 —— “燈塔工廠”都很重視能力提升。數字學院和智能工廠讓所有員工都可以學習新數字用例的基礎知識,以及平穩而高效的實施方式。
  • 員工參與 —— 在這些“燈塔工廠”里,領導者扮演了變革模范的角色,通過多種渠道清晰傳遞變革信息,確保所有員工都感覺自己是這場旅程的一份子。員工都會積極參與用例的開發和部署。

行動號召:世界各地的制造企業應如何應對?

在第四次工業革命的推動下,為了確保制造業生態系統的轉型過程能夠盡可能順暢,同時避免加劇不平等程度和催生“贏家通吃”的結局,公共和私有組織領導者需要負責任地采取行動。我們認為可采取以下行動促進目標達成:

  • 增強操作員的能力,而非取而代之 —— 工廠應該通過部署技術讓人類操作員集中精力參與最有增值效應的活動,以便最大程度地發揮人類的決策能力和對新環境的適應能力。與此同時,工廠也可以增強工作場所的吸引力。
  • 通過投資來提升能力,并實現終身學習 —— 私有和公共組織必須讓自己的員工做好準備,迎接第四次工業革命帶來的轉變,包括調整教育系統,通過投資加強培訓,實現終身學習等,從而建立一個機動靈活的勞動力群體,更好地受益于第四次工業革命帶來的機遇。
  • 跨地區廣泛推廣新技術,海納中小企業 —— 要發揮第四次工業革命的全部潛力,就必須改變整個價值鏈和生產生態系統,并涵蓋所有地理區域和眾多中小企業——后者為經合組織成員國貢獻了 50%-60% 的附加價值。因此,企業應該把第四次工業革命技術推廣到他們的整個生產網絡中,包括發展中經濟體和各種規模的供應商。如此一來,不僅可以改善整體效果,還能確保知識得到更平等的傳播。
  • 利用第四次工業革命技術應對氣候挑戰 —— 整個世界都面臨氣候變化帶來的重大挑戰,聯合國政府間氣候變化專門委員會 (IPCC) 最近的報告顯示,到 2030 年必須減少 45% 的排放才能將全球變暖程度控制在5°C 以下。因此,工廠應該利用第四次工業革命技術來提高能源效率、增加產量、減少廢物和排放,同時增強整體競爭力。

要想惠及各個組織和整個社會,制造業就必須在整個價值鏈上大規模部署技術和數字能力。盡管知易行難,但這份報告還是發現了一些關鍵機會,總結了“燈塔工廠”的成功經驗,并提出了一些新的公私協作機會。

 

本報告是世界經濟論壇“未來生產技術和創新”項目的一部分,由世界經濟論壇與麥肯錫公司合力完成,并最早發布于世界經濟論壇網站。

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重寫游戲規則:金融中介圈如何改變銀行業 http://www.nehzjb.live/%e9%87%8d%e5%86%99%e6%b8%b8%e6%88%8f%e8%a7%84%e5%88%99%ef%bc%9a%e9%87%91%e8%9e%8d%e4%b8%ad%e4%bb%8b%e5%9c%88%e5%a6%82%e4%bd%95%e6%94%b9%e5%8f%98%e9%93%b6%e8%a1%8c%e4%b8%9a/ Wed, 16 Jan 2019 07:41:55 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=11708 全球金融危機10年后的今天,經過全球銀行業和金融監管者的不懈努力,金融體系已從混亂的邊緣走上了正軌。若從數字來看,全球一級資本充足率從2007年的9.8%升至2017年的13.2%,這是衡量銀行體系安全性的一個重要指標。涉及風險的其他指標也有所改善,例如有形普通股權益比率從2010年的4.6%升至2017年的6.2%。

本報告第一章盤點了行業的現狀與估值。若將上述提及的資本增長考量在內,不難發現業績已經企穩,過去五年的表現尤為穩健。2012年以來,全球銀行業的凈資產收益率(ROE)一直維持在8%到9%之間,行業市值也從2010年的5.8萬億美元增加到了2017年的8.5萬億美元。危機之后只用了短短10年就取得了這樣的成績,證明銀行業擁有強大的修復能力。

然而,穩健并不意味著出色。就增長而言,銀行業的表現持續低迷。過去五年間,行業收入的年增速僅為2%,明顯低于5%到6%的歷史記錄。

縱觀多個行業,銀行業的凈資產收益率算是處在中游。不過,若是以投資者的視角來審視,就會發現驚人的落差:2012到2017年間,銀行業的市凈率比其他所有主要行業都要低,甚至遠不如公用事業、能源和材料等業績相對不溫不火的行業。在市盈率等其他估值倍數上,銀行業也明顯處于落后狀態。本報告的要義之一,就是試圖理解投資者為何對銀行的未來如此缺乏信心。

投資者對銀行業前景究竟持何種態度?他們又對銀行業的認知究竟怎樣?其實,投資者對銀行的種種顧慮(如沒有能力突破業績平穩卻又增長乏力的固定軌道),從某種程度上而言,直接導致了銀行業的估值倍數偏低。增長動能的不足,以及部分市場不良貸款的增多,也會影響人們對未來的預期。不過,麥肯錫認為,顧慮其實反映了投資者的某種擔憂,即銀行業能否守住其在金融中介圈的領導地位。

第二章深度審視了第一章提出的議題。據我們估計,金融中介圈中儲蓄、轉賬、借貸、投資和風險管理等業務涉及的資金總額約為260萬億美元,其收入在2017年約為5萬億美元,約等于190個基點,其中大部分歸銀行所有(在2011年時平均水平還約為220 個基點)。本報告也將探究這5萬億美元的收入池隨時間推移會如何演變。

銀行在金融中介圈中的領導地位正在經受威脅。科技創新和社會政治經濟大環境的轉變正加速重塑整個業態,一批新的入侵者蜂擁而至,包括其他大型金融機構、專業金融服務提供商,以及科技企業。這種沖擊的影響不是單方面的,也并不預示著銀行的終結。?

金融體系將何去何從?麥肯錫認為,借助科技和監管的力量,原本錯綜復雜的金融中介圈將會簡化為三個層面。正如水永遠流向最合適的方向,資金也永遠流向最能滿足其需求的中介層。

第一層由日常商務和交易業務組成,如存款、支付和貸款等。在這里,你幾乎可以忽略中介的存在,且這些業務最終將被嵌入客戶的日常數字化生活中。第二和第三個層面將會依靠科技和數據產生的杠鈴效應,一方面促成更有效的人際互動,另一方面實現完全的自動化。第二個層面也會包含若干產品和服務,但其中扮演關鍵作用的,是銀行與客戶之間的關系,以及銀行對客戶及市場的了解,如并購、衍生品結構設計、財富管理和企業貸款業務。

這一層的領導者將會利用人工智能大力強化人際互動,但不會徹底取代它。第三個層面大體屬于B2B。例如,大規模的銷售和交易、標準化的財富和資產管理,以及部分貸款發放業務。在這個層面上,機構中介業務將大批實現自動化,所用的數字基礎設施既高效,成本又低廉。

這種簡化版的金融中介圈看似遙不可及,但其他行業類似的結構轉型已證明了其可行性。這方面的例子比比皆是,例如線上訂票平臺對旅行社的影響、Airbnb對酒店的影響,以及Netflix等顛覆者給電影分銷模式帶來的變革。

值得注意的是,我們對簡化版金融中介圈所持的觀點更像是“圈內人”的分享,我們不認為客戶會注意到這種根本的結構性變化。有了變化后,亟待解答的問題就是這些變化對銀行有何意義。我們將在第三章對這一問題做出解答。屆時,我們將重點介紹銀行的四大戰略方向選擇:

  1. 成為創新型端到端生態圈“設計師”
  2. 成為低成本“制造商”
  3. 專注于特定業務板塊
  4. 作為傳統銀行,對業務進行全面優化與數字化改造

當然,鑒于各大銀行擁有的競爭優勢各不相同,各自選擇的發展道路也各有所異。就簡化版的三個層面來看,每家銀行會選擇最符合其自身狀態的那個層面,并且將自身對未來的發展預期納入考量。

放眼未來,我們認為,真正了解自身的競爭優勢,能夠制定并落實決定性戰略的銀行終將獲得成功。如此一來,整個金融業的效率會得到提高,也能為客戶和社會提供更多價值。這樣的前景定能讓具有前瞻性的行業領導者備感振奮。

 

作者:

Miklos Dietz:?全球資深董事合伙人,常駐溫哥華分公司
Paul Jenkins:?全球資深董事合伙人,常駐奧斯陸分公司
Rushabh Kapashi:?全球董事合伙人,常駐紐約分公司
Matthieu Lemerle:?全球資深董事合伙人,常駐倫敦分公司
Asheet Mehta:?全球資深董事合伙人,常駐紐約分公司
Luisa Quetti:?全球副董事合伙人,常駐倫敦分公司
倪以理 (Joseph Luc Ngai):全球資深董事合伙人,常駐香港分公司
曲向軍(John Qu):全球資深董事合伙人,常駐香港分公司
周寧人(Nicole Zhou):全球董事合伙人,常駐上海分公司
韓峰(Feng Han):全球董事合伙人,常駐北京分公司
徐曉琦(Xiaoqi Xu):項目經理,北京分公司
吳伊虹(Yihong Wu):亞洲區銀行業務經理,常駐香港分公司

編輯:Paul Feldman

本文作者還要感謝麥肯錫多位同事對本報告所作出的貢獻,特別是:Clara?Aldea Gil de Gomez、Chira Barua、Andra Bucur、Daniele Chiarella、Fuad?Faridi、Denis Francis、Promila Gurbuxani、Philipp Horsch、Dmitry?Kholodov、Attila Kincses、Siongo Kioso、Shanna Liu、Jeff Penney、Arielle?Pensler、Priyanka Prakash、Vincent Prieur、Miklos Radnai、Roger?Rudisuli、Tanuj Sachdeva、Doran Schifter和Zane Williams。

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如欲閱讀英文報告,請點擊此處前往麥肯錫全球網站

麥肯錫公司版權所有?2018年。未經許可,不得做任何形式的轉載和出版。

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在華采購中你不可不知的人性面因素 http://www.nehzjb.live/%e5%9c%a8%e5%8d%8e%e9%87%87%e8%b4%ad%e4%b8%ad%e4%bd%a0%e4%b8%8d%e5%8f%af%e4%b8%8d%e7%9f%a5%e7%9a%84%e4%ba%ba%e6%80%a7%e9%9d%a2%e5%9b%a0%e7%b4%a0/ Tue, 15 Jan 2019 01:34:03 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=11790 James Wong

此次我將談談在華采購中的人性面因素,分為四篇。本文是第一篇,主要探討在本該競爭激烈的供應商市場中,卻為何好像只有一家供應商可供選擇,并就如何實現采購公平加以說明。

你的采購團隊是否曾對你說,他們拿到的已經是最低價格,而且避免了單一供應商可能帶來的價格上漲,值得表彰?你的團隊是否曾試圖換掉一個明顯缺乏競爭力的供應商,卻在了解多重事實之后,完全因為內部阻力而無功而返?這恐怕就是所謂的“影響鏈”在發揮作用。

“影響鏈”指的是企業內外部利益相關者之間的關系、偏好和非正式的協商結果交織而成的一張無影無形但又無所不在的網絡,足以影響多項采購流程,且其影響范圍已遠遠超出了采購界限,貫穿整個組織的各個層級。

51%的采購團隊主管認為,他們當前的團隊并不具備貫徹落實采購策略的技能和能力1。在中國,另外49%的采購團隊主管或許會對你說,如果你對“影響鏈”不夠了解,那么這些技能和能力也起不到多少作用。

許多CEO在察覺到這一現狀后的直覺反應是:

  • 聘請一位能干的首席采購官(CPO)并對采購團隊進行換血;
  • 制定更加嚴格的采購規定,并嚴格執行;
  • 部署技術性解決方案,譬如實時競標、最佳成本國采購、供應商整合、采購成本分析等。

然而,在中國采取這些做法往往不像在其他國家那么奏效,原因在于中國采購中的“人性面因素”通常會在釋放隱性價值中發揮更大影響:

  • 如果沒有所有部門的全力支持,單憑CPO的自身能力恐怕不會對結果造成任何影響。CPO的平均任期低于5年,而得到供應商認可的實際決策者往往是企業中一些在職時間最長的人,且他們極有可能并不身居采購之位;
  • “影響鏈”通過尋找途徑規避相關規定發揮作用。加強一個方面的控制,它們會再尋求其他出口擺脫控制。
  • 技術性解決方案的應用前提是,獲得準確的事實和數據,以及客觀的決策流程。

明智的應對方法不是試圖打破這根鏈條,而是學會如何駕馭它,讓影響者的利益能與企業利益保持一致。我將在此次的系列文章中具體說明如何做到這一點。審視以下四項采購中常常被忽略的因素至關重要:

  1. “推翻指定供應商:供應商作為單一采購源應如何自行定位,又該如何營造供應商之間的公平競爭環境。
  2. “透明悖論”:如何在不顛覆流程的前提下發現隱性價值源。
  3. “成本反向分析”:如何在攤牌式談判中實現雙方共贏。
  4. “人為偏見”:為何思維方式要比政策方針更重要,又該如何構建健康的信仰體系。

 

推翻指定供應商:如何營造供應商之間的公平競爭環境

“影響鏈”帶來的常見后果之一,就是單一供應商壟斷企業某個產品類別的供給,而其他競爭者無緣參與。

企業避免這一結果的常用做法是,在實際下單采購前,請三家以上的合格供應商提供報價。但很多時候,這卻為現有供應商大開了方便之門。 “影響鏈”的參與者可巧妙地扭轉競爭局勢,例如:

  • 知名供應商品牌可作為吸引客戶的一個賣點,但最后卻成了客戶的硬性要求;
  • 產品的設計或測試方法成了現有供應商的專屬品,只有現行供應商才能達到標準;
  • 各家供應商的業績數據并不準確,或者采集、分析和報告方法不統一;
  • 供應商談判工作錯漏百出,或者口徑不一;
  • 現行供應商更快拿到貨款,從而能夠提供更有優勢的報價;
  • 口頭上大力支持新供應商的引介,卻無任何積極的后續行動,有意放慢合作進度。

CEO沒有時間也沒有資源整頓采購流程中的潛在運行機制,那么該怎么辦呢?你首先真正應該做的是設計出一條路徑,讓利益相關者坦誠自己對供應商的取舍偏好,從而為每個人節省成本。通過以下四個步驟,你可更好地掌控在華采購中的人性面因素:

  1. 贏取利益相關者的信任。與自己的組織為敵不會有任何好處。相反,你應投入時間,消除那些與你基本立場一致又具備一定影響力的人的顧慮。你可以與他們談話溝通,詢問顧慮所在,然后努力通過一種透明、合作的方式來消除他們的顧慮。
  2. 削弱“影響鏈”的作用。對于那些能影響供應商篩選的人來說,只要他們無從得知供應商的激勵分配機制,就能配合行動。公司可告知利益相關者,激勵因素的分配并不平均,從而破壞他們幫助現行供應商保有地位的協調行動。
  3. 提供簡單的退出路徑。企業內部的利益相關者需要采用一種簡單無風險的方法退出現有的供應商關系。企業可幫助他們與新供應商建立關系,并為替換供應商的過渡期做好儲備。
  4. 創造理由終止與現有供應商的合作。降低企業在現行供應商中的客戶價值。具體方法可以是制訂更加不利的應付賬款政策,壓縮對缺陷的容忍度,或者告知對方預測需求將有顯著下降等。

這些戰術步驟可幫助企業打破與現有供應商之間的不良關系,但企業同時也要預防未來再度陷入同樣的局面。比如可確保所有關鍵性的采購都存在候補的合格供應商,為供應合同設定有效期限,強制推行每年替換掉排名最低供應商的政策等。

集中管理也能起到幫助作用。將影響力的所有關鍵節點都集中到少數負有明確責任的人員手中,能夠簡化與供應商相關的決策過程。這種方法會為相關人員賦予更大權力,但是駕馭一條只包含兩三位利益相關者的“影響鏈”,可比駕馭包含了二、三十位利益相關者的“影響鏈”容易得多。

在下一篇文章中,我將探討“透明悖論”這一主題,并解釋為何獲知組織的隱性價值源明明是件好事,但對其進行曝光卻可能將其置之于險地。

 

?1 The Deloitte Global Chief Procurement Officer Survey 2018

 

作者簡介

James Wong為麥肯錫資深副總裁,廣受中國本土及跨國企業眾多CEO的歡迎,曾多次被特聘為CPO,幫助公司尋求最大采購價值。他曾先后與15個國家的50多家組織展開了深入合作,尤其關注中國區的業務運營及員工心理學。

 

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展望2019中國證券業:把握五大趨勢六大主題 http://www.nehzjb.live/%e5%b1%95%e6%9c%9b2019%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e8%af%81%e5%88%b8%e4%b8%9a%ef%bc%9a%e6%8a%8a%e6%8f%a1%e4%ba%94%e5%a4%a7%e8%b6%8b%e5%8a%bf%e5%85%ad%e5%a4%a7%e4%b8%bb%e9%a2%98/ Fri, 11 Jan 2019 03:58:39 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=11783 作者:黃河、袁偉、王璞、李瑞航

自2017年以來,A股市場表現不佳,在經濟增長放緩、去杠桿以及中美貿易爭端等多種宏觀因素的影響下,證券行業波動加劇,收入不斷下滑、利潤空間縮窄,行業分化,馬太效應凸顯。何去何從?131家券商面臨著新的選擇。

參考美國、日本、香港等成熟市場的發展經驗,中國證券行業有著較大的發展潛力。但目前來看,券業已進入拐點,同質化競爭無以為繼,行業因尋求新的增長點而加劇分化,同時數字化和金融科技帶來顛覆性變革。結合成熟市場的經驗及數字時代的新特征, 我們認為證券行業未來有如下五大發展趨勢:

趨勢一,行業分化整合:行業集中度上升,出現整合機會,未來將形成大型全能券商與特色精品券商共存格局;

趨勢二,客戶機構化:投資者機構化提速,對券商行業專業度和產品服務的豐富多樣性提出了更高要求;

趨勢三,業務資本化:重資本業務能力將成為核心競爭力,要求券商具備更強的資產獲取、風險定價和主動管理能力;

趨勢四,全面數字化:端到端數字化和金融科技的應用將成為行業常態,要求券商從組織、人才、理念等方面進行全方位的數字化轉型;

趨勢五,運營智能化:行業業績下滑,合規成本上升,券商必須持續降本增效,推進運營智能化;

我們認為,券商應聚焦以下六大主題,積極轉型求發展:

主題一,明確差異化戰略方向:131家券商須分化定位,除少數幾家大型全能券商之外,大多數券商應摒棄大而全、小而全的定位,向行業專業化轉變,進行戰略聚焦;

主題二,打造有特色的業務模式:抓住財富管理業務轉型、機構服務業務和重資本業務快速發展之機;

主題三,擁抱數字化和金融科技:加大數字化應用、適時布局金融科技,并從組織、理念和文化方面加以促進;

主題四,精細化運營;

主題五,管理和經營風險;

主題六,重塑組織和文化。

在中國資本市場市場化、法治化的改革方向下,隨著監管對加強法制建設、前瞻性地管理引導預期、注重行為監管和堅定開放信心不斷加強重視,制度環境將進一步完善,從而助力行業實現健康發展。

作者:

黃河為麥肯錫全球董事合伙人,常駐北京分公司

袁偉為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司

王璞為麥肯錫項目經理,常駐上海分公司

李瑞航為麥肯錫咨詢顧問,常駐上海分公司

 

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領跑全球:高增長新興經濟體及推動其發展的企業 http://www.nehzjb.live/%e9%a2%86%e8%b7%91%e5%85%a8%e7%90%83%ef%bc%9a%e9%ab%98%e5%a2%9e%e9%95%bf%e6%96%b0%e5%85%b4%e7%bb%8f%e6%b5%8e%e4%bd%93%e5%8f%8a%e6%8e%a8%e5%8a%a8%e5%85%b6%e5%8f%91%e5%b1%95%e7%9a%84%e4%bc%81%e4%b8%9a/ Tue, 08 Jan 2019 02:23:19 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=11770 新興經濟體是全球的增長引擎,但每個經濟體的具體表現卻千差萬別。我們在這項研究中找出了那些經歷了強勁而持續增長的經濟體,重點關注它們在經濟政策上的選擇,以及推動其增長的大企業所做的貢獻——這是一項經常被人忽視的因素。我們由此得出以下重要發現:

  • 我們研究的71個新興經濟體有18個都超過全球基準和同類經濟體,其人均GDP在過去50年平均每年增長5%,或者過去20年平均每年增長5%。其中既有中國和馬來西亞這種長期成功的典范,也有印度和越南這種最近實現高增長的經濟體,還有埃塞俄比亞和烏茲別克斯坦這種不太引人關注的領跑者。自1990年以來,這18個經濟體已經讓10億人脫離赤貧——僅中國就達到7.3億人——還在1995至2016年創造了44%的新興市場消費增長。
  • 領跑者在公有和私有領域都制定了旨在提高生產率、收入和需求的促增長計劃。通過各種措施來提高資本積累是它們的共同特征,包括(有時采取的)強制儲蓄。它們與全球經濟的聯系也很深入。這些經濟體的政府往往都會通過投資構建競爭力,而且對監管實驗保持靈活而開放的態度,它們也愿意對全球各地的宏觀經濟措施進行調整,使之適應當地的環境。最關鍵的在于,它們的競爭政策為提高生產率、增加投資和培養有競爭力的企業創造了動力。
  • 有競爭力的大企業對這些領跑的經濟體形成了促進。平均而言,領跑者經濟體中營收超過5億美元的公司數量達到其他新興經濟體的兩倍。這些企業相對于GDP的收入從1995年至1999年的22%,增加到2011至2016年的64%,增幅接近兩倍。同期對GDP增加值的貢獻也從11%增加到27%,達到其他發展中經濟體平均水平的兩倍。這些公司通過投資資產、研發和職業培訓提高了生產率,對小公司形成了溢出效應。結果,大公司反過來借助小企業通過供應鏈生態系統提供的中間產品和服務獲益。
  • 競爭和對私營領域領導地位的激烈爭奪是這些有活力的經濟體的關鍵特征,表現最好的公司會在本土市場面臨激烈的競爭。在經濟利潤創造能力處于前五分之一的公司中,只有不到一半(45%)能夠將這一地位保持10年時間,而高收入經濟體的這一比例達到62%。成功后獲得的回報也更高:在領跑全球的經濟體中排名前10%的公司,奪取的經濟利潤份額比率達到發達經濟體中同類企業的4倍多。
  • 這種充滿競爭的本土環境孕育了有創新能力的全球化企業,它們給股東帶來的整體回報較高收入經濟體的同類企業高出8至10個百分點。它們的營收有56%來自新產品和新服務,較發達經濟體的同類企業高出8個百分點,優先考慮海外增長的比例也高出27個百分點。
  • 如果其他所有新興經濟體都能獲得跟領跑全球的經濟體相同的成功,到2030年就可以給全球經濟帶來11萬億美元的貢獻,增幅大約為10%,相當于一個中國的經濟規模。自動化和貿易模式的轉變以及其他全球趨勢都帶來了新的機遇。服務業(傳統的就業引擎)和制造業(可以對其他領域的需求和生產力形成刺激)都有廣泛的增長前景。盡管有跡象表明,去工業化比預期時間更早到來,但我們估計,一些新興經濟體到2030年最多可以將其制造業就業比例提高4個百分點,并將該領域占GDP的比例最多提高3個百分點。
  • 成功或失敗都是在地區層面驅動的,與其他方式相比,新興經濟體歷史上更具有地區共性。盡管如此,每個地區都有高速增長的經濟體,也都有實現更好結果的潛力。孟加拉國、玻利維亞、菲律賓、盧旺達和斯里蘭卡等經濟體自2011年以來的人均GDP增長都超過5%。堅實的政策基礎和大公司的增長都可以提升這些經濟體及其他經濟體的經濟,使之躋身未來的領跑者之列。

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銀行業數字化金融創新的“3+1”轉型策略 http://www.nehzjb.live/%e9%93%b6%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96%e9%87%91%e8%9e%8d%e5%88%9b%e6%96%b0%e7%9a%8431%e8%bd%ac%e5%9e%8b%e7%ad%96%e7%95%a5/ Tue, 08 Jan 2019 02:21:34 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=11764 銀行業步入數字化時代,國內銀行已經在試水數字化創新轉型,但缺乏完整數字化戰略布局、規模化實施落地方法和能力建設的經驗。麥肯錫調研了全球近30家領先銀行的數字化創新實踐,提煉總結了“3+1”轉型策略:策略1,利用新技術手段打造全新的商業模式;策略2,開展端到端的客戶旅程數字化改造;策略3,全面布局金融科技及風險投資機會。與此同時,銀行還要著眼于打造包括雙速IT、大數據和高級分析能力、敏捷組織和創新文化在內的一整套基礎能力。我們希望借此為國內銀行加速數字化創新及轉型落地拋磚引玉,提供借鑒。

數字化風暴席卷全球,更嚴監管、新客戶行為、互聯網模式攻擊還在顛覆傳統銀行業的競爭格局

挑戰一:外部經濟環境惡化,金融監管持續發力

近年來中國經濟增長明顯放緩,信貸需求日趨萎靡,利率市場化改革使得銀行賴以生存的息差逐漸收窄,中美貿易爭端的不確定性更是雪上加霜,進一步影響營商環境。同時,監管機構在去杠桿的宏觀政策指導下開展了一系列以去通道、去嵌套、打破剛性兌付等為重心的金融改革,加大了銀行資產質量壓力。傳統模式難以為繼,探明新出路迫在眉睫。全球政府對金融科技企業也紛紛亮出綠燈,近期美國已經允許金融科技企業獲批特殊銀行牌照,加深了銀行業競爭的復雜程度。

挑戰二:新進入者咄咄逼人,蠶食銀行利潤

新興的金融科技公司在各個細分領域都對傳統銀行的核心業務發起了攻擊:以PayPal、Square為代表的互聯網企業顛覆了傳統支付模式;以Lending Club、Kabbage為代表的線上借貸企業顛覆了傳統的消費信貸和中小企業信貸模式。預計到2025年,全球金融科技企業帶來的沖擊可能導致銀行的消費金融領域收入降低40%、支付領域收入降低30%、中小企業貸款領域收入降低25%;另外在財富管理、按揭等領域也將受到明顯沖擊。

在中國,微眾銀行、網商銀行等純線上銀行的出現和崛起打破了傳統銀行的壟斷;以螞蟻金服、騰訊等為代表的互聯網金融領軍企業借助社交和線上支付領域的流量和生態圈優勢,積極向消費金融、小微金融等領域擴張;以陸金所為首的領先互聯網財富管理平臺也在加強風險控制能力建設。截至2017年,中國的互聯網金融滲透率已達42%,用戶近六億人。可以說,互聯網金融從存、貸、匯三方面撼動了傳統銀行業務的根基,后者不得不考慮通過新業務模式應對全新競爭對手。

挑戰三:客戶行為迅速改變,數字化訴求成為主流

數字化時代的消費者越來越成熟,訴求亦不斷升級。麥肯錫最新的亞洲個人金融調研顯示,亞洲消費者每月線上交易的次數是其在線下支行的三到四倍,并且有65%左右的受訪者表示愿意或者可能會將四成的存款轉入純數字化的銀行。相比過去,新生代消費者更加看重方便、快捷、多渠道的數字化體驗,而體驗也成為了客戶選擇銀行的重要考量之一。

銀行開展數字化創新轉型勢在必行

“創業企業與傳統巨頭競爭的關鍵在于是創業企業先贏得渠道之戰亦或是傳統巨頭實現創新轉型”

麥肯錫過去5年調研了全球近30家領先銀行的數字化創新實踐,提煉出銀行開展數字化金融創新的“3+1”策略(見圖1)。策略1,利用新技術手段打造全新的商業模式,以此進入新細分市場或進一步提升現有市場的滲透率;策略2,以客戶為中心,開展核心業務的端到端數字化流程改造,優化客戶體驗,降本提效;策略3,全面布局金融科技及風險投資機會,利用戰略合作或與風投企業合作的機會,投資關鍵技術手段,將其應用到銀行的場景和平臺上,以滲透周邊市場、進入新市場,甚至顛覆現有市場并創造新需求。與此同時,銀行還要著眼于打造包括雙速IT、大數據和高級分析能力、敏捷組織和創新文化在內的一整套基礎能力,以支撐上述三大策略。 (見圖1)

圖1 全球領先銀行數字化金融創新的“3+1”策略

  • 策略1:建設全新商業模式
    • 通過直銷銀行開拓新客群與新市場:

直銷銀行能夠成為傳統銀行搶占新市場的利器,但國內很多銀行推出的直銷銀行同質化高,客戶粘性差,往往成為“雞肋”產品。成功的直銷銀行需要具備以下要素:

  • 差異化品牌經驗與營銷手段
  • 線上、線下聯動經營客群
  • 切入生態圈平臺,場景化、規模化獲客
  • 盡早切入資產類盈利產品
  • 應用數據分析能力實現精準營銷和風控
  • 保持運營獨立性
  • 敏捷、持續迭代運營

例如,某國際領先銀行利用最先進的科技打造直銷銀行,布局新的客群市場。其推出了面向下一代消費者的全新零售銀行品牌,利用人工智能技術為客戶提供客制化智能投顧服務,將自身營收多樣化,擴大傳統投資銀行業務以外的中產消費者客源。

建設生態圈銀行,全方位打造場景金融

打造或嵌入生態圈對銀行具有戰略價值。銀行的服務正在“隱形化”,通過提供“金融”+“非金融”服務提高客戶粘性,提升客戶體驗,提高錢包份額。

某澳洲銀行在房地產領域成功打造生態圈,整合房產交易過程和金融服務,打通產業鏈。其通過自建的網上銀行和App,提供分步購房的專業服務,包括價格比較和交易的地區分布信息等,促成交易達成。這些創新的舉措整合大量房源客戶信息,撼動了原有買房價值鏈。

生態圈戰略能為銀行帶來海量的用戶數據,幫助銀行觸達更多客戶和完成更精準的用戶數據分析,從而更好地經營風險。我們預測該戰略的成功制定以及全面實施有望幫助銀行在未來的五到十年間提升凈資產收益率(ROE)2到5個點。此外,由于互聯網企業在資本市場估值普遍較高、銀行業估值普遍較低,銀行向生態圈戰略進軍也有助于提振資本市場對它們的估值。

  • 策略2:以客戶為中心的現有業務數字化轉型

領先銀行CEO已經把關注的重點轉向了對客戶旅程的評估,試圖以客戶的視角重新定義業務流程,率先將改善客戶體驗列為戰略重點,通過數字化流程改造提升體驗、降本增效。

  • 重塑端到端客戶旅程

銀行正在從“產品驅動”轉向“客戶驅動”:從客戶視角出發,重新梳理和定義核心客戶旅程,并持續推動敏捷、快速、端到端的數字化流程再造。數據研究表明,銀行只要聚焦20-30 個核心客戶旅程改造,就可以大幅降低運營成本(覆蓋40%-50% 成本),并顯著提升客戶體驗(覆蓋80%-90% 的客戶活動)。2014 年開始,某全球領先銀行啟動了五年近30 個客戶旅程數字化改造項目,推動銀行總體成本降低約20%。

  • 數字化、場景化產品創新

互聯網公司的產品開發具有獨特的“場景化創新”、“快速上線”、“小步迭代”等特點,從產品創意到上線的周期極短。領先銀行正積極適應追趕這種短平快的數字化產品開發模式,從客戶需求角度出發,借鑒互聯網產品開發思路,快速上線產品原型,并基于客戶反饋持續優化迭代。以某澳洲銀行為例,在數字化產品開發上,運用創新車庫模式加速產品創意的孵化,邀請客戶參與設計過程,產品從創意到原型上線只需十幾周時間。同時,越來越多的銀行借力金融科技技術快速實現數字化產品創新。例如,某美國領先銀行通過與某大數據貸款服務公司建立伙伴關系,提供完全數字化的小微企業貸款流程,點幾下鼠標,幾乎就可實時進行貸款審批,并可在24小時內發放資金。該銀行一躍成為美國第三大中小企業貸款機構。

  • 全渠道體驗

銀行與客戶的接觸渠道日益多樣化,客戶線上線下海量信息零散割裂在各個渠道,信息和體驗不一致成為一大痛點。打通數據和信息在各個渠道的無縫交互,不僅能為客戶創造完美的服務體驗,同時利用高級數據分析進行深度數據挖掘,還能幫助銀行顯著增加交叉銷售的機會,做大客戶的錢包份額,提升跨渠道的協同效應。包括荷蘭ING銀行、西班牙桑坦德銀行(Banco Santander)在內的國際領先銀行都在積極打造全渠道銀行,并取得顯著效果例如,某領先銀行 可以將一個客戶在網點開戶儲蓄的信息與移動端瀏覽基金產品的頻次和時間聯系起來,識別出該客戶的理財需求,從而有針對性地為其推送基金產品,增強客戶粘性,將其培養為主辦客戶。主辦客戶的交叉銷售成功比例更高,其使用的平均產品數量比非主辦客戶高出60%。

  • 策略3:全面布局金融科技及全新風險投資機會

麥肯錫對全球百家領先銀行的調研結果顯示:超過一半的銀行與金融科技公司已經建立了合作關系,約有三分之一的銀行采用風投或者私募的形式布局金融科技。花旗銀行(Citibank)、高盛(Goldman Sachs)、摩根大通(JPMorgan Chase)、摩根斯坦利(Morgan Stanley)等領先銀行均密切關注金融科技投資領域,意圖通過外延并購深入金融科技平臺,在第一時間掌握這些技術,從而應用到相應的業務平臺上,轉化為生產力,加速技術成熟,捕捉投資效益。(見圖2)

3 全球領先銀行正在加大對金融科技領域的投資力度

傳統銀行有三種金融科技投資模式:

模式一:建立或參與股權投資基金,投資于金融科技。例如,花旗于2010年建立科技投資基金Citi Ventures,為創業者及金融技術創業公司提供資金及資源打造顛覆式金融服務。通過控制單筆投入規模(多數不超過1000萬美元)的形式,聚焦于安全IT、大數據分析、金融服務、電商與支付、商務及營銷五大領域內的新機會。其代表性的投資包括構建電商支付生態圈體系的Jet(旅行預訂平臺)、Square(支付平臺);打造在線財富管理生態圈的Betterment(智能投顧)、SmartAsset(大數據個人金融管理)和Persado(人工智能營銷);下一代金融科技技術TRADEIT(在線交易平臺)、Plaid (開放銀行)和Chain(區塊鏈)等。

同時,金融機構也可以與金融科技投資的VC/PE合作,成為其有限合伙人(LP)。該模式適合剛開始涉獵金融科技的銀行,有助其以較低的成本和風險積累經驗、了解市場,并在過程中建立自身能力和敏銳度。與銀行自建投資平臺相比,LP的角色讓銀行可以更靈活、更廣泛的與初創企業建立聯系。

模式二:成立創業加速器(Startup Accelerator),主動布局、深度參與和輔導孵化項目。某領先美國銀行于2014年啟動創業公司加速器計劃,平均每年孵化6-10個項目,平均單筆投資可達100萬美金,同時獲得少數股權。銀行分配一名或多名顧問與初創公司共同制定合作策略,包括銀行行政副總裁在內的多名高層作為專家團,對接和指導被投公司,加速技術在銀行業務的對接和價值轉化。在過去的幾年中,該加速器已經成功孵化數十家初創公司,并成功實施到銀行主業平臺。

某領先英國銀行于2016年開始與硅谷某著名的孵化器公司合作,提前布局未來可能顛覆銀行安全、效率、產品的創新企業。在此次合作中,銀行提供場地,鼓勵內部員工積極參與孵化器的每周工作坊。并且組建聯合跨部門小組,與初創企業分享銀行真正的痛點、提供專業反饋、深度整合人際網絡資源,共同打磨業務和產品原型、并在銀行內部或者體系外部找尋合適的落地試點機會。項目成立短短一年便有多個項目成功轉化為業務。

模式三: 金融科技戰略聯盟

越來越多的科技公司積極尋找與金融機構的合作共贏機會。網貸平臺Lending Club的信貸供應商是WebBank,協助他們其在全美50個州開展分期貸款業務。。金融科技企業吸收那些銀行未能提供服務的客戶,或者通過提供SaaS服務來獲取小企業客戶,并由合作銀行提供信貸。蘋果支付Apple Pay是另一個合作案例:由支付網絡提供數字標記技術,通過與銀行合作為客戶提供更好的數字錢包體驗。

在國內,科技巨頭也與銀行開展金融科技的廣泛合作 。其中既有工、農、中、建四大國有銀行與京東、百度、騰訊、阿里巴巴的合作,也有BATJ借助金融云開展針對金融機構的技術輸出。例如,螞蟻金服幫助南京銀行進行IT的云端部署,由阿里云為南京銀行提供完整的IT資源輸出及IT基礎設施運營服務 。

 

銀行推動數字化的一套基礎能力

構建全新的IT能力

銀行在建立數字化業務時,必須建立一套更加面向客戶的、面向渠道的、敏捷的IT配套支持。許多金融科技公司也在幫助銀行做核心系統的升級改造,為數字化轉型提供基礎能力的支撐。

領先國際銀行紛紛打造“雙速IT”的開發模式,即以客戶為核心的快速迭代的前臺開發系統,以及以交易為核心的后臺系統同時運行。實踐表明,雙速IT模式可以帶來顯著的價值,軟件上線時間可以縮短40%-60%,開發錯誤率減少60%。

IT 作業模式也要根據雙速架構相應調整,從瀑布式轉變為敏捷式(DevOps 運營模式),推動IT走向前臺,打破業務、開發、運營、架構和測試團隊之間的孤島關系,構建小規模的跨職能團隊,通過不同職能的人員的聯合辦公制定端到端交付解決方案。傳統的瀑布式軟件開發弊病諸多:流程固化、欠靈活、資源分散、產品上線時間長、業務端參與度低,實際交付成果不符合業務需求、項目成本和交付時間的透明度不夠。在新的敏捷開發模式下,業務和IT 人員統一編入聯合團隊,隨時互動理清開發需求和優先順序,共同設計開發解決方案,通過周期性的項目“沖刺”實現快速迭代持續交付,項目成本和交付時間逐漸透明。

建設大數據和高級分析能力

大數據能力是未來十年銀行的核心競爭力,國際領先銀行均將打造大數據能力列為核心戰略,并在營銷、風險、運營管理等領域積極投資大數據能力。研究預計大數據可推動交叉銷售業務增長10-30%,信貸成本下降10-15%,后臺運營成本降低20-25%。

然而,銀行在大數據的運用領域仍然挑戰重重。如何整合治理傳統系統中的紛雜數據,如何推動“從數據分析到價值創造”,如何確定優先開發哪些用例,如何確保業務單元的采用度和效果,用什么來吸引并挽留數據人才等。我們觀察到國際領先銀行從四個維度入手培養大數據能力:

建立“數據湖”,改善數據基礎設施是轉型的必備條件。銀行內部大多數據處于碎片狀態,信息使用十分不便。往往每個項目都會配備一個單獨的數據集,導致數據集多如牛毛,而合并數據庫又成本高昂。鑒于以上原因,一些領先公司已轉向使用全行通用的“數據湖”總分析層,從分散各處的數據源中提取數據,將所有數據均以非結構化的形式存儲在“數據湖”中。數據湖中的數據都處于初始狀態,未經過結構化、整合或篩選等典型的數據倉庫處理。這意味著數據湖覆蓋廣泛、細節豐富。該方法可以提高組織對數據的利用效率,保持靈活性和敏捷性。

從數據用例出發,緊密結合業務應用,推動數據分析和治理改造,提升使用價值。數據湖技術的早期案例表明,成功企業在數據湖設計階段應當主要從業務問題(而非技術要素)的角度進行思考。它們首先會找出業務單元在哪些情境下可從數據湖獲得最大效益,并在設計存儲方案和推廣決策時將這些情境納入考量。隨后根據實際需求,向數據湖中逐步填充具體集群或用例的數據。理想狀況下,銀行應當根據業務用例的優先級從高到低分批進行數據湖填充。

創建高級分析“卓越中心”,理順數據組織模式和治理架構。為了充分發掘大數據價值,實現規模化應用,一些銀行建立了集中的高級分析卓越中心(CoE)。CoE的組建方式多樣,但其中最有效的方法還是由中央數據團隊統籌指導、業務事業部內嵌數據團隊實施執行的“樞紐中心輻射模式”。借此可以集中稀缺的高級分析人才,同時打通與業務的合作。

構建大數據相關的人才梯隊(包括內部培訓及引進外部人才)。人才對于大數據能力的培養至關重要。許多銀行的分析部門引入了數據科學家和數據工程師。業務部門與數據專家之間還需要一個聯絡人,但卻不那么好找。這一崗位也可以理解為“翻譯”,他們要幫助數據專家理解待解決的業務問題,并支持數據專家開發新變量和行動洞見,以簡單易懂的方式把模型洞見反饋給業務部門。“翻譯”在項目后期愈發重要,他們既要確保業務部門研究相關模式、積極行動,還要跟蹤業務部門行動的成效,進行意見反饋,持續改善模型和流程。

打造敏捷組織和創新文化

在傳統的組織架構已經無法支撐產品迭代和創新的背景下,“敏捷組織”成為領先銀行實現跨越式發展的重要手段。

打破傳統銀行的“條條框框”,對標互聯網公司的扁平架構,從各個業務部門抽調相關人員,形成項目制的靈活“部落”,實施扁平的決策機制,推動組織的全面改革。某國際領先 銀行通過敏捷變革實現了管理層級扁平化,原有 6 個層級、30 多個獨立部門、近 3500 名員工縮減到了 3 個層級、13 個敏捷部落和 2500 名員工。在新的敏捷組織和工作機制下,產品上線周期從每年 2~3 次縮短到 2~3 周一次,員工效率提高 30%,客戶凈推薦值(NPS)大幅提升,客戶參與程度提高 20 分 。

敏捷組織也意味著建立市場化的考核機制,鼓勵創新。上述國際領先 銀行每年都會舉辦創新訓練營大賽,CEO 親自從一千多個參賽團隊中選拔出前三名,獎品為六個月銀行創新孵化器“創新工場”的研發機會。谷歌允許員工把20%的工作時間用于與工作無關的創新活動,并給予貢獻杰出的員工豐厚獎金(與同級員工的工資差別可達五倍)。

利用“雙軌”職業路徑,培養數字化專家。傳統機構往往只設有單一的晉升路徑,主要考核員工管理能力,并設有最低工齡要求。為了更好吸引且挽留數字化人才,銀行可效仿科技公司的做法,設立管理和專家的“雙軌”職業路徑,允許優秀人才快速晉升專家序列,提供輪崗機會,確保體制內職業發展的靈活性。例如,德意志銀行就為具有戰略重要性的技術和架構師崗位設計了專家發展路徑,技術職稱均有相對應的管理職稱,鼓勵數字專家型人才。

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國際領先銀行的數字化轉型已經走過了5-10年的歷程,然而對于許多國內銀行來說,一切可能才剛剛開始。銀行要意識到數字化轉型和金融創新并非一蹴而就,需要多年的資源持續投入。麥肯錫建議國內銀行參考三步走策略:

首先,明確全行層面的數字化金融創新戰略藍圖。明確戰略重點,確定在哪些領域成為領頭羊,哪些領域需要做跟隨者,并由此制定全盤的行動方案,推動自上而下達成共識。

其次,建立組織、文化、激勵等配套保障制度。建立推動戰略落地的項目管理專項小組(PMO),跟進并指導具體落實轉型舉措。以敏捷模式賦能創新,“把聽見炮火聲的人送到一線”,改造敏捷組織。同時還要為數字化創新匹配專項預算,確保持續資源投入,加大創新激勵,引入泛合伙人制度或股權激勵等機制,充分調動一線員工的主觀能動性。落實“領導掛帥”,提升領導力及決策效率,將創新融入到企業文化。

第三,密切關注創新格局,加強與外部第三方的金融科技連接。主動強化與金融科技的合作,不斷尋找數字合作伙伴,布局金融科技生態圈。

 

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作者

曲向軍(John Qu):麥肯錫香港辦公室全球資深董事合伙人

韓峰 (Feng Han):麥肯錫深圳辦公室資深董事合伙人

石煒麟 (Arthur Shek):麥肯錫香港辦公室全球副董事合伙人

王路 (Lu Wang):麥肯錫香港辦公室項目經理

潘瀟航 (Xiaohang Pan) 麥肯錫上海辦公室咨詢顧問

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醫藥行業《通往創新的橋梁》系列之一 | 2018年終盤點 http://www.nehzjb.live/%e5%8c%bb%e8%8d%af%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e3%80%8a%e9%80%9a%e5%be%80%e5%88%9b%e6%96%b0%e7%9a%84%e6%a1%a5%e6%a2%81%e3%80%8b%e7%b3%bb%e5%88%97%e4%b9%8b%e4%b8%80-2018%e5%b9%b4%e7%bb%88%e7%9b%98%e7%82%b9/ Mon, 07 Jan 2019 09:07:15 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=11746 編者按:五年前的今天,麥肯錫醫療保健咨詢業務發布了第一本《通往創新的橋梁》報告,旨在持續觀察和分析中國醫藥行業的未來趨勢和熱點話題。2018年11月,我們在Biocentury論壇上發布了第五個年度的《通往創新的橋梁》。我們從中選取了三個主題(年終盤點、創新和數字化),將分三次推送,希望為行業帶來嶄新的啟發,促進富有意義的討論,從而以更廣闊的視角審視新的契機。本文為該系列的第一篇《2018中國醫藥行業年終盤點》。

2018年終盤點 ——醫藥行業以“中國速度”發展的又一個年頭

回顧1:國家藥監局改革持續進行中

截至2018年10月,優先審評的申請[1]數量累計達到269例,而2017年全年為220例。從數字看,新藥登記和監管機關改革并沒有因近期的波動而中斷,但長期影響仍有待觀察。

“(國家藥監局)改革曾經以非常快的,甚至堪稱激進的速度推進。經歷了種種事件之后,我們并沒有發現改革出現倒退的跡象。相反,我們認為改革將繼續推進,但會以更為穩健、周全的方式。我們對此相當樂觀。”

某藥企總經理訪談

 

回顧2:市場準入放寬提速

從2017年至2018年底,中國醫藥市場準入持續放寬。在國家醫保報銷方面,128種西藥被直接列入《國家醫保報銷目錄》,44種參加國家談判的藥品中,有36種被列入國家醫保報銷目錄。國家醫保目錄列名對低線城市的市場影響更大,其中四線城市的銷量增速比一線城市高出將近一倍,體現了藥品可支付能力改善對低線城市市場的影響。2018年3季度,17種腫瘤藥物通過談判被列入國家醫保報銷目錄之中。

在基藥方面,《國家基本藥物目錄》于2018年10月更新,是距離上次更新(2012年)6年后的第一次調整。基藥目錄分子數量從520種擴大到685種,高價藥和非NRDL藥物首度被納入。

回顧3:成熟品牌面臨的挑戰達至臨界點

2019年可能成為過期原研藥/成熟產品的“轉折年”。在仿制藥一致性評價、新的集中采購模式(“4+7”)、醫院層面的醫保預算壓力和醫院藥占比控制等多重壓力下,成熟品牌面臨的挑戰逐漸升級。?

據市場數據,很大一部分仿制藥質量一致性評估申請是那些具有市場規模的分子,跨國藥企傳統的最暢銷藥品將面臨激烈競爭,預計將有約90億美元的業務受到影響。

與此同時,新的集中采購模式將進一步引發行業震蕩。藥企高度關注“4+7”集中帶量采購試點政策。在2018年12月最新出爐的“4+7”擬中標結果中,25個產品中標,最大價格降幅超過90%。當前一輪“4+7”帶量采購投標對個別產品的影響取決于本地政策的推行,應密切監測。

“推行價格更低的仿制藥是恰當的發展方向和未來趨勢, 不過, 我擔心通過仿制藥一致性評價,并在集中采購中中標的公司可能無法做到保質保量。”

行業訪談

回顧4:中國成為若干大型跨國公司的關注焦點,人才爭奪已達到沸點

在過去的一年多里,領軍跨國企業紛紛以中國市場為中心重構其組織。雖然跨國藥企在中國的成熟產品業務承受壓力,但創新藥環境向好讓中國市場的重要性穩中有升。與此同時,主要跨國公司的人才正在流向本土生物科技企業,人才爭奪已達到沸點,尤其在研發、醫學和準入等領域。

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下一篇“通往創新的橋梁”系列文章,我們將為你帶來中國醫藥市場本土創新的深度分析。

如欲閱讀《通往創新的橋梁》全報告,請點擊查看

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2019中國經濟展望:你想知道的大趨勢 http://www.nehzjb.live/2019%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e7%bb%8f%e6%b5%8e%e5%b1%95%e6%9c%9b%ef%bc%9a%e4%bd%a0%e6%83%b3%e7%9f%a5%e9%81%93%e7%9a%84%e5%a4%a7%e8%b6%8b%e5%8a%bf/ Fri, 04 Jan 2019 07:38:27 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=11755 歐高敦

中美經濟平衡被打破之后,市場波動或將更大。何時保守謹慎?何時大膽行動?企業必須審時度勢,精心謀劃。

維持20年的中美經濟平衡已不復存在。放眼2019年,何時以何種方式達成再平衡尚不可知。世界兩大經濟體的經貿沖突將走向何方?企業須如何調整商業模式——從目標客戶到產品和服務,再到供應鏈,甚至是資本結構和所有權?多部“大戲”將在2019年全面上演,“劇情”撲朔迷離難以預料。但毫無疑問的是,面對多重不確定性,企業將紛紛減少長期投資。與此同時,市場增長和多種資產的估值將經歷劇烈震蕩。審慎保守將是主基調,而當千載難逢的良機出現時,也應果斷放手一搏。

美中經濟對峙的影響

美國對華政策最明顯的變化莫過于加征關稅,以及屢屢發出“進一步升級加碼”的威脅。但這只是美國壓制中國企業在美從事商業活動的諸多動作之一。

未來中國企業無論是美國市場準入,收購美國企業,美國專利對華轉讓,還是在美開展科研活動都會受到不同程度的限制。誠然,兩國政府仍有可能通過談判協商,維持現行關稅。但尚未出現能夠扭轉大局的實質性方案。關稅將影響所有從中國出口的企業,不管來自哪個國家哪個地區,而其他政策變動則可稱得上是對中國企業和中國投資者的定向打擊。

1 關稅

過去10年,一些制造業的生產活動開始轉移到境外。幾年前,三星將數萬個制造業崗位從中國遷至越南。利豐行以孟加拉國為中心構建其紡織品供應鏈。然而,鑒于中國市場體量之大,供應鏈效率之高,將所有制造產能遷出中國的可能性微乎其微。由于人民幣匯率走低,出口退稅力度加大,以及出口品類調整,迄今為止,美國加征關稅對出口企業的影響仍然有限。

延緩加稅90天到期后關稅將如何變動?企業已做好了應急預案。調整力度很大程度上取決于出口商的全球化程度。對全球化的消費品企業而言,制造基地往往遍布全球,美國市場在中國總出口中的占比可能不足20%。這些企業可以調動其他國家的閑置產能,比如讓土耳其和中國工廠交換生產,由土耳其專門制造對美出口產品。此舉雖會增加運營成本,但無須額外投入資本。如需增加產能,則可在現有工廠的基礎上擴張。東歐、土耳其、甚至是印度和菲律賓都被認為有能力提供工人和供應鏈配套系統,承接增產要求。越南的現有產能已被充分利用,而墨西哥工廠則因北美自貿協定的要求須在本地創造高附加值,被捆住手腳,擴產能力有限。但由于遷址產生的不確定性,企業也不敢貿然選址投資設廠。

再看美國,大部分企業將直接感受到不利影響。在中國對美出口中,四分之三都是中間產品,不直接面向終端消費者。消費產品的零售價格漲幅,很大程度上取決于美國生產商對新增成本的轉嫁比例。

短期而言,關稅對中國GDP的影響僅在0.5到0.8個百分點左右。然而,如關稅導致中國就業崗位流失,消費者信心下降,中期影響將顯著加大。到時,再加上美中經貿關系的各類壁壘,企業須調整核心業務運營和資本結構加以應對。

2 投資

中國在美投資水平預計今年下跌超七成,2019年將進一步下滑。中國企業絕不希望在美國對外投資委員會(CFIUS)門外苦等數月后鎩羽而歸,美國賣方在如此高的不確定性下也會知難而退。因此,許多中國戰略投資者選擇放棄在美國并購,或是轉而選擇金額較小的內生性投資。這就意味著,美國初創企業將失去來自中國的資本,也失去由此帶來的深入中國市場的機會和估值高于本地投資者3-4倍的誘人投資條款。中國資本撤出或將導致美國部分初創企業估值大幅縮水。

CFIUS是美國政府的跨部級機構,專門監督和審批針對美國企業的國際投資。過去數年間,中國企業在美國投資頗豐,只有小部分向CFIUS報備并獲得正式批準。過去報告全憑公司自覺,而CFIUS資源捉襟見肘,無力主動調查和跟蹤瞞報行為。然而,在新形勢下的2019年, CFIUS將不再局限于審查新交易,甚至會追溯數年前的漏網之魚,一旦發現違反新標準的交易(如包含敏感行業和技術,或是能夠獲取美國公民的個人數據),將追溯責任并實施補救措施。盡管相關企業有權發起訴訟,但訴訟程序可能耗時數年。2019年,覺察到相關風險的中國企業將低調剝離在美資產以求自保。

中國資金將去往何處?中國國家副主席王岐山近期的訪以強調了以色列是一個重要的初創企業投資地,從人工智能到農業科技不一而足。英國初創企業也廣受中國投資者青睞,從金融科技到醫療科技,再到更為成熟的工業領域。意大利新政府也向中國拋出了橄欖枝,以期對意國多個領域投資。中國企業在日本也尋找著從奢侈品到高科技的并購目標。

3 市場準入

中國企業在美國的市場準入也日益嚴峻,尤其是在B2B市場。聯邦政府明令禁止華為和中興進入電信基礎設施市場,不但限制本國購買中資企業的產品服務,還阻止主要的供應商購買。美國還試圖說服歐盟和其他國家停止購買華為產品。高科技、醫療和金融服務都被卷入其中。很多西方企業以為中國產品和服務存在風險,轉而選擇他國品牌,即便產品同樣出自中國或墨西哥的工廠,只是品牌有所不同。

4 人才

中國研究人員在美國領先機構的工作機會已經受到限制,最典型的例子就是,約翰霍普金斯大學在2018年10月暫停了訪問學者項目,修改了申請要求。研究人員的簽證期縮短,無法確定是否能堅持到項目結束。未來赴美的研究人員和求學者或將減少。他們將改而奔赴他國——英國和澳大利亞首當其沖,將迎來更多中國學者和學子。中國富豪們也將不再慷慨解囊資助美國學府建設頂尖研究設施。

如果中國研究人員失去了與世界級研究團隊共事的機會,那么中國政府無疑將吸引更多世界級研究機構來華運營。由牛津大學和蘇州工業園聯合創辦的牛津大學-蘇州高級研究中心,其研究重點正是牛津大學全球排名第一的醫學研究領域,可以想見更多機構將緊隨其后。

另外,除了研究人員的簽證受阻,中國企業家的入籍申請也已完全停擺。

5 對華轉讓知識產權

2018年10月,美國政府宣布禁止美國企業向福建晉華集成電路公司出口半導體生產設備。此舉顯然意在阻止經由商業交易或企業內部對華轉讓美國科技。無論是轉讓虛擬產品,還是嵌入實體產品和解決方案的知識產權都受到美國政府的嚴格審查——不論轉讓對象是外部第三方、合資企業伙伴,還是國際企業的中國分公司。2019年,許多國際企業將因其在華投資遭到美國政府批評并被要求解釋。香港甚至也難以幸免。2018年11月,美中經濟安全審查委員會建議重新檢討出口軍民兩用技術時將香港和內地作為獨立海關區域的政策。

2019年,企業不論是中資外資,都將暗自研究如何拆分中美組織架構,針對兩地業務,分別設立產品和服務部門,甚至采用不同品牌,設置兩個總部和獨立法人都可能成為企業在政策干預下的應對之策。

中日民間關系回暖

2019年到2020年,中日關系極有可能再次升溫,2018年政府間來往已初顯端倪, 2019年將出現更具實質性的進展。中國游客赴日觀光同比增長或將超過30%。

他們購買的主要商品包括日本奢侈品、服裝、藥品、化妝品,甚至是食品——只要是日本在品質和安全性上表現突出的品類。到東京奧運會時,中國游客人數將力壓其他任何國家,帶動零售大幅上揚。實體銷售的繁榮也會逐步推動跨境電商的增長,尤其是那些從未踏出國門的中國消費者。

中國投資者已經發現,相比京滬,東京房產的相對吸引力正在不斷上升, 他們簡直有一種“直把東京比悉尼”的置業熱情。除此之外,部分日本滑雪勝地也逐漸發現中國游客后來居上,成為最大的消費群體。

日本需要各類技能水平的工人,首相安倍近期宣布,到2025年要引進50萬工人,其中多數將來自中國。未來兩年會看到更多官方的試點——為接待奧林匹克運動會的百萬游客做好準備。中國的資深技術工人無須等待太久。日本入籍申請采用積分制,向那些已經或即將為日本經濟做出貢獻的技術工人打開大門。

在企業層面,聯想成功收購了NEC和富士通的個人電腦業務,其他中國企業將緊隨其后,尋找高科技和奢侈品行業的收購機會。部分標的包括高科技初創企業,日本高科技集團旗下剝離的業務和小眾奢侈品牌。中國人2019年或將收購日本的清酒廠、果園和威士忌酒廠。

日本企業曾一度認為,中國市場存在不公平現象。但軟銀在中國的投資成功故事正鼓勵更多日本企業重新審視這一市場。未來將有更多日本企業投資中國服務業。

消費者依然給力

消費者仍是中國國內經濟增長的關鍵驅動因素, 2018年前9個月貢獻了78%的GDP增長。2019年如要保持6%的增速,消費者必須保持信心并繼續增加支出。2018年前11個月,在美國推出新關稅政策和國內經濟放緩的雙重壓力下,消費者依然很給力,信心指數只比年初的歷史高位略有下滑。究其原因,2018年前9個月,可支配收入增長超8%,勢頭強勁。政府去年已宣布了相當力度的減稅政策,今年將更入人心。同時,城鎮就業市場依然強勁。承諾已久的房地產稅一旦推行將很可能壓低房價,但尚無跡象表明2019年會出臺。2018年,零售投資者在P2P中損失慘重,又逢股市探底下挫,但房產投資表現不俗,全國房價平均增幅達到5%左右。消費者似乎認為政府將干預股市下跌,并對遭受損失的P2P投資施以援手。

1 中國消費者需求持續演變

中國消費者在大多數品類上表現出來的是消費升級,而非降級(見圖1)。零售業協會2018年11月在昆明召開年會,零售商在會上紛紛表示,業績強勁,尤其是那些有效整合線上線下渠道的企業。2018年三季度,中國快消品銷售額增長6.3%,連超市銷售額都增長了5.0%。在各類生鮮、酒類、化妝品等品類,消費升級的人數是消費降級的10倍。比如手機,過去5年,中國手機平均售價提高了65%。部分消費群體傾向于消費降級,拼多多的成功恰是最好的證明。這說明,許多價格敏感的消費者發覺名牌不能帶來想要的功效時,一有機會就會去選擇那些功能相當的山寨產品。

這些趨勢導致經合組織國家市場對中國的出口增加。其一是因為中國海關對生鮮和加工食品進口的支持。其二是跨境電商能力升級。比如,國內的保稅倉庫,阿里巴巴和京東提供的簡單易用的線上網站(針對國際供應商)。京東國際目前有2萬多個國際品牌入駐。因此,國際中小企業向中國進口的門檻顯著降低。英國對華出口增長近三成,澳大利亞、日本和韓國也同時獲益。盡管跨境電商無法抵消中國的貿易順差,但2019年將成功地把順差拉低到GDP的1%以下。

本土品牌在2019年將再接再厲。目前,前50大快消品牌中,本土品牌的數量已從5年前的20家躍升至30家。前7大手機品牌中,6家是本土品牌。跨國快消品企業也認識到了本土品牌的價值,在升級產品服務的同時,他們更愿意收購本土品牌或與之合作,摒棄以往一爭高下的戰略。新一年中,本土領軍品牌的出口額預計將增加,尤其是面向東南亞市場。

2019年消費者支出增長將主要體現在服務上。從幼托開始,對優質民辦教育的需求持續增加(見圖2),財力雄厚的國際資本趨之若鶩。中國教育機構好未來已經成為全球教育領域市值最高的企業。

來自美國的薈同學校(Whittle Schools & Studio)一舉籌資7億美元,邀請意大利著名設計師倫佐·皮亞諾(Renzo Piano)設計位于深圳的首個校園。該校園竣工在即,計劃未來在中國開設更多學校。來自英國的威斯敏斯特學院(Westminster School)籌劃在中國授權開辦六所新校。醫療業也將保持高速增長。從醫療科技app和監控設備,到齒科門診,從糖尿病等慢性病到發病率走高的癌癥,消費者對健康日益關注。麥肯錫認為,到2020年,中國健康醫療支出將達到1萬億美元,此后仍將保持兩位數增長。因此,許多中國醫療企業坐擁高估值,正積極尋找能在中國擴張的國際并購機會。

2019年對房地產而言將是平靜的一年。去年的個位數漲幅今年或將趨近于零。許多城市的業主將拋售多余的投資性房產,拉低房屋銷售價格。地方政府將通過控制供給來維持價格穩定,棚戶區改造的補貼減少將抑制底層市場的需求。

2 中國旅客出境游

2019年,中國游客將繼續滿懷熱情探索世界,不論表現在國際新航線(深圳-西雅圖航線一年運送的旅客高達12000人)的紛紛開辟,還是驅車通行港珠澳大橋(一個周末最高可接納10萬名內地游客)。目前1.2億中國人持有護照,2019年將新增3000萬人。由此帶來的主要挑戰是,準備不足的景區將被蜂擁而至的游客弄得措手不及。比如大橋正式通車的首個周末,香港閘口就被堵了個水泄不通。將目光投向國外,非洲部分景區也將迎來中國高端游客潮。2019年,拉美新景區很可能門庭若市,而像日本(尤其是東京以外的地區)等傳統目的地也將重返興旺。

2019年各省雖差別迥異,但中國經增速在正常情況下將保持6%。然而,今年的下行風險將遠高于往年。如果美國繼續施以高關稅,很有可能會讓中國消費者擔心飯碗(或至少是薪資水平),從而壓縮開支。如果政府行動不夠及時,可能會將增長率拉低1-2個百分點。應避免引發新一波壞債、快速去杠桿、通脹抬頭、資本外流、資產價格下跌。

具體而言,中央政府已支持地方政府發行近2000億美元的債券,用于基礎設施建設。中央政府也可出臺額外稅收優惠(比如,車輛購置稅)刺激消費。為了讓企業能融到資,政府在(面向民企的)直接貸款方面恩威并施,同時降低貸款的有效利率。為刺激消費貸款,未來可能進一步放寬貸款條件。為支持出口,還會有更多減稅措施出臺,以維持低匯率。最后,由于企業被限制裁員,短期內消費者信心將得到提振。

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展望2019年,企業須敏銳捕捉經濟信號,更重要的是針對可能結果做好預案,并大膽采取行動。未來一年,企業不能寄希望于1月份制定完美預算,并在全年按部就班地落地實施。更可能的情形是,3月份形成預算方案,一整年都應洞悉國內外時局,以求先人一步,快速行動。

歐高敦為麥肯錫名譽資深董事和資深外部顧問。本文為歐高敦的獨立觀點。

 

本文摘編自What can we expect in China in 2019???欲了解更多,請訪問https://www.mckinsey.com/featured-insights/china/what-can-we-expect-in-china-in-2019。

 

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中國Top 40家銀行價值創造排行榜(2018) http://www.nehzjb.live/%e4%b8%ad%e5%9b%bdtop-40%e5%ae%b6%e9%93%b6%e8%a1%8c%e4%bb%b7%e5%80%bc%e5%88%9b%e9%80%a0%e6%8e%92%e8%a1%8c%e6%a6%9c%ef%bc%882018%ef%bc%89/ Thu, 27 Dec 2018 11:43:20 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=11735 2016年和2017年我們推出了第一期和第二期《中國Top 40家銀行價值創造排行榜》,引起了國內眾多機構投資者和證券分析師的高度關注。我們收到了許多關于如何提升股東價值創造,特別是進一步提升銀行股東價值回報的具體舉措的詢問。現在,2018年第三期報告——《中國Top 40家銀行價值創造排行榜(2018):嚴監管下,如何實現從規模銀行轉向價值銀行、從高速增長轉向高質量增長》也正式發布了。該報告回顧了2017年和2018年上半年的銀行價值創造情況,并就銀行如何實現從規模銀行轉向價值銀行、從高速增長轉向高質量增長提出一系列建議。

從2017到2018年度, 國內銀行面臨的嚴峻挑戰更多了。利率市場化導致利差依然較窄,銀行不再能倚賴利息收入拉動營收;強監管下資產質量雖略有好轉,但信用風險猶存;同時監管提升了對系統性銀行的資本充足率要求,給很多還處于重資產模式的銀行造成了巨大壓力。這些因素大幅增加了中國銀行業未來的不確定性, 導致銀行經營面臨新挑戰。

展望未來,挑戰或將更嚴峻。因此,在嚴監管下, 銀行如何實現從規模銀行轉向價值銀行、從高速增長轉向高質量增長,成為了我們今年關注的重點。

今年,我們繼續以去年選取的40家代表性銀行為樣本來探討相關議題。這40家銀行包括6家大銀行(分別是四大國有銀行、交行和郵儲銀行;以下統稱五大行及郵儲)、12家全國性股份制銀行、從134家城市商業銀行中選取的17家規模較大的主要城商行(包括9家“領頭羊”城商行),以及5家規模最大的農商行。包商銀行和恒豐銀行未公布2017年年報,2017年排名實際研究銀行為38家;2018年渤海銀行、恒豐銀行、河北銀行、包商銀行、廣州銀行、北京農商行和成都農商行未公布半年報,2018年排名實際研究銀行為33家(見圖1)。

2017年中國銀行業金融機構有4,532家,TOP40家銀行管理了中國銀行業67.5%以上的資產,貢獻了70.9%以上的稅后凈利潤。因此,這些銀行具有足夠的行業代表性(見圖2)。

報告內容包括:

第一、針對40家具有代表性的銀行,分析哪些銀行在創造價值,哪些在毀滅價值;

第二、探討40家銀行價值提升的五大關鍵驅動要素,以及與上一年相比,銀行價值提升情況,揭示需要關注的問題和挑戰,幫助銀行加速向高質量價值銀行轉型;

第三、分析銀行行業組合與產品組合是否創造價值,為銀行資產投放,提升資產質量提供重要參考;

第四、模擬分析銀行行業組合與產品優化情景及銀行壓力情景下價值創造變化,為優化資本配置決策,提升回報提供重要參考;

第五、總結提升銀行價值的核心建議。

需要說明的是,在整個研究過程中,我們是通過全行業總體及各家銀行的公開財務報表, 進行量化分析問題及給出一些建議,對各家銀行的公開年報數據做了反復檢查和核實,并對方法論以及分析結果進行了多次驗證。疏漏之處,敬請指正。我們無意于評判各家銀行的經營績效,而是拋磚引玉,希望國內銀行實現從規模銀行轉向價值銀行、從高速增長轉向高質量增長, 并對銀行價值創造這一經營之本給予足夠重視,從而推動銀行精細化管理和資本優化配置。

如前所述,單年的經濟利潤并不能說明銀行的經營是否創造價值,我們更關注銀行長期持續的價值創造能力,特別是每家銀行每年經濟利潤的改善值。我們真誠希望各家銀行不吝批評指正,以便于我們修訂和完善報告。同時,我們也非常樂意與讀者就本報告交流意見、展開探討。

 

作者:

倪以理( Joseph Luc Ngai
麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司

曲向軍( John Qu
麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司

郭凱元( Eric Kuo
麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司

徐天石( Kent Xu
麥肯錫全球副董事合伙人,常駐北京分公司

廖紅英( Hongying Liao
麥肯錫知識專家,常駐上海分公司

 

點擊此處獲取精簡版報告

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全球數字化銀行的戰略實踐與啟示 |《麥肯錫中國銀行業CEO季刊》 http://www.nehzjb.live/%e5%85%a8%e7%90%83%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96%e9%93%b6%e8%a1%8c%e7%9a%84%e6%88%98%e7%95%a5%e5%ae%9e%e8%b7%b5%e4%b8%8e%e5%90%af%e7%a4%ba-%e3%80%8a%e9%ba%a6%e8%82%af%e9%94%a1%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e9%93%b6/ Thu, 20 Dec 2018 10:50:14 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=11730 刊首語

全球銀行業已經全面步入數字化時代,領先銀行紛紛實施數字化創新戰略。在過去的五年中,圍繞著數字化、大數據、金融科技、敏捷銀行、開放銀行和生態圈這六個主題,國內銀行業紛紛開啟探索之旅,然而成效不彰。我們認為,沒有清晰的數字化藍圖是各家銀行所面臨的普遍挑戰和困惑。由此引出一系列緊迫的問題:如何推動創新從概念具化為可實施的數字化藍圖?如何讓數字化亮點產生真正效益,并實現規模化推廣?實施科技引領戰略的抓手是什么,應建立怎樣的配套機制?如何提高整個組織的“數字商”?如何成為一家敏捷銀行?等等。

如今,國內銀行CEO對數字化的概念并不陌生,但關鍵挑戰在于如何讓數字化舉措真正落地。本季刊以“全球數字化銀行的戰略實踐與啟示”為主題,以探索可實施落地的方案為目標,以麥肯錫過去5年在全球范圍幫助30余家領先銀行數字化創新和轉型的實踐經驗為基礎,總結并提煉了適合國內銀行開展數字化戰略和金融創新的“3+1”策略。本期文章圍繞著直銷銀行、生態圈銀行、開放銀行、客戶旅程數字化改造、布局金融科技、IT變革、大數據與高級分析、敏捷銀行等主題,與銀行業高管分享最佳模式和實施路徑。同時,針對銀行核心業務板塊(公司、零售、支付)探討了數字化趨勢和金融科技創新的運用。本期所收錄的66篇文章,凝聚了麥肯錫來自銀行業、金融科技、互聯網、大數據等各領域創新實踐者的集體智慧,是我們與全球各地數字化領導者并肩耕耘的成果。

他山之石,可以攻玉。麥肯錫專家團隊深度考察了十幾家國際國內數字化領先銀行,以最佳實踐輔之以專家深度訪談,剖析其數字化創新戰略地圖和實施路徑,以期對國內銀行家有所借鑒。

可以說,本期季刊是專為踏上數字化創新之路的國內銀行量身定制的。我們希望借此激發各方對如何推動數字化戰略和金融科技創新開展有益探討和實踐探索,從而幫助國內銀行業CEO更好地部署實施數字化創新戰略和金融科技投資,推動數字化的業務模式變革和產品創新。

未來5年將是國內銀行業群雄爭霸的分水嶺,正如達爾文所言“真正的適者并非最強壯者,而是最能適應所在環境者”。我們相信只有那些真正將數字化與創新融入自身基因的銀行,才能在新的市場競爭環境下脫穎而出,立于不敗之地。下一個“中國的花旗”或者“中國的ING”是誰?讓我們拭目以待。

祝開卷愉快!

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作者:

倪以理,麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司
曲向軍,麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司
韓峰,麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司
石煒麟,麥肯錫全球副董事合伙人,常駐香港分公司
王路,麥肯錫項目經理,常駐香港分公司
潘瀟航,麥肯錫咨詢顧問,常駐上海分公司
特別顧問:Nick Leung,Joydeep Sengupta,Jacob Dahl,Vito Giudici。

我們謹在此向全球銀行咨詢業務部門的眾多同事表示誠摯感謝。他們是本書近百篇文章的作者:藍兆君、周寧人、鄭文才、Filip Kratochvil、Raphael Bick、Jeff Galvin、張海濛、唐蓓、鐘惠馨、陳鴻銘、儲楠、沙莎、沈愷、石俊娜、馬奔、吳亞洲、徐海超、鐘鎮培、郭昊、王犖、張若涵。作者名詳見每篇文章。

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8個原因令中國成為當今全球最激動人心的醫療市場 http://www.nehzjb.live/8%e4%b8%aa%e5%8e%9f%e5%9b%a0%e4%bb%a4%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e6%88%90%e4%b8%ba%e5%bd%93%e4%bb%8a%e5%85%a8%e7%90%83%e6%9c%80%e6%bf%80%e5%8a%a8%e4%ba%ba%e5%bf%83%e7%9a%84%e5%8c%bb%e7%96%97%e5%b8%82%e5%9c%ba/ Tue, 18 Dec 2018 06:18:57 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=11720 樂誠鐸(Franck Le Deu)

我有幸在中國生活了十幾年。在此期間,醫療市場發生了翻天覆地的變化,這些變化從來不會讓人感覺無聊。但我還是得出一個結論:中國的醫療市場從沒有像今天這樣激動人心。我認為原因有8個。

1.對患者和經濟的潛在影響極大

中國于2016年制定了全國性的醫療健康戰略《“健康中國2030”規劃綱要》,它為提高中國人口的健康水平制定了宏偉目標。目前已經取得了一些進展。例如,過去30年中國女性和男性的預期壽命從68歲提高到了77歲。

還有很多事情可做,尤其是在快速老齡化的社會背景之下。中國政府將通過諸如持續加強預防保健、優化健康管理和服務及關注女性和兒童等關鍵人群,到2030年,將催生出一個價值16萬億元人民幣的健康產業。這些措施總計可以新增數10億年的人口壽命,對中國的生產力和經濟發展產生極大的影響。

 

2.中國科研機構開足馬力發展創新

種種跡象已經浮出水面:大批“海龜”回國尋求事業發展機會,各種渠道的融資充足,中央和地方政府給予大力支持,監管的決策和實施空前提速,企業甚至還可以享受相當程度的運營自由度,這在西方也并不普遍。

這些都為快速創新創造了有利條件,而且開始結下累累碩果。新的結直腸癌分子(由和記黃埔研制的呋喹替尼 (fruquintinib))、CAR-T、PD-1 只是其中幾個實例。除此之外,還涌現出了很多創新型醫療科技公司(例如心臟瓣膜微創醫療器械領域的啟明醫療)、下一代基因測序公司(例如貝瑞基因)或大數據公司(例如關注腫瘤學的零氪科技,這家公司創辦4年估值就已達到10億美元)。這些科研成果擱在幾年前是無法想象的。

 

3.CFDA/NMPA “速度與激情”的改革

客觀來看,CFDA(現在的NMPA)自 2015 年啟動的改革無論在廣度、深度還是速度方面,都超出了所有人的預期。如果說醫療行業的改革力度在中國所有行業中幾乎無出其右,我相信會得到麥肯錫從事各個行業咨詢業務的同事的認同。全球藥物試驗和上市過程中融合的中國創新成果數量之大前所未有,成功率之高有目共睹,自2016年以來大約有100種新藥獲批,創造了新的紀錄。

其他的成果包括發布罕見病目錄、建立快速上市機制、接受境外臨床試驗數據以及界定有條件的上市批準路徑。曾經“任何SFDA/CFDA的消息都是壞消息”變成了現在的“任何NMPA的消息都是好消息”。由于新藥獲批速度極快,有些跨國公司甚至不得不略顯倉促地加快其進入市場的速度。

 

4.醫藥跨國公司重燃樂觀情緒

可能是周期性,但顯然目前是跨國公司又一個“樂觀巔峰”,刺激因素包括子公司強勁的商業表現(很多企業今年實現了15%-20%的增速,而且預算超支)、CFDA速度與激情的改革,以及跨國公司紛紛意識到中國市場處在合作和創新機會的轉折點。

有些跨國公司更加強調以中國為中心的全球戰略,甚至把很多關鍵的全球管理職位設在中國。中國市場對跨國企業的營收貢獻不斷增加,目前一小部分企業已經超過10%。當然,企業也充分認識到自身面臨的不確定性。例如,成熟品牌的壓力日增(尤其在藥物一致性評價的要求實施之后),而渠道瓶頸仍在制約新藥的增長。

 

5.PAT對醫療行業的顛覆

BAT是指中國互聯網三巨頭百度、阿里巴巴和騰訊,但最近演變成了PAT,也就是平安、阿里巴巴和騰訊。PAT折射出了三家科技巨頭正大舉押注醫療行業。短短幾年,PAT就搭建起了復雜的生態系統,從而對整個患者護理價值鏈施加影響。京東最近也進入此領域,憑借領先的物流能力和廣泛的物流網絡,京東同樣擁有顛覆傳統模式的有利條件。這3個首個字母的縮寫今后還會帶來更多變化。

 

6.本國市場資金充足,且積極尋找全球機會

我們估計,專注于醫療健康領域的基金在2017年融資額超過400億美元,資金交易額超過100億美元。這股勢頭在2018年有所放緩,但中國的基金不僅在對美國生物科技公司的支持時扮演越來越重要的角色(例如Grail、VielaBio、IDEAYA ),而且開始把目光轉向歐洲,那里有很多生物科技公司都能受益于新的資金渠道。啟明創投、康橋資本、通和毓承、斯道資本和匯橋資本等頂尖中國基金,都在建設一套全球網絡更廣泛的創新生態系統。

 

7.港交所大開綠燈!

從港交所對生物科技公司釋放開放信號,到4 家公司(歌禮生物、百濟神州、華領醫藥和信達生物)掛牌上市,只用了短短一年時間。還有很多公司在排隊等候,例如基石藥業、盟科醫藥、方達醫藥、AOBiome Therapeutics 和 Stealth。但要在香港形成真正的生物科技集群仍然需要時間,很多要素尚處于萌芽階段,企業面臨的困難還有很多,先期上市的幾家公司股價表現不佳就是佐證。但近期進展的確好比是中國企業家夢寐以求的強心劑,刺激他們研制革新產品。

 

8.中國生物科技公司走向成熟?

我們還看到第一批即將推出新藥的中國生物科技公司。誠然,其中多數為仿制藥,但也有一些是真正的創新,證明中國藥企也能做到本土創新。這些創新企業的興起給跨國公司敲響了警鐘,后者必須調整自身的人才價值主張和運營模式。短短幾個月時間,輝瑞、阿斯利康、羅氏和強生等公司的領導者放棄所在公司的高管職位,跳槽到本土生物科技公司擔任重要職務。第一批弄潮兒已然涌現,第二批也即將到來。

我還能再列出幾個令人振奮的趨勢,例如醫療提供方的格局變化,以及私人醫療保險的改進。但以上8條理由應該足以證實本文的標題了。

作者:

樂誠鐸(Franck Le Deu)是麥肯錫全球資深董事合伙人,大中華區醫療保健咨詢業務負責人。過去的13年主要在上海和香港工作。

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創建科技生態系統:中國平安集團陳心穎訪談錄 http://www.nehzjb.live/%e5%88%9b%e5%bb%ba%e7%a7%91%e6%8a%80%e7%94%9f%e6%80%81%e7%b3%bb%e7%bb%9f%ef%bc%9a%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%b9%b3%e5%ae%89%e9%9b%86%e5%9b%a2%e9%99%88%e5%bf%83%e9%a2%96%e8%ae%bf%e8%b0%88%e5%bd%95/ Fri, 14 Dec 2018 05:42:09 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=11701 創新和快速試錯的文化使得平安超越了傳統的行業邊界和早期的新興技術,從而實現高速擴張。

許多力求在數字競爭中勝出的公司,紛紛推出了雄心勃勃的戰略舉措,以期突破傳統的行業邊界。這些顛覆性的行動對企業提出了三重要求:1,重新部署資源的分配;2,培育開放且敏捷的文化以達成更具挑戰性的目標;3,形成全員對創新和快速試錯的共識。這在中國尤其如此,快速崛起的阿里巴巴和騰訊等公司引領了大規模“生態系統”的創建,這些生態系統覆蓋各行各業,包括電子商務、金融、物流等領域。

中國平安,其業務已從保險擴張至銀行、醫療保健、智能城市和房地產等板塊,成為創建生態系統的先行者典范。過去五年,平安累計互聯網用戶約5 億,陸續孵化出11 個科技創新平臺,保險代理人達到 140 萬,全部配備了公司的數字工具和應用軟件App。堅定不移地開發科技是平安實現擴張的推動力:集團每年拿出收入的1%(約 10 億美元)投入到科技研發之中。在不久前與麥肯錫中國區總裁倪以理的對話中,平安集團副首席執行官、集團常務副總經理、集團首席運營官兼首席信息執行官陳心穎( Jessica Tan)分享了平安近期的發展,以及如何鼓勵員工敢于試錯不懼失敗。

倪以理:過去幾年,平安的發展遠遠超越了傳統金融服務的范圍。平安是如何決定生態系統擴張的方向,又是如何做到的?

陳心穎:取決于哪些行業最重要。行業重要性不僅是對整體經濟而言的,而且也是對消費者而言的——例如汽車、住房和健康。然后,確定在生態系統中我們可以增加價值的重點領域。例如,在健康領域,通常保險公司處在客戶體驗的終端。我們希望向上游轉移,從消費者旅程開啟之初便抓住他們。我們推出的在線健康咨詢及健康管理App“平安好醫生”,現在每天處理的在線健康管理相關咨詢超過 500,000 次。在中國,政府承擔了醫療衛生總支出的55%,平安現在服務于全國 258 個城市,幫助地方政府處理醫保賠付且提高工作效率。在患者端,我們一直在研究如何為患者提供技術解決方案,支持人們負擔得起的基礎醫療護理。

倪以理:平安有意識地把購買產品的消費者和在生態系統中所觸及的消費者區分開來。這方面的思路是什么?

陳心穎:這對我們意味著一個重大的觀念轉變。五年前,我們開始向互聯網行業學習真經——“一切都是免費的”。他們首先獲得用戶,然后通過交叉銷售和向上銷售產品和服務賺錢。

所以,我們的想法就是通過構建平臺吸引和培養客戶將來購買我們的金融服務產品。我們憑借免費服務創建了五個生態系統——例如,好醫生App,為用戶提供免費的醫療咨詢和其他服務。慢慢地,用戶開始購買我們的產品。坦白說,在最初三年,每件事都非常艱難。與其他初創公司一樣,我們的新平臺也需要時間才能形成規模。

但在過去兩年,約 35% 到 40% 的金融服務新客戶——開設銀行賬戶或購買保險產品——來自我們平臺的用戶。他們是平安的新客戶,之前從沒有購買過我們的任何產品。現在平安的生態系統約有 5億在線用戶。所以形成了循環的虛擬系統,客戶由此產生了親近感,自然就會購買我們的產品。我們認為這樣的生態系統模式優于那些傳統的模式,因為在傳統模式下,客戶必須首先購買產品,然后公司再根據客戶的需求提供服務。

倪以理:平安擁有人工智能、區塊鏈和云技術三大專屬核心科技。平安選擇自主開發技術,而不是從別的公司獲得轉讓許可,原動力是什么?

陳心穎:最初的時候部分是出于自己的需要。例如,五年前我們在尋找面部識別技術,當時市場上可選的產品還不能準確識別亞洲人的面孔。語音識別也是遇到了相同的情況。我們的呼叫中心想用語音識別技術識別客戶的獨特聲音,但是可選的產品不能很好地識別不同的口音。

另一個原因,特別是 AI 方面,我們對技術的需求與業務場景是緊密掛鉤的。不幸的是,許多技術公司即便可以提供機器學習技術,但并不真正了解我們的業務,而要了解我們的業務又很費時間。這也正是我們決定自主開發技術時面臨的挑戰之一,如何讓具備對口專業知識和技能的人合作共事?

平安有足夠的規模和資源,所以我們覺得更快的辦法是自己做。現在看來我們做到了,而且可以更輕松地將技術應用于我們生態系統的其他領域,因為所有的技術都是根據平安的業務定制的。

倪以理:整體上說,金融服務公司并不以創新著稱。平安取得成功有哪些文化方面優勢?

陳心穎:清晰的愿景和銳意進取的目標。無論個人背景或職位,年底考核的唯一標準是你是否交付了成果。這樣做有助于激勵員工一起努力,否則就實現不了目標。而且,我們實行零基預算,下一年的預算基于市場潛力,而不是上一年的增長軌跡。就像玩游戲一樣回到起點,而不是在過去成功的基礎之上升級。

在這樣的文化中,員工可以說出自己的新觀點或表示反對,沒有什么是不能碰的禁區,過去幾年正是這一管理哲學真正幫助了平安的發展。承擔風險是受到鼓勵的,失敗并不會遭到指責。我記得剛進平安的時候,董事長兼 CEO 馬明哲就告訴我,你根本不用擔心失敗。我們只需要你真正付出努力,找到解決問題的辦法。只要你的辦法中有一個最終起作用,我們就會成功。

隨著時間的推移,創新的成功率也提高了。因為我們發現,關于為什么要采取行動及預測未開發的潛力有多大,最初直覺往往是正確的,但如何將創新點子落到實處的最初想法可能是錯的。如果堅持下去,在一條新的道路上出現一些錯誤是可以理解的,最終還是會成功的。我發現每一次新的成功,都會讓人對下一個重大創新更有自信。

倪以理:平安在過去 15 年實現了顯著的增長。您現在最擔憂的是什么?讓您夜不能寐的又是什么?

陳心穎:我們還是不夠快。有太多事情要做,速度是最重要的。在中國,特別讓人興奮的一點是,你現在可能是最好的,但如果速度不夠快,一個(不需要完美)只需要70% 的解決方案就會把你打敗。市場龐大,競爭也異常激烈。你可以看到市場一直處于饑餓狀態。你必須要有積極主動、干勁十足的優秀人才,愿意走出去,愿意實干。我們取得了成功,但不能放慢腳步。

 

陳心穎(Jessica Tan)為平安集團副首席執行官(Deputy Group CEO)、集團常務副總經理、集團首席運營官兼首席信息執行官(Group COO and CIO)。本訪談由麥肯錫中國區總裁倪以理(Joe Ngai)完成。

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超大用戶如何改變高科技供應商市場 http://www.nehzjb.live/%e8%b6%85%e5%a4%a7%e7%94%a8%e6%88%b7%e5%a6%82%e4%bd%95%e6%94%b9%e5%8f%98%e9%ab%98%e7%a7%91%e6%8a%80%e4%be%9b%e5%ba%94%e5%95%86%e5%b8%82%e5%9c%ba/ Wed, 12 Dec 2018 09:01:26 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=11690 Hari Kannan 和 Christopher Thomas (唐睿思)

據估計,過去三年超大用戶對數據中心的投資達到了1850億美元,僅2017年就約有750億美元。亞馬遜、微軟、谷歌、蘋果和臉書占到這一巨大資本支出的近70%(約500億美元)[1]。超大用戶所占據的網絡流量達到整個數據中心網絡流量的近1/3。思科認為,未來三年,該比例將躍升至55%以上,而這些用戶所控制的數據中心服務器將達到總數的50%以上[2]

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2017年,數據中心的相關支出增加了20%。整個供應商市場和IT價值鏈均已感受到了這一爆炸式增長所帶來的影響。這對數據中心的存儲、服務器、網絡、電力、冷卻和外圍設備等元器件供應商來說將極為有利可圖,但也并非一帆風順。供應商在處理許多超大客戶提出的集中且不定期的新需求時,遇到了很多重大難題。為滿足他們的需求,成功的供應商已極大程度地改變了他們的研發、制造和銷售方式。

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這些成功的供應商學會了如何在新舊客戶之間達到微妙的平衡——在滿足現有合作伙伴,即原始設備制造商 (OEM) 的需求的同時,建立全新的長期超大用戶客戶群。我們將在本文對此進行探討,深入理解超大用戶、超大用戶對供應商的影響,以及企業贏得超大用戶所須的能力。

 

超大用戶

近幾年,超大用戶公有云和數據中心的收入取得了前所未有的增長。例如,微軟云(Microsoft?Azure)2018財年第一季度的收入同比飆升約90%[3],亞馬遜網絡服務(Amazon Web?Services)2018年的收入同比攀升40%以上[4] 。IDC認為,公有云服務的相關支出仍將以每年20%以上的速度增長,2021年將達到2770億美元[5],這意味著,超大用戶的數據中心基礎設施將持續擴張。

如前所述,麥肯錫估計排名前五的超大用戶2017年的資本支出超過了500億美元(圖1)[6],年均增速20%以上,而且這一顯著增長勢頭未來幾年仍將持續。雖然數據中心的支出并不公開,但據我們估算,這些資本支出大部分(特別是增加的部分)都用在了數據中心及相關基礎設施上,包括服務器、存儲、網絡、內存、專用集成電路(ASIC)和現場可編程門陣列(FPGA)等加速器、設施、電力和散熱。

公有云技術棧的數據中心基礎設施很容易被視為終端客戶服務的一部分。但超大用戶的核心業務(比如搜索、社交、電子商務,以及語音、視覺、增強和虛擬現實等新拓展的平臺能力)也對數據中心的持續擴張提出了要求,尤其是對處理能力的投資,比如圖形處理器(GPU)、中央處理器(CPU)、DRAMNAND等芯片以及包括磁存儲和閃存在內的存儲驅動器。

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規劃和部署這些數據中心是一項復雜且繁重的任務,超大用戶也不例外 [7]。極端地說,超大用戶的需求反映了現有設備的更新需求以及地域和能力的擴張需求。我們估計,現有用例和應用占這一需求的絕大部分(圖2)。

雖然不同的超大用戶、不同地區、不同的元器件和不同類型的終端應用、設備和基礎設施的具體占比存在差異,但與現有設備更新相關的采購需求占總需求的比例不足五分之一。其余的需求都來自擴張。外部因素如新CPU更新周期等的能力逐步變化、3D NAND等的能力變化、現有用例的滲透水平、當年新用例的推出數量等等,會導致每年的更新和擴張率出現波動,進一步增加復雜性,因此需求規劃者必須對其可能產生的影響了然于心。

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這些變量也會對基礎設施的選擇帶來很大的不確定性:超大用戶必須做出許多與部署密切相關的決定,比如選擇CPU還是GPU。估算不同類型元器件的需求還必須了解不同工作量和用例的增長速度,各類型服務器的需求亦是如此(圖3)。新用例的出現和市場滲透率的巨大起伏可帶來強大的產能,鑒于此,采用基于場景概率的方法預測需求就變得勢在必行。一般而言,長期預測和近期需求之間存在很大差異。

第二個復雜因素來自自上而下和自下而上的需求驅動因素的相互作用。雖然收益構成是各生產線經理自上而下估計的,但配套數據中心的增速卻一定是自下而上或基于局部產生的。即便是擴大數據中心或更新設備的需求規劃和部署也基于局部。將各個數據中心的需求匯聚到一起,才能進行集中采購,統一管理眾多不同的全球供應商。供應鏈系統應能確保世界各地的數據中心都能獲得合適的設備和部件。但是,因自下而上和自上而下的估算經常出現不匹配,因此額外的需求預測改進周期或許也十分必要。供應商對訂單的反應時間因此變得更少了。

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最后一個復雜因素是創新周期。超大用戶持續為客戶開發新的用例并不斷提升現有服務效率。他們通常也是最早使用新技術的人,而且很多情況下,他們會引入定制元器件來保證用例實施。因此,他們能滿足一定比例的內部需求,但同時也加劇了數據中心規劃、部署和運營的復雜程度。

不斷變化的客戶市場及其對供應商的影響

供應商習慣于與OEM供應商合作,再服務于IT客戶。事實上,終端客戶要求和需求預測通常由OEM供應商負責。但超大用戶的大部分需求都并沒有涉及OEM,而是直接由超大客戶與產品供應商聯系。超大用戶正快速成長為利潤豐厚的終端客戶,并快速擴張(圖4),在這種情況下,成為他們的供應商有助于各供應商企業獲得巨大增長和成功。但是要在這一新的客戶環境中順利前行,供應商必須適應新的市場態勢,投資正確的能力。以下是他們面臨的一些共同挑戰。

  • 利潤壓縮。超大用戶仗著自身龐大的交易規模,往往要求巨大的折扣。他們的業務模式極注重效率:最大化硬件的生命和使用周期,使用專為其用例定制的元器件并盡可能降低元器件的采購成本。這些要求對供應商形成了價格挑戰,極大地壓縮了他們的利潤,并給他們的內部供應鏈和運營帶來成本壓力。我們的研究顯示,相較于其他企業,服務器供應商與超大用戶交易獲得的毛利潤平均低8-10個百分點。

 

  • 需求預測不準確。受收入的季節性波動、新產品發布、客戶群變化等因素的影響,超大用戶數據中心每年、每季度的需求也一直在變。雖然超大用戶能較為準確地預測他們的年需求,但季度波動卻很大,所以需求預測及相關業務規劃對超大用戶來說是個挑戰,導致供應商很難滿足和追趕訂單的最終期限。

 

  • 工廠產能利用率變動很大。季度需求的變動也影響了工廠的產能、利用率和生產計劃。供應商必須重新思考和調整從采購到生產,再到倉庫管理和物流的端到端運營,以全面滿足超大用戶的需求。元器件供應商還必須平衡好超大用戶與其他業務(例如,企業OEM和客戶設備制造商)之間的需求。企業OEM和客戶設備制造商的需求波動性持續走高,供需模式經常錯配,結果就是價格變動極大,且無法預測。

 

  • 定制化需求高。超大用戶希望能根據用例定制元器件,并且他們自己也在快速創新,不斷為客戶提供新的能力和用例。這種創新速度給供應商造成了壓力,導致他們疲于跟隨超大用戶的技術藍圖。此外,供應商也只能通過翻修工程設備、確保質量、增加測試能力的靈活性、縮短周轉周期和增加檢測數量來達到標準。

 

  • 去中介化的風險。供應商還面臨去中介化的巨大風險,甚至部分業務有可能就此蒸發。由于超大用戶在前端引領技術藍圖,所以,如果他們認為供應商不能滿足他們的愿景、完善速度或質量要求,他們就會直接自己開發產品。超大用戶也往往能吸引最優秀的人才,因此供應商在交付符合尖端技術要求的產品時壓力也會增加。如果供應商不能克服這些挑戰,他們就只能乖乖地接受別人的定價,靠低成本合作爭取市場份額。

要贏得超大用戶市場,供應商必須改善運營狀況

供應商在努力應對上述變化的同時,還應關注一些關鍵能力,這些關鍵能力正成為贏得超大用戶市場的必要條件。

  • 技術領導力。供應商必須起帶頭作用,主動塑造下一個突破性產品或技術,以滿足未來的需求和應用。例如,他們可以在生態系統中建立合作伙伴關系或合資企業,設計和提供關鍵元器件所需的尖端技術。

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  • 平衡好研發和生產投資。供應商還需考慮如何平衡研發投資與生產運營投資。總體來說,供應商的快速發展離不開更高的研發投資,而需求的不穩定性對生產運營的靈活性提出了更高的要求,對工具和生產線運營的投資也十分必要。

 

  • 帶來價值的設計。為了服務超大用戶,建立相應的成本結構必不可少,而強大的帶來價值的設計(DTV)和面向制造的設計(DFM)功能正是這種成本結構的根本所在。如前所述,如果超大用戶認為供應商不能有效地設計或生產產品,他們就會自己生產零件。而企業級客戶使用的往往是用于不同用例的通用產品,而超大用戶則希望為特定用例設計和生產具有特定特征的產品。因此,從設計到生產的綜合性DTV功能,能幫助供應商確立長期價值定位。

 

  • 從供應商到戰略合作伙伴。供應商應當考慮與每個超大用戶建立多維度的戰略伙伴關系(雖然實施難度比較大)。為此,供應商應首先改進銷售方法,直接覆蓋客戶:供應商代表應當與超大用戶不同部門的股東接觸。而供應商也必須跳出單純采購協調員的角色,接觸產品和數據中心團隊,了解客戶的需求和要求。其次,就聯合投資而言,要求雙方在協商的基礎上共擔風險,共享回報。通過與超大用戶建立牢固關系,并利用需求預測分析模型,供應商可更好地把握波動性,從而更積極地應對挑戰。

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供應商要贏得超大用戶市場,就必須調整方法,完成從產品供應商到技術合作伙伴的轉型。

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1 Yevgeniy Sverdlik, “分析師稱2017年超大數據中心的支出增加了20%,” 數據中心知識, 2018年3月2日, www.datacenterknowledge.com。

2 “思科全球云指數:預測與方法,2016-2021,” 思科系統公司,2018, cisco.com。

3 “2018財年一季度盈利報告:智能云”, 微軟, microsoft.com。

4 季度業績, 亞馬遜, amazon.com;Jordan Novet, “亞馬遜云第四季度盈利激增45%”, 2018年2月1日, cnbc.com。

5 “IDC稱, 全球公有云服務支出今年預計將達到1600億美元”,IDC, 2018年1月18日, idc.com。

6 Yevgeniy Sverdlik, “分析師稱2017年超大數據中心的支出增加了20%”, 數據中心知識, 2018年3月 2日, www.datacenterknowledge.com。

7 Yousef Khalidi, “網絡是有生命的有機體,” 微軟,2017年4月13日,azure.microsoft.com, Daniel Terdiman, “臉書工程師2018年計劃如何將你的體驗變得更快速、高效,” Fast?Company, 2017年12月18日, fastcompany.com。

 

Hari Kannan 為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐硅谷分公司; Christopher Thomas(唐睿思)為麥肯錫全球董事合伙人,常駐北京分公司。

作者在此誠摯感謝Aykut Atali、Varanjot Kaur、Yuriy Kuklyev、Chhavi Sharma、Yu Ueda、Bill Wiseman 和 Andrew Yoo對本文的貢獻。

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時尚行業增速放緩,“覺醒時刻”來臨 http://www.nehzjb.live/%e6%97%b6%e5%b0%9a%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e5%a2%9e%e9%80%9f%e6%94%be%e7%bc%93%ef%bc%8c%e8%a7%89%e9%86%92%e6%97%b6%e5%88%bb%e6%9d%a5%e4%b8%b4/ Mon, 10 Dec 2018 06:20:46 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=11682 近期,BoF時裝商業評論與麥肯錫聯合發布《2019全球時尚業態報告》。報告指出,2019年將成為時尚行業歷史上極為重要的“覺醒之年(A Year of Awakening)”。

變數仍然是市場的主要特征

對于全球時尚行業來說,2019年將是“覺醒之年”。時尚行業面臨的外部沖擊仍然存在,根據“麥肯錫全球時尚指數”預測,2019年的行業增速將放緩至3.5-4.5%,略低于2018年。

從各個細分市場和各個地區來看,持悲觀態度的時尚企業高管仍然居多。他們認為,未來一年內最擔心的問題是如何“應對全球經濟的波動性、不確定性和變化”。貿易摩擦和經濟增速放緩的風險始終存在,即使只見于亞洲幾大主要增長市場,也會削弱全球市場的增長預期;此外,英國脫歐、全球經濟增速放緩等懸而未決的重大事件也會對全球時尚行業的發展造成沖擊。

“ 我們觀察到時尚品牌正從應對市場趨勢轉向主動尋求‘自我突破’。優化全渠道戰略、制勝社交媒體以及加快流轉速度皆是成功的關鍵。”

——Aimee Kim
麥肯錫全球資深董事合伙人
麥肯錫亞洲區服裝、時尚與奢侈品咨詢業務負責人

在2018年,奢侈品行業和北美地區這兩個領域表現搶眼,今年時尚企業高管對其收益的期待仍然較為樂觀。如果按細分市場來看,2019年時尚行業只有在大眾時尚和奢侈品這兩個市場取得良好發展,增速分別為5.0-6.0%和4.5-5.5%。前者主要由從中端市場脫穎而出、擁有強大價值主張的競爭者推動;后者則由迅速發展的亞太經濟體和持續繁榮的全球旅游業推動。

“ 隨著品牌重點布局中國時尚市場,它們將要抓準年輕一代消費者“數字原生代”、視野更國際化、追尋個性化的特質。”

——Daniel Zipser
麥肯錫全球資深董事合伙人
麥肯錫中國消費與零售業務負責人

主導時尚行業價值創造的20個?“超級贏家”

《2019全球時尚業態報告》觀察到“超級贏家(Superwinners)”的崛起,即20家逐漸主宰時尚行業價值創造的企業,如Nike、LVMH 、Inditex等著名企業(如下圖)。這些企業目前的經濟利潤總計約250億美元,相當于整個時尚行業所創造價值的97%(2010年的占比為70%)。隨著時間推移,北美地區的百貨公司已經逐漸失去競爭力,沒有一家進入前20 名,而10年前還有3家。此外值得注意的是,線上零售商仍然未能躋身這一“超級贏家俱樂部”,排名前20的企業中沒有一家是線上零售企業。

2019年時尚行業的10大趨勢

時尚企業不僅要對嚴峻的經濟環境有敏銳的感知,也要清晰把握消費趨勢和整個時尚體系的風向變化。《2019全球時尚業態報告》在廣泛的訪談和對近300位業內高管進行調查的基礎上,由專家團隊精心編寫而成,總結出了將對時尚行業明年發展產生重要影響的10大趨勢。

“ 現在‘中國制造’等同于‘低成本’的觀點已經過時。中國時尚產業正通過技術升級和品牌設計轉為高價值生產,抵抗人力成本上漲。隨著中國的中產階級消費增加,中國時-尚產業也從出口轉向于滿足不斷升級的國內需求。”

——Felix Poh (蒲仁偉)
麥肯錫全球董事合伙人
麥肯錫亞洲消費品營銷與增長咨詢業務負責人

01謹慎情緒滋生

關鍵經濟指數下行和其他潛在的不穩定因素將滋生一種更加謹慎的市場情緒。

02印度崛起

隨著中產階級消費群體規模的增長和制造業的崛起,印度將成為全球時尚行業的焦點。

03貿易2.0

所有企業都需要制定應急計劃,以應對全球價值鏈重組的可能。

04擁有形式多樣

隨著二手、翻新、維修和租賃等業務模式不斷發展,時尚產品的生命周期越來越有彈性。

05消費者覺醒

年輕人的社會與環境事業的熱情已經達到了臨界點,促使時尚品牌必須從根本上采用以目的為導向的發展策略,以吸引消費者和人才。

06機不可失

在移動消費者的體驗中,發現和購買之間的鴻溝構成了移動端消費旅程的一大痛點。移動端的消費者更“急不可耐”,更希望能夠立即買到自己看中的商品。

07高度透明化

多年以來,消費者的個人數據都歸企業所有和處置。如今,充滿疑慮的消費者希望看到企業以高度透明化和信息共享作為回饋。

08自我突破

隨著消費者的品牌忠誠度不斷下降、市場求新求變心態日益加強,新一代新興品牌正在加速涌現。為了應對這一沖擊,傳統品牌也在逐漸開始突破其固有的商業模式、品牌形象和產品系列。

09爭奪數字高地

隨著電子商務市場對消費者與品牌首選平臺的角逐越發激烈,電商企業將通過提供利潤豐厚的附加值服務來持續創新。

10按需生產

自動化和數據分析技術可讓新一代初創企業采用更敏捷的訂貨型生產方式。

“年輕一代時尚消費者向體驗式消費轉變,也更愿意接受共享經濟的新模式。我們看到中國有很多O2O平臺正在急速冒起,捕捉新一代追求潮流的心態。比如提供按月訂購租貨的共享衣櫥平臺,和結合鑒定、拍賣等服務的二手奢侈品平臺等”

——欒嵐
麥肯錫全球董事合伙人
麥肯錫中國服裝、時尚與奢侈品咨詢業務負責人

背景介紹

《2019全球時尚業態報告》是BoF與麥肯錫連續第三年合作的成果,旨在通過翔實的數據和縝密的分析,從權威機構的視角解讀飛速變化的全球時尚行業。此次報告依然由全球專家團隊精心編寫,從國家、企業、類別、細分市場等各個方面剖析時尚行業,通過廣泛的調查分析從零散、復雜的行業全景中提煉清晰、精準的洞見。本次調查就影響時尚行業的因素取得了共識、描繪了行業發展的表現,并對2019年的業務和創新重點進行了歸納。《2019全球時尚業態報告》充分利用了BoF的業內知識以及麥肯錫的全球專長與嚴謹的分析能力,其洞見基于對近300位全球時尚高管的調查以及多位行業思想領袖和先驅的訪談。

點擊此處前往閱讀報告英文全文

 

關于麥肯錫中國服裝、時尚與奢侈品咨詢業務
麥肯錫中國服裝、時尚與奢侈品咨詢業務致力于服務行業領先和極具成長潛力的本土和國際企業,以幫助客戶洞悉消費者、定位品牌、創新產品、提升銷售、優化運營,建立可持續核心競爭力為使命。
我們在中國擁有20多名專注于服裝、時尚與奢侈品行業的咨詢顧問,為客戶提供戰略咨詢、端到端的方案設計和實施支持等全方位服務。自2009年起,我們持續開展年度和半年度的中國和全球消費者調研。同時,與BoF等全球領先時尚機構和組織合作,對全球時尚行業進行持續追蹤和深度研究。我們為服裝、時尚與奢侈品行業客戶提供八類服務:消費者洞察驅動品牌戰略、產品組合策略、快時尚轉型、國際化與垂直化運營、智慧采購與柔性供應鏈體系、全渠道布局和數字化轉型、全球并購以及敏捷組織轉型。在中國,我們還通過收購與合作搭建全新時尚生態系統,以切實幫助客戶實現轉型落地。此外,我們也會定期舉辦服裝、時尚和奢侈品行業董事長/CEO圓桌論壇和餐會,旨在促進行業領袖的洞見分享和經驗交流。
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三大創新打造國際一流的營商環境 http://www.nehzjb.live/%e4%b8%89%e5%a4%a7%e5%88%9b%e6%96%b0%e6%89%93%e9%80%a0%e5%9b%bd%e9%99%85%e4%b8%80%e6%b5%81%e7%9a%84%e8%90%a5%e5%95%86%e7%8e%af%e5%a2%83/ Mon, 10 Dec 2018 01:54:12 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=11670 李廣宇,呂文博,張帆,羅至誠

在最新發布的世界銀行《2019營商環境報告:為改革而培訓》中,中國排名大幅上升,從去年的第78位上升到第46位,進入世界排名前50的經濟體之列。在過去兩年間,優化營商環境成為政府工作的重要議題之一。從中央到地方,橫跨商業經營的各個環節,一系列改革政策在各地開花,通過精簡環節、精簡時間、精簡費用、增加透明度等舉措優化營商環境。

為什么優化營商環境如此重要?我們認為有三大驅動因素

  • 產業發展的規律從“特惠”轉向“普惠”。過去,政府為了構建地區的產業體系和產業生態,通常會從經濟發展需求出發“挑選”產業,對特定行業或特定產業鏈環節,給予財政、人才、稅收等方面的支持。經過一段時間的發展,區域的經濟結構和產業體系逐步完善。對政府而言,準確預判下一個產業的爆發式增長點也并非易事。因此,與其挑選產業,不如遵循新時代的產業發展邏輯——為跨界融合的產業生態打造適合其發展的土壤,從針對特定行業的“特惠型政策”轉向服務所有產業的“普惠型政策”,營造一個鼓勵多元產業跨界合作、不同主體突破創新的環境。
  • 企業發展的思路從“挑選”轉向“哺育”。在過去招商引資過程中,地方政府通常給予“大投資、大項目”更大的支持力度,更高的政策靈活性,甚至部分項目成為倒逼制度創新的契機。鼓勵大投資,吸引500強企業固然可以立竿見影帶動地方經濟,但在新時代產業發展趨勢下,我們需要更為豐富的產業主體,例如垂直行業的隱形冠軍、中小型創新企業等等,以填補產業空隙,發揮其更靈活的組織和商業模式特點,融合協作,為城市提供更多元、更具個性化的服務。企業的發展最終將會回歸到服務人的本質,而未來的社會環境將更大程度地鼓勵人的多樣需求,造就企業發展的多樣性。優化營商環境就是創造共生共贏的土壤,哺育各種規模、不同模式的企業共同發展。
  • 外部宏觀環境的變化從“追趕”轉向“引領”。中國長期受益于勞動力和成本優勢帶來的高速增長。我們也在追趕領先者,根據既定的國際游戲規則做出自身調整,例如日漸開放的金融市場,逐漸放寬的汽車行業準入,進一步加強知識產權保護等。隨著中國經濟體量和綜合國力的增強,過去的比較優勢正在逐步被削弱,因此必須找到新的優勢點,以全新的定位參與國際合作。打造國際一流的營商環境,樹立全球性標桿,是我們邁向引領者,參與制定國際準則的第一步。

基于宏觀環境、城市產業體系發展規律,以及企業發展的特點,我們認為,在當下,打造高效、便捷營商環境的戰略意義至關重要。

觀國際案例,政府打造營商環境有三條成功路徑:新加坡式“大政府”高效管控路徑;香港式“小政府”自由開放路徑;愛爾蘭式“需求引導”路徑

新加坡式“大政府”高效管控路徑:突出政府在引商、育商領域的職責及主導作用,形成以行業為導向的企業服務機制,強勢推動經濟發展。新加坡經濟發展局(EDB)作為招商引資部門,每隔三年對重點引入產業進行細致入微的戰略討論。一旦確立產業重點,EDB設立以行業為導向的專業架構,同時建立“服務專員”制度,為重點客戶選派服務專員,并授予其政策靈活度,提供全程服務。專業的產業篩選以及貼身服務使新加坡電子信息、生物科技、醫療等重點行業取得高速增長。

香港式“小政府”自由開放路徑:香港依靠開放的市場化機制,以輻射亞太的區位優勢、低稅率和高效的服務吸引投資者,政府不過分干預市場,倡導“小政府”的理念。香港投資推廣署過去15年不限行業,對各類企業提供免費、保密的“投資一站通”服務 。由于其不過度干預市場,成功吸引了國外企業以香港為基地進入亞洲市場,以及國內企業以香港為平臺“走出去”。香港設立獨立的“效率促進組”,作為流程再造的內部顧問與統籌單位,同時與118家外部顧問公司保持長期合作,開放引入專家意見,推動流程再造。

愛爾蘭式“需求引導”路徑:雖然愛爾蘭的區位和政策等稟賦條件對外吸引力有限,但是通過政府與潛在目標企業長期保持溝通、時刻了解企業發展的動態及需求,引導企業在本地投資尋找解決方案。愛爾蘭產業發展局(IDA)注重產業規劃,主動接洽龍頭企業,以有針對性、高質量的方案和高效率的服務幫助投資者真正解決問題。同時與企業建立長期合作伙伴機制,了解其發展計劃,逐步將產業鏈中的更多環節集中到愛爾蘭。愛爾蘭IDA通過與戴爾的長期合作,成功將戴爾從12名員工的制造配套業務,擴展成員工超過1000人的戰略性全球樞紐和卓越中心。

盡管每個國家或城市的區位稟賦,政府執政思路各有差異,三條路徑的共通點在于政府為企業提供一切便利,精簡流程,服務貼身。我們也看到,與中國同為發展中國家的印尼和印度,在過去5年,全球營商環境排名有了很大躍升。

印尼排名從2014年的第120名提升至2019年的73名。印尼的改進主要集中在提升融資效率(例如,通過政府信貸機構收集并分享企業信息,為企業增信提供幫助,以助其更快獲得貸款等),提高政府效率和優化公共服務等三個方面。

印度在過去5年間排名躍升了57位,從2014年的第134位升至2019年的第77位。印度從2014年開啟了重振制造業計劃,從基礎設施建設和行政效率入手改善營商環境。

 

排名躍升的關鍵在于,正視營商環境的短板領域,同時持續不斷地做出提升和改革。即使一部分改革無法在短期完成,但是對企業而言,制度體系的點滴完善,流程的逐步精簡都是政府釋放的良性信號,以小見大,增加了企業及機構對本地政府和經濟的信心。

在進行國內城市營商環境評價之前,需要建立符合自身國情特征的評價體系。

世界銀行對中國的評價只是選取了上海和北京為樣本城市,對于中國整體而言,大部分城市的營商環境還遠遠達不到這兩座城市的水平。為了評價國內城市的營商環境,我們不能完全照搬世界銀行的評分體系,需要建立符合自身國情的評價體系。

世界銀行的評價體系邏輯上基于企業的生命周期,從企業設立,廠房建設,合約執行直到生命周期的結束破產清算。然而落到實處,因為中國地域廣闊,各地城市化進程和產業結構不同,僅按照企業生命周期的環節進行評價是遠遠不夠的。在企業經營過程中遇到的硬環境因素,例如基礎設施的建設水平,生態環境水平,以及軟環境因素,例如教育,醫療資源配備,人才吸引開放政策等,都是廣泛意義上營商環境的重要組成部分,也決定了一個城市對外的吸引力和對內的凝聚力。因此,在討論進一步優化營商環境時,我們必須率先建立一套符合中國國情的評價體系,才能在進行各城市的客觀評價之后找到短板,再做提升。

 

我們認為優化營商環境的抓手主要體現在三方面的“創新”:機制創新、服務創新,以及監管創新

在國內營商環境整體優化的趨勢下,一些領先城市或區域管理者,肩負起國家賦予的“先行先試”使命,在這三方面做出了嘗試,取得了不俗的成績,值得各地借鑒學習。

  • 機制創新,從根源上擴大開放,深度融合企業需求,營造便利環境:政府在中國經濟發展過程中,始終具有舉足輕重的作用。過去的機制從政府管理的角度出發,被動地解決企業與政府在每一個觸點產生的問題。然而未來的管理機制應該是政府管理與企業需求實現無縫對接,水到渠成地幫助企業解決所有潛在的問題。按照現在的管理制度,很難實現深度對接,唯有制度創新,以更包容更開闊的心胸,邀請企業共治,才能深度掌控并預測企業需求。例如在前海自貿區,率先構建“政府職能+前海法定機構+蛇口企業機構+咨委會社會機構”的市場化運行管理機制,領導小組和管委會吸納招商局集團人員參加。讓渡部分行政權力,推動形成市場化、企業化運營自貿區的新模式
  • 服務創新,集合大數據分析,為企業提供定制化的貼身服務:作為基建強國,各地政府能為企業提供的硬環境上的便利逐漸趨于雷同,而在軟性服務上仍有較大的提升空間。進入數據時代,過去需要耗費大量人力物力才能實現的服務功能在數據時代可以“一鍵完成”。政府可以在大數據分析的幫助下,為企業畫像,更好地了解企業需求,提供定制化的服務。例如橫琴自貿區為試驗區內每家企業提供專屬網頁,根據大數據算法與企業所在行業,產業鏈環節等,個性化推送政務信息,幫助企業對接政策優惠。通過專屬網頁也可以實現政企數據共享,對企業實施信用監管。
  • 監管創新,構建以企業信任為基礎的監管體系,同時保護消費者和投資者的利益:在制造業高速發展的時代,市場監管的重心集中在生產安全及產品質量上,監管維度有限,容錯空間低。然而隨著服務業、金融業、“互聯網+”產業的飛速發展,創新模式的不斷涌現,市場監管難度不斷升高。如何在總體風險可控的條件下,給予創新模式一定的容錯空間,鼓勵創新是新時代背景下的監管難題。香港政府為了支持科技金融的發展,引進了“監管沙盒”制度。申請監管沙盒需提供確切的時間范圍,特定的消費群體,以及潛在風險敞口。沙盒內是一個安全空間,企業可測試創新產品、服務、商業模式及交付機制。這種創新的監管方式做到了在鼓勵創新的同時控制風險。

 

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優化營商環境,既存在于國內改革的語境之中,也立足于對外開放的背景之下,是一項沒有休止符的系統性工程。隨著中國的綜合國力逐步提升,越來越多的城市將參與到國際資源、資本和人才的競爭之中,優化營商環境將是各地政府長期的工作重點。我們相信有越來越多的城市將會在打造出世界一流的營商環境,在世界產業鏈中創造更多價值。

 

四位作者謹在此向麥肯錫資深研究顧問徐雯菁表示誠摯的感謝。

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李廣宇為麥肯錫全球資深董事合伙人,全球政府、基礎設施、交通運輸與物流聯席負責人,常駐香港分公司;

呂文博為麥肯錫全球董事合伙人,中國區公共部門咨詢業務負責人,區域經濟和產業規劃領導人,上海分公司總經理

張帆為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;

羅至誠為麥肯錫項目經理,常駐香港分公司。

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車聯網及用戶體驗分級框架 http://www.nehzjb.live/%e8%bd%a6%e8%81%94%e7%bd%91%e5%8f%8a%e7%94%a8%e6%88%b7%e4%bd%93%e9%aa%8c%e5%88%86%e7%ba%a7%e6%a1%86%e6%9e%b6/ Thu, 06 Dec 2018 09:41:40 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=11662 Michele Bertoncello、管鳴宇、王平、吳聽、Asad Husain、Timo M?ller、周冠嵩

駕乘人員的互聯體驗將很快發生變化,且有望帶來巨大的經濟價值。麥肯錫開發了一項專門衡量相關進展的分級框架。

與其他行業相同,在數字化力量的推動下,汽車行業的傳統行業界限也在變得越來越模糊,新生態圈則在加速形成,并有望帶來可觀的經濟價值。車聯網高速發展所衍生出的海量車輛數據將是創收、降本和提高安全性的關鍵,并有望在2030年創造出高達7500億美元的價值。

各方對車聯網分級標準的共識與車聯網數據所能帶來的價值息息相關。共識和通用指標將幫助生態圈參與者挖掘當前及潛在商機;同時消費者也能更輕松地比較不同產品的特征和功能;它還是汽車行業數據驅動型價值創造的關鍵基礎之一。但類似的分級標準當前仍屬空白。隨著車聯網系統日益復雜,若要深入理解行業變化,統一的框架將必不可少。為此,麥肯錫從自身的行業經驗出發,在本文提出了一套衡量車聯網及用戶體驗的分級框架。

框架的作用

要理解通用標準的作用,只消看一看國際自動機工程師學會(SAE)提出的無人駕駛汽車分級標準框架即可。SAE的分類巨細靡遺且通俗易懂。無人駕駛能力每提升一個等級,就對應的引入一項更高級的技術能力。這種嚴格的分類反映了一種以工程為導向的方法 ——是或否,零或一。通過歷時三年的跨界研究、多次全球圓桌會議、3,000次消費者訪談和100多位公司(包括從初創公司到大型公司在內的各類公司)高層管理人員訪談,再輔之以麥肯錫在無人駕駛領域的咨詢服務經驗,麥肯錫未來出行研究中心(MCFM)制定了一套明確清晰的車聯網及用戶體驗分級框架,即麥肯錫互聯網汽車客戶體驗(Mckinsey Connected Car Customer Experience, C3X)框架(下圖)。

圖 麥肯錫互聯網汽車客戶體驗(C3X)框架概括了從最基本到高度復雜,且涵蓋五個等級的車聯網用戶體驗

誠然,自動駕駛及其等級可以按照駕駛員介入汽車行駛的程度(從完全由駕駛員控制到零人為干預)進行定義,而車聯網則應當從乘客體驗角度出發進行定義。這種區別并非是學術性的。車聯網很大程度上是通過汽車數據實現增收、降本并提高安全性的。通過車內傳感器和來自多個數字化領域(包括社交媒體、智能化家居、以及智能化辦公室)的消費者偏好數據,人工智能(AI)得以預測和響應乘客的需求和命令。

企業越能為乘客創造無縫化體驗,就越可能促進增收、降本以及安全駕駛目標的實現。隨著車聯網生態系統技術的日益復雜,消費預期也在同步提升,因而用戶對更高價值用戶體驗的需求也相應增加了。C3X框架可以更輕松地量化由車聯網帶來的經濟價值。整個生態系統的參與者都將能夠更準確地了解,如何將用戶體驗提升到下一個等級以及他們在各個等級能夠通過車聯網創造多少價值。

車聯網等級詳解

在C3X框架中,基礎式互聯(L1)意味著車輛僅支持駕駛員對該車的使用情況和技術狀況進行基本監測;個性化互聯(L2)意味著車輛可以通過駕駛員的個人資料獲取外部數字平臺上的服務,例如安卓汽車系統、蘋果CarPlay、支付寶等。在這兩個級別上實現數據的貨幣化已經成了諸多企業盈利的核心,特別是對高科技公司。汽車廠商也同樣在嘗試車聯網貨幣化;消費者對此已經產生了需求并愿意為基礎聯網功能付費,例如車內熱點和基于車輛使用情況的保養檢查等。

隨著車聯網等級的提升,當用戶體驗在人工智能的支持下從被動式轉變為智能化、前瞻性服務時,價值創造機會也會隨之猛增。達到L3水平時,車聯網系統的關注范圍會擴展到駕駛員之外的全部同乘人員,他們同樣可以享有個性化控制、信息娛樂和定向廣告。L4則通過多模式(例如語音和手勢)提供實時交互,允許駕乘人員與車輛自然“對話”,并通過該對話接收來自車輛服務和功能相關的主動建議。當達到框架頂層的L5時,系統將成為“虛擬代駕”——即認知化的AI。AI系統將勝任高度復雜的通訊和協調任務,能夠預測乘員需求并完成復雜且突發的任務。

車聯網——現狀及未來展望

目前,超過80%的汽車保有量低于或者剛達到L1的水平。這說明未來仍有很大提升空間。部分豪華車款,如奧迪Q7、寶馬7系、凱迪拉克凱雷德、雷克薩斯LX、梅賽德斯-奔馳GLE和特斯拉Model X等等,達到了L2標準,可為消費者提供激奮人心的車內體驗。中國的上汽榮威/MG搭載的斑馬系統也達到了L2標準。但截至今日,尚沒有全面達到L3要求的量產車輛,僅有部分高端車型的頂配版本有若干L3的功能特征。不過,麥肯錫的研究表明,到2030年,全球銷售的新車中將有近一半可達到L3水平或更高水平。

但要將該目標變為現實,車聯網用戶體驗的通用標準仍有很長的路要走。C3X框架可讓各行各業的不同參與者使用相同的技術語言,化復雜為清晰,同時為下一步工作制定明確指標:無縫、互聯、智能的車內體驗。消費者和生態系統參與者也可借此框架就車聯網的真正含義形成共識。

 

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作者

Michele Bertoncello是麥肯錫全球董事合伙人,常駐米蘭分公司;

管鳴宇是麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;

王平是麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;

吳聽是麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;

Asad Husain是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐多倫多分公司;

Timo M?ller是麥肯錫全球汽車業務資深專家,常駐科隆分公司;

周冠嵩是麥肯錫全球汽車業務資深專家,常駐上海分公司。

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建立可擴展的工業物聯網技術架構,釋放價值 http://www.nehzjb.live/%e5%bb%ba%e7%ab%8b%e5%8f%af%e6%89%a9%e5%b1%95%e7%9a%84%e5%b7%a5%e4%b8%9a%e7%89%a9%e8%81%94%e7%bd%91%e6%8a%80%e6%9c%af%e6%9e%b6%e6%9e%84%ef%bc%8c%e9%87%8a%e6%94%be%e4%bb%b7%e5%80%bc/ Fri, 30 Nov 2018 10:28:49 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=11655 Karel Eloot和Ani Bhalekar

飛速演變的供應商市場主要提供單點解決方案,工業企業因此很難建立可擴展的技術架構方案。我們提出以下方法解決這一復雜問題。

幾乎所有全球制造商都在測試工業物聯網(IIoT)技術,但在麥肯錫最近的一次調查中,接近70%的企業主管表示他們的物聯網項目陷入了試點困境,無法在公司層面推廣。不僅如此,受訪者還表示只有15%的工業物聯網項目在一年內形成了規模,而其中1/4項目的試點期超過了兩年。

這顯然不盡人意,企業要在工業4.0時代保持競爭力,單靠試點顯然無法達成。更糟糕的是,由于試點通常不能窮盡物聯網主導的技術轉型帶來的各種可能,因此不免會因缺乏長期愿景和藍圖而被取消。但好消息是:合理地設計信息技術/運營技術(IT/OT)架構,將有助于企業開展充滿活力的工業物聯網試點項目,從而加速實現規模效益。

試點項目通常因選取范圍有限,不能很好地被擴展而陷入困境。鑒于此,設計出能為整個公司達成端到端價值的用例就勢在必行。這也意味著要從一開始就著手設計整個IT/OT架構,并將所有用例包含進去。IT/OT環境日趨復雜,在為用例排序時必須考慮以下兩點:

  1. 預先設定與業務價值創建相關的KPI,并據此確定用例的優先級;
  2. 構建支持這些用例所需的技術能力,同時構建技術架構方案(又稱“平臺”)和專門針對這些用例的應用。

工業物聯架構與自動化架構平行發展

在上篇博文中,我們提到在工業場景下構建可擴展的技術架構尤其困難,并描述了導致困難的因素,比如工業自動化生態系統的復雜性、形式各樣的傳感器系統、無法互聯互通的傳統機器設備以及IT和OT之間的協調性不足等。

正因為如此,工業企業常常無法確定應怎樣以最有效的方式,尋找真正能解鎖數據和分析價值的解決方案。各類型的供應商均在把握趨勢,引入新技術,旨在確保自身能在這數十億美元的市場中分得一杯羹(如圖)。

一方面,具有一定規模的傳統工業自動化供應商對控制點擁有強大影響力,他們正在引入互補的物聯網解決方案,幫助制造商部署端到端的工業物聯網平臺。另一方面,這一競爭領域還有分別來自于OT和IT領域的成熟供應商,每家都有不同的技術優勢。其中一些正嘗試建立覆蓋絕大多數IT/OT自動化架構的產品,而另一些則堅持專注于某一專業領域。

我們調查了5家頂尖的自動化供應商,發現他們大多還正在拓展自身的工業物聯網產品和能力。因此,整個版圖還未確立。以這些供應商為例,在其架構較為成熟的領域,他們能提供近50種專有技術,比如制造執行系統以及類似的技術,此外,工業用例的標準化還尚未開始。我們還發現,多家大型供應商缺乏在自動化、人機交互、傳感器和無線射頻識別(RFID)等領域的服務。

傳統軟件供應商也在紛紛嘗試解決工業物聯網問題

讓問題更復雜的是,傳統軟件供應商也正在競爭工業云生態系統的市場份額。他們大多數以自下而上的方式進入該生態系統,首先成為基礎設施即服務(IaaS)提供者,進而展開平臺即服務(PaaS)的垂直整合,最后形成非工業軟件即服務(SaaS)。這種自然延伸的結果就是實現工業軟件即服務的供給。

至于自動化架構,多家大型行業參與者正在發起競爭,但還未出現明顯的領導者。對于工廠運營商而言,他們與IT和OT的技術服務供應商們建立了成熟友好的合作關系,但由于他們也幾乎不可能預測誰將獨占鰲頭,導致其內部團隊不得不絞盡腦汁對供應商們不斷提升的服務進行甄選。眼下唯一清楚的是,沒有哪家供應商能滿足一家公司的所有需求。

建立可擴展的工業物聯網架構的有效方法

了解你的起點和目標助于你在最復雜的環境中尋找方向。對于建立可擴展的工業物聯網平臺來說,也同樣如此。我們建議我們的客戶在啟動工業物聯網試點時采取以下步驟。在未來的博文中,我們將用適當的例子逐個深入探討這些步驟:

■?????? 首先,制定一張可靠的用例清單。不僅要關注工廠本身,還要擴展到供應鏈和設計之中,并用實? 現完整價值鏈的數字化視角看待這一過程。這張清單不一定要窮盡所有,但應該具有代表性,涵蓋的架構能為我們實現目標。隨后,你可以為每個用例確定相應的技術架構要求,確保技術最終能以合適的速度和成本達到你需要的規模。

■?????? 根據業務需要制定未來的參考架構。首先,對從工廠到整個企業的現有IT/OT架構進行評估,關注包括技術架構、制造應用和工具在內的所有方面。同時,回顧以往的工業物聯網試點,識別出阻礙項目推進的痛點。

■?????? 預先安排數據專家介入。讓數據科學家參與參考架構的設計來避免實施過程中的延期和不必要的迭代,因為數據科學家清楚地知道在建立分析模型時將需要哪些數據。數據科學家也需要與流程工程師合作,旨在確保數據源頭采集的準確性,和使用的恰當性。

■?????? 定義核心構架。在選擇平臺、供應商生態系統或混合方法時評估利弊,然后再與總方向對齊。

■?????? 推薦針對用例的技術方案。就優先用例的技術架構要求達成共識并編制決策標準。根據決策標準為工業物聯網平臺提供商進行定制化評估,以識別最優方案。

■?????? 根據技術能力和人才能力選擇供應商。雖然獲取恰當的技術至關重要,但其作用的發揮卻取決于系統整合能力。

■?????? 短期來看,為優先用例部署技術。對于優先用例,將精心挑選的供應商引入組織生態系統。

■?????? 長期來看,制定和調整IT/OT藍圖。起草IT和OT藍圖,與組織更廣泛的業務目標和核心技術保持一致,并不斷整合和優化。但須注意,時間長度和ERP實施需要多長時間有很大不同。

該方法將幫助你的公司在復雜的工業物聯網領域找到方向并快速獲取價值。

 

作者感謝對本博文做出貢獻的Mike Coxon、Subu Naranayan和Bodo Koerber

Karel Eloot為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐上海分公司;

Ani Bhalekar為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐新加坡分公司。

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2018年中國醫院藥品報告:深度洞察 http://www.nehzjb.live/2018%e5%b9%b4%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%8c%bb%e9%99%a2%e8%8d%af%e5%93%81%e6%8a%a5%e5%91%8a%ef%bc%9a%e6%b7%b1%e5%ba%a6%e6%b4%9e%e5%af%9f/ Wed, 28 Nov 2018 03:27:37 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=11641 作者:周高波、宣士煒、唐瀟青、黎莉詩

背景說明

本報告由中國藥學會科技開發中心與麥肯錫公司聯合發布。雙方組成研究小組共同對中國醫院藥品市場展開研究,并定期發布成果。

我們的研究結合了中國藥學會全面且高質量的醫院藥品數據和麥肯錫公司嚴密的分析方法,旨在中國醫院藥品市場提供全面、細致和高質量的數據分析和報告。

2017年發布的第五期報告對2011年至2016年的數據進行了分析。本報告為第六期,涵蓋了2017全年及2018年第一季度數據,并對2017年國家醫保藥品目錄調整所產生的影響進行了詳細分析。

本文為報告節選,請至文末點擊“報告獲取完整版報告。

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近年來中國醫院品市指中國學會的本醫院)繼續以個位數的速度增,年增率介于4%-9%之。(1)

  • 2016—2017年,各主要治療領域的銷售額占比及排名基本穩定。全身用抗感染藥物、抗腫瘤與免疫調節劑和消化與代謝系統為排名前三的治療領域,三大治療領域共占47%的市場份額。
  • 值得注意的是,盡管其他治療領域的增速均在放緩,但抗腫瘤與免疫調節劑在2017年仍保持了8%的最高增速。神經系統、心血管系統、全身用激素類制劑、生殖泌尿系統和性激素的增速減緩幅度最大。(圖2

圖2

納入2017版國家醫保目錄之后,談判成功藥品的銷量增速大幅度提升,直接列名藥品的增長基本持平,談判未成功藥品的增速有所放緩

  • 談判成功藥品2018年一季度銷量增速25%,相比國家醫保目錄列名之前提高20個百分點。談判成功藥品的銷售額增長低于銷量增長,主要原因是價格大幅下降,平均達40%左右(圖3)。
  • 令人意外的是,直接列名2017版國家醫保目錄的藥品在目錄更新之后銷售增長未顯著提速。2018年一季度銷售額和銷量增速均為7%,增速提高了3個百分點(圖3)。這可能是因為很多藥品在國家醫保目錄更新之前就已經納入了各省市的報銷藥品目錄。
  • 國家醫保目錄更新之后,國家談判未成功藥品的價格保持不變。雖然談判未成功的藥品銷售持續增長,但是增速卻下降了4個百分點(圖3)。增速的放緩主要是由于其直接競爭藥品成功納入2017版國家醫保目錄。
  • 國家談判對藥品增長的長期影響有待持續觀察,特別是銷售量增長與大幅度降價之間的平衡。具體的影響應就每個產品進行單獨評估,以便做出更有利于未來藥品談判的決策。

圖3

早期實施2017版國家醫保目錄更新的省份銷售額增長提速明顯

  • 2017版國家醫保目錄更新之后,早期實施省份的銷售增速提高3個百分點(圖4)。
  • 而后期實施省份在2017版國家醫保目錄更新之后增速保持不變(圖4)。盡管2017年第二季度至第三季度期間增長略有提速,但這與整體市場增長的波動一致,并非國家醫保目錄實施所產生的影響(圖1)。

圖4

創新藥品納入國家醫保目錄之后,臨床應用得到擴大,進入了更多醫院(圖5

  • 國家談判藥品市場高度集中在一、二線城市的大型醫院。然而,在實施國家談判和納入國家醫保目錄之后,市場集中度有所下降
  • 納入國家醫保目錄之后,創新藥的市場份額集中度有所下降。具體而言,90%的市場份額集中在243家醫院,較之前增加了62家醫院
  • 此外,在納入國家醫保目錄之后,使用這些創新藥物的醫院新增了108家(未使用談判藥品的醫院數量從2017年第一季度的332家減少至2018年第一季度的224家)。

圖5

將創新藥納入國家醫保藥品目錄可顯著提升創新藥的銷售表現,同時可改善藥物可及性并緩解未滿足的臨床需求(圖6

  • 特藥與普藥/慢性病藥的降價幅度不同,特藥降價幅度較高,達41%左右,而普藥/慢性病藥則在33%左右。
  • 納入國家醫保目錄之后,特藥銷量增速顯著提高,達53%提高了44個百分點而普藥/慢性病藥的增速相對較慢,但也十分顯著,達22%,提高了17個百分點
  • 特藥增速遠超普藥/慢性病藥,原因可能是,大部分特藥都針對嚴重疾病(如癌癥)。而在過去,較高的價格阻礙了患者用藥。
  • 納入國家醫保目錄之后,這些藥品銷量大幅增長,這表明這些藥品之前存在大量未滿足的需求,所以納入國家醫保目錄是提高這些創新藥品可及性和可承受性的關鍵一步。

圖6

對醫藥行業的啟示

  • 中國醫院藥品市場在分級診療的背景下,結構正在發生改變,市場增長驅動力下沉至次級醫院和低線城市
  • 通過談判成功納入國家醫保目錄的藥品,雖然平均降價幅度大但銷量增速亦顯著提高對銷售額增長有積極作用
  • 創新藥品納入國家醫保目錄之后,其臨床應用得到擴大,進入了更多醫院,對企業的市場覆蓋及商業模式提出了新的要求
  • 企業需要把推動各線城市大醫院的覆蓋率及準入放到更高的戰略地位,帶著“二次上市”的思維最大限度開發醫保帶來的市場機遇。

點擊獲取完整中文版報告

 

作者:

周高波為麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;
宣士煒為麥肯錫行業分析師,常駐上海分公司;
唐瀟青為麥肯錫資深項目經理,常駐上海分公司;
黎莉詩為麥肯錫咨詢顧問,常駐深圳分公司。

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兩個發現,四大利器:設計和AI賦能業績增長 http://www.nehzjb.live/%e4%b8%a4%e4%b8%aa%e5%8f%91%e7%8e%b0%ef%bc%8c%e5%9b%9b%e5%a4%a7%e5%88%a9%e5%99%a8%ef%bc%9a%e8%ae%be%e8%ae%a1%e5%92%8cai%e8%b5%8b%e8%83%bd%e4%b8%9a%e7%bb%a9%e5%a2%9e%e9%95%bf/ Fri, 23 Nov 2018 06:53:49 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=11616 Hugo Sarrazin, Benedict Sheppard, ?Fabricio Dore,沙莎,Raphael Bick,沈愷

我們知道,設計創新可以產生極為可觀的商業價值,但卻不知道,貌似感性的它能否持續提升公司溢價?如果能,能否真的被量化?是否只有互聯網科技公司才能成為以設計思維見長的頭部企業?而傳統企業應如何培育設計DNA,實現超值回報?

針對這一系列關鍵問題,數字化麥肯錫團隊深入研究全球300家上市企業,收集這些企業5年間近10萬個設計舉措,200萬個財務指標,建立設計數據庫對標分析,首次全球發布麥肯錫設計指數MDI(McKinsey Design Index),開創性定量關聯設計及設計的商業價值,量化它對企業營收、市值、總股東回報增長的正向貢獻。迄今為止,嚴謹細致地連接左腦和右腦,科學地量化解讀設計的商業價值,這個大膽而獨到的嘗試,麥肯錫在全世界是第一家。

兩個發現

MDI研究揭示出了兩個重要發現:一,深度利用設計思維與企業價值的增長有著緊密的關聯;二是贏家通吃——運用設計思維到極致的企業才能獲得顯著的商業價值。

第一,設計思維與企業的業績表現呈現出強相關性。深度利用設計思維的頭部企業,業績全面超越整體行業水平。我們的研究表明,MDI得分進入前25%的企業,過去五年的營業收入和股東總回報顯著高于整體行業(見圖)。除了大家所熟知的互聯網以及高科技產品,像零售銀行、保險、醫藥設備等過去認為與設計關系不大的行業,設計思維與商業價值也呈現正相關。這也意味著,無論一個企業提供的是實體或數字化的產品,還是服務及體驗,又或是以上形式的組合,優秀的設計思維都可以激發商業表現。

第二,強者愈強,贏家通吃。我們的研究發現,MDI排名在第二、三、四梯隊的企業,其營收和股東回報的增長遠遠落后于第一梯隊的頭部企業。深度利用設計思維的頭部企業成為了整體行業商業價值增長的主要原動力。這同時也意味著,只有運用設計思維到極致的企業,才能獲得不菲的商業價值。

四柄利器

那么,如何將設計思維扎根于企業的DNA ,并且成為贏家通吃的頭部企業?是否應該從BAT挖一個大咖來領銜企業的設計相關業務?還是從組織內部選擇合適的潛在人才?我們認為,不管是外部攬才,還是內部選拔,企業利用設計思維不能僅僅停留于發掘人才這么簡單。基于我們服務本土客戶的實踐,并結合中國市場特點,麥肯錫提出以下建議,企業可將之視為打造設計思維的出發點。

首先,在CEO和董事會層面,要樹立清晰的設計思維意識,并將其融入企業的使命和愿景。富有影響力的頭部企業,如蘋果、迪士尼等,都是將設計思維加以固化,成為企業使命的一部分。蘋果公司便是一個典型的案例——公司將科技與設計思維緊密結合,在產品、服務、體驗等多個層面構建了設計驅動的企業文化和使命。我們也很高興地看到,在中國,更多的企業領導層也意識到了設計思維的重要性。招商銀行行長田惠宇在2017年年報行長致辭中提出:招行要打造最佳客戶體驗銀行,把客戶體驗作為前行的北斗星,一切工作都以提升客戶體驗為準則。

利器之一——對用戶體驗的極致追求

我們建議,企業必須打破實體產品、數字化體驗和服務體驗之間的隔閡,力求在不同產品形式切換時,用戶能獲得一致性的最佳體驗。換句話說,不論產品的表現形式是什么,設計思維都必須從用戶的角度出發,涵蓋用戶觸點的方方面面。

案例:中國某領先房企所設計的全渠道數字化用戶體驗

中國某領先房地產企業,連接售房代理、購房用戶、銷售公司和售后服務,打造端到端、全渠道的數字化用戶體驗。通過統一的客戶數據平臺,賦能商業價值的持續挖掘。

利器之二——大數據與人工智能賦能

我們建議,將數據和人工智能與設計結合,進一步革新客戶體驗,從中產生“1+1>2”的商業價值。設計思維和大數據及人工智能是相輔相成、相互促進的關系。解決極度復雜的問題需要更多的直覺判斷及洞見深化,不是簡單粗暴地僅靠人工智能及超級電腦就可以完成的。而在這種規模數據基礎上如何利用人類的直覺判斷,如何能更便于人類解決問題?我們需要優秀的設計。

案例:中國某城商行設計了大數據人工智能平臺,以驅動產能提升

中國某城市商業銀行圍繞零售客戶生命周期,接入1000多萬條客戶數據,實現包括建立客戶360肖像、客戶交叉銷售、防流失等30多個一系列的大數據分析功能模塊,以客戶為中心打造一體化、智能化的大數據平臺。智能化、自動化、精準化的大數據分析結果以易于用戶使用的界面呈現,更好的輔助客戶經理經營前臺業務。

利器之三——多元化、跨職能合作

我們建議,設計思維應該涵蓋企業的方方面面。動用設計思維不僅僅是設計師本身的責任,企業的商業模式、產品、技術和運營,都需要秉承以用戶為中心的理念,無論部門團隊或是具體崗位,都需要具備持續創新的意識。這樣的合作文化不僅能給業務帶來層層革新,還能給企業氛圍注入源源不斷的活力。

案例:某北歐地產開發商在中國設計孵化的共享居住空間

某北歐地產開發商針對中國城市年輕職業群體孵化了共享居住空間,在商業模式、住戶體驗、建筑設計和日常運營等四個維度上,全面采用設計思維,共同協作實現新概念。例如,在商業模式上,提供轉租協助服務,幫助年輕長租房客在旅行期間將閑置居室轉租;在住戶體驗上,鼓勵社群用戶社交,提高參與感,并開放一系列基于生活場景的功能(如智能家居喚醒服務),為租客日常生活帶來便利。

利器之四——持續迭代的敏捷設計方式

我們建議,企業需要意識到好的產品和服務并非一蹴而就,而是經歷不斷的試錯磨煉 -持續傾聽用戶的反饋、測試和迭代,多次發布調整,不斷改進,降低設計風險。

案例:臺灣地區某銀行設計的純數字銀行Richart

這家銀行以年輕人為目標客群,推出純數字銀行Richart,并成為第一家獲得德國紅點傳達設計獎的臺灣地區銀行。在產品設計過程中,面對面深入了解數百位年輕用戶的行為動機,并綜合定量用戶反饋,持續迭代更新產品的設計和功能。目前該產品活躍用戶數為45萬人,比去年同期增長74%在本地市場穩定維持著60%以上的占有率,贏得用戶的高度肯定。

設計思維對帶動增長和提升商業價值的作用是毋庸置疑的。但是,在這個強者愈強,贏家通吃的現狀下,一家企業必須在設計創新上做到極致,才能夠實現更高的增長和強勁的商業價值。

我們希望,企業的領導層能將樹立設計思維作為起點,打造對“用戶體驗的極致追求”、“大數據與人工智能賦能”、“多元化跨職能合作”、“持續迭代的敏捷設計方式”這四把利器,真正成為在中國市場上,成功利用設計思維的典范。

——————

為了幫您初步評估公司的設計能力,我們此次設計了六個問題,大家可掃描下方二維碼參與我們的問卷互動。

本文合著者之一沙莎將于11月26日(下周一)親臨騰訊主辦的“中國服務創新大會”,在主旨演講中360度全方位解讀MDI研究成果,并正式發布中文版報告。掃碼了解大會詳情。

 

 

作者:

Hugo Sarrazin為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐硅谷分公司;

Benedict Sheppard為麥肯錫全球董事合伙人,常駐倫敦分公司;

沙 莎為麥肯錫全球資深董事合伙人,數字化麥肯錫亞洲區負責人,常駐香港分公司;

沈 愷為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;

Fabricio Dore為麥肯錫數字化業務專家級副董事,常駐圣保羅分公司;

Raphael Bick為麥肯錫數字化業務專家級副董事,常駐上海分公司。

 

作者團隊向下列同事表示誠摯感謝:Lloyd Colling卜覽鐘慧馨呂文博丁軼群裘薈薈孔慶宇羅振斌

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中國貨運與物流業:如何借力數字化改變需求飆升但效率低下的局面 http://www.nehzjb.live/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e8%b4%a7%e8%bf%90%e4%b8%8e%e7%89%a9%e6%b5%81%e4%b8%9a%ef%bc%9a%e5%a6%82%e4%bd%95%e5%80%9f%e5%8a%9b%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96%e6%94%b9%e5%8f%98%e9%9c%80%e6%b1%82%e9%a3%99%e5%8d%87/ Thu, 22 Nov 2018 02:29:31 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=11606 作者:華強森(Jonathan Woetzel成政珉(Jeongmin Seong沈思文(Steve Saxon

開篇,讓我們一起來看一下中國貨運和物流業的三個具體數字。首先,2017年全年快遞400億個包裹。但據國家郵政局統計,估計有四分之一的城際快遞沒有按時送抵。其次,中國在世界十大集裝箱港口中占了七個,但因為缺乏定價透明度和定制服務,尤其是對中小型企業的客制化服務,導致遠洋運輸部門效率低下。第三,在“雙十一”年度購物狂歡中,遞送1億個包裹的時間從2013年的9天下降至2017年的僅3天左右。這是一個關于需求飆升、效率低下以及數字技術帶來巨大變革的故事。

對快遞、陸路運輸和和海運等各種遞送服務的需求正在飆升。中國如今已是全球網購之都,在全球電子商務交易中所占比例超過40%。發貨量增長非常顯著,10年前僅為3億個包裹,到2017年已經增長至400億個包裹。中國也是世界最大的商品貿易國,年銷售額達4.4萬億美元,海運業務巨大。中國擁有世界最大的集裝箱港口,2015年,世界航運理事會按吞吐量將上海港和深圳港分別排在世界第一和第三。

但效率普遍低下。中國估計有800萬卡車司機,但其中95%為個體戶或小公司。只有1%的卡車公司擁有50名以上員工。由于缺乏透明、實時路線信息,估計中國公路運輸的平均空載率約為40%,而德國和美國的平均空載率為10%至15%。總體而言,中國貨運和物流業成本約占GDP的15%,幾乎是美國的兩倍。分散的公路運輸、清關流程仍然大部分基于各種紙質文書以及高度依賴貨運公司等第三方供應商,這些都對海運業的效率產生了負面影響。

數字化帶來消除低效率、增加附加值的重要機會

中國在數字化方面已處于領先位置,在全球電子商務中占比達到42%,移動支付金額是美國的11倍,擁有全球三分之一的獨角獸企業。但是中國還有很大的一個優勢。中國是一個龐大而年輕的數字化市場,數字化方法很容易實現商業化。而政府推進數字化的動力很大,因為效率低下。麥肯錫全球研究院(MGI)研究發現,去中介化、分散化和非物質化這三種數字化推動力,到2030年可能會轉移(并創造)10%至45%的行業收入。

與中國其他行業相比,貨運和物流業效率極低且數字化程度較低,在麥肯錫全球研究院行業數字化指數(附表1)中,運輸和倉儲類別排名較低也反映了這點[1]

麥肯錫全球研究院發現,更廣泛地使用數字技術,可能會轉移或創造該行業23%至33%的總收入,從而產生效率的突破性提升(附表2)。為了評估數字化對貨運和物流行業的影響,麥肯錫全球研究院分析了大約70個用例,重點關注三個子行業:海運、公路運輸和快遞。這三個子行業的總值約為5700億美元,占中國貨運和物流市場的四分之三;所有這三個行業都非常低效,未得到充分利用。快遞市場規模小得多,約為450億美元,但卻是增長最快的子行業。

我們研究了三大數字化推動力如何重塑價值鏈并提高行業生產力(附文1 “三大數字化推動力”)。

通過實時匹配平臺實現去中介化,可解決行業分散問題,而眾包交付等分散化作用可以實現靈活性。由3D打印、電子工作和無紙化解決方案驅動的非物質化則可減少商品流量,但與其他兩種力量相比,其影響可能相對較小(附表3)。

行業數字革命的開始

面對中國電子商務巨頭越來越堅持不懈的呼吁,行業參與者開始正視現實需求與行業能否通過數字手段遞送之間的巨大差距,開始積極回應。

對于快遞業沒有足夠配送員來滿足客戶需求的問題,可通過數字化得到解決。中國現在有幾個平臺,如達達,閃送和蜂鳥配送等眾包配送員。京東的配送網絡現已與達達合并,共有37個城市的130萬名眾包配送員。在阿里巴巴和其他一些大型快遞公司的支持下,菜鳥的大數據平臺每天處理9萬億行信息,調動170萬名配送員,為600多個主要城市的配送中心和50,000個快遞點提供預測需求分析和雷達警報系統。

通過算法實時匹配司機需求和供應以及在線匹配平臺,可提高運輸工具的負載效率,例如在返程時為卡車尋找貨源和避免空載等。2013年以來,在中國已推出200多個找貨平臺。其中一個是運滿滿(Ymm56),提供卡車運輸服務的實時貨源匹配,并將收據、貸款和其他金融服務整合到其產品中,擁有85萬位注冊貨主和三百萬認證卡車司機。易貨嘀通過免費移動應用程序,讓貨物不足一車廂的貨主和卡車司機能夠將分散的貨物與可用卡車相匹配。

海運公司擁有專門的銷售和服務團隊以及量身定制的物流,包括即時報價和價格折扣,但通常只針對大客戶。然而,中國海運業70%的客戶都是中小型企業,他們并沒有得到全面的服務。新一波電子貨運代理商正在步入這一領域,力圖彌平鴻溝。通過使用數據驅動的信息和提供透明價格和市場的預訂平臺,他們可提供更具競爭力的服務。“運去哪”是一家開創性的電子貨運代理商,通過使用此類平臺,其國際物流成本降低了20%。

對數字工具和平臺日益擴大的使用,將不可避免地震撼整個行業,而效率較低的傳統行業參與者將被效率更高的數字化參與者所取代。

數字化的贏家和輸家

快遞業中,傳統公司可能會將部分收入投入到長途運輸卡車實時貨源匹配平臺上,而不是擁有自己的車隊。相比之下,數字解決方案提供商可能會因為使用這些平臺去中介話而獲益。而通過使用眾包平臺,快遞公司可提供更多送貨司機并增加其裝載容量。

在公路運輸方面,運營數字平臺的公司可能會從傳統貨運公司獲得份額。它們可以消除信息不對稱,實現閑置或空載卡車運力共享,并提供增值服務,如實時匹配和即時報價等。由中小型貨運公司主導的分散且低效的市場結構,可能逐漸統一。即使在物流業比中國更加現代化的歐洲和美國,2007年市場狀況惡化時市場也在大幅度整合。到2008年,歐洲有2000多家運營5輛或更少卡車的運輸公司破產。在美國,成千上萬的貨運公司,其中大多數擁有25輛或更少的卡車,都被市場淘汰。而在中國,領先的在線平臺的興起,可以刺激類似的整合,消除無利可圖和效率低下的小型卡車運輸企業。

在海運業,麥肯錫全球研究院的模擬表明,電子貨運平臺或運輸公司可從傳統貨運代理分得份額。電子貨運代理商可通過提供具有競爭力和透明的價格以及在線預訂、通過數字平臺實時追蹤貨件等高級服務,來滲透進入服務不足的中小企業細分市場。運輸公司可通過向終端客戶提供類似價值主張來建立自己的數字平臺,取消傳統貨運代理中介;還可以利用海量數據和高級分析等優勢進行需求預測,以改善運營方面,如載運率等。數字平臺可以直接將貨主與貨運平臺對接,從而提供實時匹配,提高端到端的可視性。消費者也可受益。國際經驗表明,透明度和效率提高后,客戶可以獲得更低價格的好處。

***

相比外國企業,對于中國企業而言,實現數字化的必要性可以說更大,因為快速增長和變化的中國經濟將放大贏家的收益和輸家的風險。貨運和物流業中的公司應該大膽創新,最大限度地利用分析技術,并將自己的運營數字化,這樣最終將形成更能提供定制服務的行業格局。將貨運和物流業中已經明顯發生的變革復制整個經濟中,數字技術可以將中國推向全球競爭力的新時代。

___________________

附文1:三大數字化推動力

去中介化。這是中國的一個主要趨勢。阿里巴巴和其他公司通過減少中間商,用數字化平臺將供應商和消費者直接連接,從而顛覆了零售業。對于線下渠道利潤率高、供應商和客戶之間因為中間層太多而導致信息透明度不足以及行業整體高度分散的行業,這種類型的數字化顛覆已經時機成熟。

分散化。數字化應用者通過將巨額資產分解成許多部分、將其轉化為服務并為分散的消費者群體提供服務等方式,正在顛覆傳統商業模式,重塑各個行業。那些具有高價值、高耐久性和波動利用的行業是這類顛覆的主要領域。在中國,通過分散化帶來的數字化顛覆日益突出,共享單車就是一個例子。

非物質化。這種數字化力量將實體產品或流程變為虛擬產品或流程,通過數字交付滿足各類需求,使消費者能夠隨時隨地接收產品或服務。在中國,某些類別(如音樂和電子書)這種轉換的速度比其他國家的速度更快,數字化應用的優勢遠遠超過其他國家。

 

[1] We note that there are limitations to our ability to make effective cross-sector comparisons. The degree of digitization can vary from sector to sector because of differences in the nature of sectors. For instance, a sector with high capital intensity will, by definition, have a low share of spending on digital technologies as a percentage of total spending. Nevertheless, we believe that MGI’s Industry Digitization Index offers useful quantitative guidance on the degree of digitization in different sectors and, at the very least, provides a directional foundation for comparison.

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跑贏IT/OT融合的最后一公里,避免陷入工業4.0試點困境 http://www.nehzjb.live/%e8%b7%91%e8%b5%a2it-ot%e8%9e%8d%e5%90%88%e7%9a%84%e6%9c%80%e5%90%8e%e4%b8%80%e5%85%ac%e9%87%8c%ef%bc%8c%e9%81%bf%e5%85%8d%e9%99%b7%e5%85%a5%e5%b7%a5%e4%b8%9a4-0%e8%af%95%e7%82%b9%e5%9b%b0%e5%a2%83/ Thu, 15 Nov 2018 01:54:59 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=11597 工業4.0和工業物聯網的最大障礙在于最后一公里,尤其在于如何讓信息技術(IT)和運營技術(OT)深度融合,形成規模。

作者:Subu Narayanan Michael Coxon

2018年10月8日——在最近一次的《麥肯錫全球工業4.0專家調查》中,約有70%的高管表示,他們的企業將工業4.0視為重中之重。麥肯錫全球研究院2015年的一項報告曾預測:到2025年,在工業4.0的各類技術中,僅物聯網一項就將為工廠帶來1~3.7萬億美元的價值。很顯然,企業應將工業4.0視作重中之重。然而,我們2018年的調查表明,企業的這一進程十分緩慢,令人意外。

癥結在于 試點困境。全球各大企業都希望從這幾萬億美元的價值中分一杯羹,紛紛推動實施4.0用例。根據調查,全球公司推出的用例平均數約為8個,中國和印度公司的力度較大,平均約為10個(見圖1)。

但是,僅30%的試點最終推廣到了整個公司層面。換句話說,對于另外70%的試點,各企業未能成功從中提取價值(見圖2)。此外,試點進程非常緩慢。約85%的受訪企業表示,其停留在試點階段的時間超過一年,28%的企業超過兩年。要從這數萬億美元的價值中分一杯羹,企業必須加快試點的擴張速度。

企業為何陷于試點困境?

企業開展工業4.0試點,是希望將試點推廣到整個公司層面。然而多數情況下,由于無法預測從獨立試點向整個企業層級擴展的關鍵要求,試點往往淪為了一次性項目。因此,工業4.0(和工業物聯網)仍處于困境之中。

結合與眾多客戶在生產一線的合作經驗,以及大量的真實學習場景,我們發現,以下三個步驟可幫助企業將試點成功擴展至公司層面。

  • 首先是高層支持和恰當的運營模式。公司高層應定義業務部門、IT和運營團隊的角色和職責,然后,各個團隊應與數字和分析專家一道,集思廣益、協同合作。
  • 其次要仔細選擇用例。公司應首先識別出最能創造價值和最容易實施的用例,它們可成為技術能力和潛在影響的標桿。其次,將這些用例融入公司業務之中,確保分析洞見能被經理、主管和運營者所用(因為他們是完善工廠運營的決策者),而不是只停留在會議室里。
  • 最后要確保IT/OT融合的基礎平臺具有可擴展性。

前兩步雖然很重要,但是概念上也相對簡單,只是偶爾在實踐中會遇到一些挑戰。可能成為較大障礙的是IT/OT融合的第三步。IT/OT的復雜性確實很難應對,主要原因在于大部分工廠的OT和IT之間的特定關系還不夠成熟。這也就是我們所謂的IT/OT融合的最后一公里問題。

IT/OT融合的“最后一公里”

在IT/OT融合的最后一公里中,五個問題共同阻礙著制造企業規模化應用工業4.0和工業物聯網。

  • 復雜多變的環境:一座典型的中等規模工廠通常擁有200多臺獨立設備,且分別購買于不同時期的不同供應商。每個供應商的自動化水平、軟硬件平臺以及通信協議均不相同,導致數據的收集、整合和場景化非常困難。不僅如此,一些設備制造商甚至將數據分析洞見作為需購買的增值服務,進一步阻礙了數據的可獲得性。此外,工業自動化層的軟硬件本身就極其復雜,包括了從制造執行系統(MES)、維修保養軟件、生產計劃軟件、分布式控制系統(DCS)等從企業資源規劃到產品生命周期管理的各個方面。
  • 未連接的舊機器:我們在工廠里經常能看到沒有互聯的舊機器,這是因為重資產的置換周期通常需要數十年。復雜或極端的操作環境(比如油漆車間的復雜環境),進一步阻礙了數據的獲取。因此,將這些資產連接起來是驅動物聯網規模化的關鍵所在。與此同時,已聯網的設備配備的往往是舊的軟件系統,比如90年代末基于桌面的機器控制系統,數據通常被儲存在離線的電子表格里。以我們研究的一個工廠為例,制造執行系統所獲取的90%的數據每30天會被清理一次(向主要客戶匯報所需的參數除外)。
  • 安全性擔憂:一些制造商不愿意把數據轉移到云端,而是更青睞于可以在本地部署的物聯網方案,這一類解決方案通常具備如下的一些能力:基于傳感器數據進行邊緣計算來進行流程控制,同時采用本地部署的方案進行預見分析。
  • OT在最后一公里缺乏規模化的能力:從根本上講,要大規模實現工業4.0,須具備從獨立工作的離散系統中提取、解讀和協調數據的能力。無論是在企業內部還是與第三方搭建工業物聯網平臺,企業都必須找到具備相應能力的OT服務提供商——既能支持不同地點的多個工廠,又能協調從工廠可編程邏輯控制器(PLC)、傳感器和歷史數據庫中獲得的數據(和連接能力)。如果沒有這一步,再完善的分析模型和用戶界面也會因缺乏相應數據而無法交付預期的價值洞見。
  • ITOT之間缺乏協作:其原因在于,IT和OT活動歷來就缺少聯系,特別是現場制造流程工程師所實施的活動。OT通常關注當前業績、正常經營的可預測性以及如何避免正常工作的系統不被干擾。IT則更多地傾向于安全性以及如何獲取可信賴的技術提供商——通常這些技術已被廣泛應用。在用戶管理和機器管理上的不同側重通常會導致十分不同的問題解決方案。因此, IT和OT工作人員必須從一開始就相互協作。

清楚地認識到IT/OT融合的最后一公里問題,將有助于建立強大的技術基礎,為工業4.0試點的全面推廣提供支持。但在解決與文化、流程和優先事項等相關的人的問題時,進行周密的規劃也十分重要。在我們與制造商的合作中,影響價值持續獲取的很多具體成功因素都更多地指向人,比如積極參與的領導者、作為合作伙伴的供應商以及擁有(和培養)適當技能的人才等。

應對IT/OT融合所面臨的挑戰

制造商要解決IT/OT的最后一公里挑戰,必須思考這些問題:

  • 我們是否充分理解潛在工業物聯網價值鏈以及需彌補的差距?
  • 在應對IT/OT融合的最后一公里挑戰上,我們工廠的成熟度如何?如何更好地理解他們所面對的IT/OT挑戰?
  • 收集額外數據還是從當前99%的閑置數據中獲取更多價值,我們應如何平衡針對二者的投資?
  • 我們如何利用此前的工業自動化投資(比如對MES和DCS等系統的投資)更快、更大規模地建造物聯網架構?
  • 為使回報最大化,我們對IT/OT融合的最后一公里投資,有多少應用于工廠(傳感器、連接、邊緣設備)?又有多少應用于更廣泛的物聯網架構(平臺、云、應用層)?
  • 什么樣的供應商生態系統最能滿足我們的需求?

解決這些問題并不容易,我們將在下篇博文中更加詳細地討論。此外,我們還將就如何設計試點給出建議,幫助企業既獲取立竿見影的成果,又為今后形成及時(數月交付,而無需數年)且可重復實施的流程打下基礎。

 

作者在此感謝Ani Bhalekar、Karel Eloot和Bodo Koerber對本文的貢獻。

Subu Narayanan為麥肯錫資深專家,常駐芝加哥分公司;

Michael Coxon為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐克利夫蘭分公司。

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中國私募股權市場2017年回顧與普通合伙人的八大能力建設建議 http://www.nehzjb.live/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e7%a7%81%e5%8b%9f%e8%82%a1%e6%9d%83%e5%b8%82%e5%9c%ba2017%e5%b9%b4%e5%9b%9e%e9%a1%be%e4%b8%8e%e6%99%ae%e9%80%9a%e5%90%88%e4%bc%99%e4%ba%ba%e7%9a%84%e5%85%ab%e5%a4%a7%e8%83%bd/ Fri, 09 Nov 2018 09:12:43 +0000 http://www.nehzjb.live/?p=11578 作者:葉遠揚,Oliver Ramsbottom,Ivo Naumann,Bharath Aiyer Sacha,Debanwita Roy,Kiteny Chen

在中國經濟持續擴張的背后,私募市場募資經歷了大幅的增長。2016年,私募股權投資公司在新的基金中募集到了創紀錄的1260億美元,幾乎是2012年450 億美元的三倍,2017年的募資有所回落,但也達到了860億美元之多。投資者把這些基金投入到了新的交易中:他們部署的資金量從2012年的120億美元猛增至2017年的590億美元。

直到現在,中國的私募股權投資者還遵循著新興市場的玩法來創造回報:在高增長領域中找準投資目標,部署大量資本,然后坐等“宏觀經濟的上升浪潮推高所有船只”。

然而,隨著宏觀經濟增長的放緩,普通合伙人不能再依賴于宏觀趨勢推動帶來的回報。尤其是現在,有限合伙人在對宏觀經濟趨勢更敏感的流動資產類別上有了更多的選擇,并且越來越多地開始和普通合伙人進行聯合投資。

此外,并購基金的增多也將迫使普通合伙人更加關注標的公司的轉型計劃,以創造預期的回報,讓其有資格收取高額的管理費。然而,一些中國的普通合伙人缺乏此類運營經驗。并且,許多投資者都是新手,還未經歷過一個完整的投資周期,缺乏在長期低迷的情況下管理投資組合公司的經驗。而在中國投資風向也正從一級市場轉向二級市場,普通合伙人也通常從另一普通合伙人處接手資產。但從此類交易中獲取收益更為困難,因為觸手可及的果實已被摘取殆盡,這些“第二波投資者”必須付出更多的努力,跳得更高才能觸碰到掛在高處的果實。

因此,普通合伙人為了能夠交付投資者預期的回報,需要進一步加強其交易機會挖掘能力,擴大盡職調查范圍,采取更具實操性的運營方法來從交易中獲得價值,還要調整風險偏好以適應種類更多的潛在交易。

這些變化要求中國的普通合伙人們徹底改變運營方式,只做表面功夫是不夠的。中國波譎云詭的投資環境持續演進,并非所有普通合伙人都能適應。一些將被迫接受低于平均水平的回報,而另一些將逐漸在時代的變化中被淘汰出局。

 

輕松賺取快錢回報

中國的私募市場已經成為全球投資者們競相追逐的資產類別,原因有三:中國私募市場持續創造強勁回報;投資者在全球投資組合多元化方面的需求;以及具備一定規模的另類資產投資中鮮有相對風險而言收益如此之高的資產類別。因此,針對中國市場的基金募集到的資金實現了穩步增長,從2012年的450億美元增至了2017年的860億美元,在2016年的周期性峰值1260億美元基礎上有所下降(年均復合增長率為14%)(見圖1)。

 

盡管投資者積聚了大量待投資金,但當前承諾了的資金來源僅能支持未來2.1年的投資,而這一數字在2012年為3.7年,反映出交易投資額的增長。

普通合伙人已經優化了其投資戰略以產出beta,投注于那些直接受益于中國宏觀經濟增長和國內消費增加的行業。在總的流入資金中,快速增長的行業(如技術和數字相關的行業)的占比也呈現上升趨勢,從2012-2014 年的21% 增至了2015-2017年的45%。

相應地,采礦、能源和基礎設施等增速較慢的資本密集型行業所占部署資金的份額則從2012-2014 年的15%下跌至了2015-2017年的7%(見圖2)。

 

同期,大型國內投資者為了實現戰略或政策目標,開始大量部署以美元和人民幣計價的基金,進一步刺激了市場(見圖3)——這些基金的使命是將資金直接投向由政府設立的優先發展項目領域,這些項目是政府宏觀政策目標的一個部分,其中包括“一帶一路”倡議中所描繪的愿景。

那么這一階段的融資為何規模如此龐大呢?首先,中國過去10年中年均6-7%的經濟增長是最顯而易見的根本原因。普通合伙人只需要投資于正確的行業,即科技和消費者等快速增長的板塊,保持耐心,找準機會套利退出即可。

Cambridge Associates對亞太地區(其中中國的權重約占46%,見圖4)私募市場內部收益率的分析表明,扣除管理費、支出和附帶權益后的內部收益率始終高于10%(回報周期從1年至25年不等)。這些回報主要來源于在新興市場中普遍較高的Beta 收益,目前足以讓普通合伙人滿足有限合伙人的回報預期,并支撐普通合伙人收取的高額費用(含管理費和附帶權益)。

這些回報與公開市場產生的回報形成了鮮明的對比。盡管監管壁壘和股市波動為外資基金投資于中國公開市場造成了挑戰,但中國公開市場的最大問題在于股東回報未能充分反映公司創造的價值或真實業績,這一點在中國MSCI 指數的總收益中得到體現(見圖5)。這就讓更多資金被分配到了流動性更低的私募市場,風險調整后收益更高,透明度更高,且波動性更低。普通合伙人要做的就是找到方法刺激收益。

 

新的挑戰

隨著中國經濟趨于成熟,我們預計投資環境將不斷演化,變得更具挑戰性。

 

現金儲備和公開市場估值均達歷史新高

在2017 年第三季度,新的融資及過去融資中的待投資金達到了驚人的1250億美元,其中近70%(840億美元)為至少兩年前募集的資金——這是有史以來的最高點,也是十年中最高的之一(見圖6)。

各行業在公開市場上的估值都在穩步增長——企業價值倍數(EV/EBITDA)從2012-2014 年的14 倍增至了2015-2017 年的19倍(見圖7)。這一增長對私募市場估值有著顯著影響,因為公開市場估值對權益定價具有指導作用。

不斷累加的待投資金和公開市場估值的提升將導致私募市場交易所創造的回報出現下跌。

 

不同行業間差異加大

一方面,中國經濟增長從2007年的年均11.7%的高點降至了2017年的年均6.3%。除科技行業外,幾乎所有行業在過去10年中都出現了增長放緩或停滯的狀況(見圖8)。

在各行業內部,我們看到贏家和落后選手之間的差距已經拉開(見圖9)。因此,投資者在選擇所投資的行業和公司時眼光需要更加敏銳才行。

并購基金和alpha預期的興起(見圖10)

私募市場融資及這些基金最終的流向已經開始轉向并購。如圖10所示,2015-2017年間所募集的超過10億美元的基金中,并購基金占61%,2018年第一季度,該比例為81%。

這一趨勢將帶來兩大影響:第一,普通合伙人和有限合伙人都意識到,僅由beta 驅動的增長將無法滿足收益預期;第二,目前大量資金追逐并購拍賣,將推高交易估值。

 

獲取收益難度提升

交易機會挖掘能力的門檻會高出很多,因為在行業內部的關系和對本地情況的了解對于搜尋到交易機會而言越來越重要。

隨著經濟增速放緩,普通合伙人將無可避免地減少對beta 所驅動增長的依賴,轉而更多依賴于alpha 驅動的增長,以獲得期望回報。并購交易給予了普通合伙人創造更高水平回報所需的運營方面的控制權。

然而,部分中國的普通合伙人在這方面還沒有經驗,至少沒有過持續通過并購交易來創造收益的經驗。他們中多數還是新手,事實上,在2017年募集了并購基金或在2018年第一季度參與募集并購基金的普通合伙人中,有39%的人是首次接觸這類交易。

與此相關的是中國普通合伙人的任職期相對較短:美國創業分析公司Pitchbook 的數據表明,中國的基金平均年限只有10 年。因此,多數基金只經歷了經濟周期的增長階段,可能還未完全準備好迎接周期中不可避免的下跌。

讓情況進一步復雜化的是私募股權投資的退出路徑——從價值方面來看,2012-2014年中有44% 的退出投資是通過公開市場交易,2015-2017年的這一數字為15%。這一趨勢意味著,一旦公開市場變得更加兇險,普通合伙人以恰當估值適時退出將會受到進一步限制(見圖11)。

展望前路:GP八大能力建設

因此,為了能夠交付投資者預期中的回報,普通合伙人需要進一步提升其交易機會挖掘能力,擴大盡職調查范圍,采取更實操的運營方法來從交易中獲得價值,還要調整風險偏好適應類型更廣泛的潛在交易。

我們整理出了中國普通合伙人在制定戰略、組織和運營模式方面所需要進行的八大能力建設。

一. 拓寬交易機會挖掘范圍

盡管中國的普通合伙人仍繼續高度依賴于投資銀行主導的拍賣去尋找交易機會,但這一方法已經不夠用了。交易團隊需要在搜索范圍和挖掘方法方面采取更多的策略。他們需要更加深入地了解行業、內在價值鏈及其價值創造來源。他們同樣需要更加深入地理解行業生態系統內各領域參與者之間的關系,包括創業者、私人公司經理人、國有企業經理人和政府監管機構等。

二. 學會執行更加復雜的交易

為了從交易中獲得更多價值,中國的普通合伙人需要在更加復雜的交易中接受歷練,例如,為了讓運營困難的業務部門實現轉型,可將其分拆上市并注明回購條款;通過上市公司私有化實現更大程度上的轉型,同時避免公開披露細節的負擔;通過行業整合來鞏固市場份額并推動理性競爭;以及通過跨價值鏈的垂直整合來增加行業的價值份額。

三. 建立運營顧問團隊支持所投企業管理團隊

該顧問團隊不僅要為管理層提供建議和引導,還要與管理團隊一道負責涉及具體行業的深度運營。因此,該運營團隊不能僅限于聘請資深顧問,而是要形成一個新的模式,為所投公司構建運營操作方面的能力,這將要求該團隊集聚一批不同行業內的資深專家,覆蓋整個投資組合內的所有公司。

四. 在百日計劃外,制定運營與投資的工作指南

運營團隊和交易團隊應制定手冊,用于在所投公司執行快速變革并落實復雜的戰略行動。這樣的指南能讓普通合伙人在各投資領域的工作有的放矢。例如,經過充分測試后,減少間接支出的機制將會讓交易團隊更加從容,讓他們清楚具體可節約多少支出以及如何節約。如果指南詳細說明了如何設立獨立運營的公司并建立關鍵業務職能,那么投資者對于所要承擔的風險將心中有數。

五. 運營團隊應跨越被投企業的董事會直接監督日常運營

運營團隊不僅需要與管理團隊密切合作解決日常運營中的問題,還應該直接監督具體的交付項目,如運營資金合理化或外部花費削減等。運營團隊需要為實現運營結果承擔更多的責任,這對于實現投資收益目標至關重要。這對于壓縮從交易中獲取價值的時間而言意義重大,還能讓投資委員會時刻不忘肩上擔負的重大投資目標。

六. 創建跨運營及投資團隊的共同問責制

隨著投資目標的實現越來越多取決于運營轉型的成功與否,運營和投資團隊間的密切協同對于協調激勵措施及分配責任而言十分重要。在投資目標高度依賴于運營轉型時,甚至可以建立一支聯合團隊,負責評估交易、向投資委員會匯報進展并負責后續跟進和價值交付。

七. 在運營、投資團隊和投資委員會配備“中國通”

中國的商業環境非常獨特。有效運營需要對當地生態系統、關系網絡和監管環境有著深刻的理解。在全球普通合伙人將日益與中國當地普通合伙人競爭的環境中,僅運用全球范圍內通用的運營模型將不再有效、不再適宜。

八. 通過創新挑戰傳統并拓展投資選擇

想要創造高額回報需要普通合伙人挑戰主流傳統,采取創新方法。這可能包括擴張至傳統上由風投企業占據的領域(與風投企業拓展至私募股權領域的做法相似),還可以投資于全新的行業領域,或者如近期一名中國普通合伙人拓展到寵物護理領域那樣,自創一個生態系統。

過去10年見證了中國私募股權投資行業在強勁的宏觀經濟基礎面的驅動下強勢崛起。然而,隨著市場的變化,投資環境也將發生改變。投資者需要付出更多努力以挖掘交易機會并創造他們需要的回報。在這個競爭日趨白熱化的戰場上,那些擁有資源并下定決心徹底轉變其戰略、運營模式和投資方法的普通合伙人,更有可能在競爭中出奇制勝。

 

作者:

葉遠揚: 前麥肯錫全球資深董事合伙人

Oliver Ramsbottom: 麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司

Ivo Naumann: 麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司

Bharath Aiyer Sacha: 麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司

Debanwita Roy: 麥肯錫私募股權團隊資深行業分析師,常駐孟買分公司

Kiteny Chen:麥肯錫私募股權團隊行業分析師,常駐上海分公司

 

編譯:

徐曉琦(Xiaoqi Xu)為麥肯錫項目經理,常駐北京分公司;

田露(Rebecca Tian )為麥肯錫咨詢顧問,常駐北京分公司。

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卓越商業在中國: 頂尖包裝消費品公司的成功經驗 http://www.nehzjb.live/%e5%8d%93%e8%b6%8a%e5%95%86%e4%b8%9a%e5%9c%a8%e4%b8%ad%e5%9b%bd%ef%bc%9a-%e9%a1%b6%e5%b0%96%e5%8c%85%e8%a3%85%e6%b6%88%e8%b4%b9%e5%93%81%e5%85%ac%e5%8f%b8%e7%9a%84%e6%88%90%e5%8a%9f%e7%bb%8f%e9%aa%8c/ Thu, 08 Nov 2